第十二章 组织的变迁
第四部分组织的变迁与发展
第十二章组织的变迁
学时分配：3个学时
教学内容：
第一节组织变迁的性质
一、组织变革的原因
1．组织变革的外部环境
2．组织变革的内部环境
二、组织变革的阻力
1．个人方面
2．经济方面
3．工作方面
4．社会方面
三、消除阻力的方法
1．鼓励参与和积极沟通
2．群体动力的作用
3．正确对待不同意见
4．协商是解决利益纷争的有效工具
5．力场分析法
6．给予安全保障
7．变革推动者的作用
应该做的事情：
◆记住大多数人都是安于现状的。
◆在进行变革之前，要事先发出通知。
◆告诉雇员们，变革对他们是有利的。
◆要坦率、诚实地告诉雇员，所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。
◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。
◆权衡变革的成本和效益。
◆继续解决变革实施后仍存在的问题。
不应该做的事情：
◆不要假设，只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。
◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。
◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。
◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。
◆不要忽视这样的事实：大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。
◆如有必要，不要害怕妥协。
◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立，记住你要同这些人朝夕相处。
第二节组织变革的过程
一、准备与计划阶段
1．创造变革气氛
2．认清组织现状
（1）确诊问题，认识解决问题的必要性和迫切性
组织诊断分为三个步骤：第一，调查现状；第二，分析资料，确认差距；第三，界定问题，分析原因，确定目标
（2）制定解决问题的具体方案
变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题：
第一，谁（ｗｈｏ）。
第二，什么（ｗｈａｔ）。
第三，何时（when）。
第四，为什么（ｗｈｙ）。
第五，怎么样（ｈｏｗ）。
二、组织变革的内容
1、以人为中心的组织变革
以人为中心的变革致力于变革人员的态度，以此导致对人员行动方式的修正，从而达到提高工作效率的目的。
（1）在招收选拔新成员时严格标准。
（2）对组织成员进行各种训练，来改变他们的行动方式
2、以工作环境为中心的组织变革
管理人员希望通过工作环境的改变而带动人的行为的变化。这种方式忽视工作人员的态度，强调非人性的结构和程序的变革，以此来实现组织目标。
第一，精简机构与划小单位
第二，结构再设计或结构重组
第三，组织文化变革与滞后
三、试验与推广阶段
1、典型实验
注意三个问题:（1）选择适宜的试验地点和规模;（2）选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的变革气氛;（3）尽快实现变革成效。
2、全面实施
在大规模的全面实施过程中，由于涉及面更为广泛，面临的局势更为复杂，还会出现各种新情况、新问题，所以应该加强对实施过程的管理，直至实现预期的目标。
四、评价与巩固阶段
1、评价和监控
变革方案的实施可能出现两种倾向：一是执行偏离了方案；二是方案偏离了实际，可能原方案有重大错误，也可能原方案正确，但主客观条件发生了重大变化，使原方案与实际不相符。
2、巩固和稳定
为保证变革结果的巩固和稳定,需要采取合适的行为强化措施,使希望的行为更经常、更可能地发生,不希望的行为得到避免直至完全克服.从而长久保持新的组织状态。
第三节组织变革的方式
一、量变式与质变式
按照变革的程度，组织变革方式分为两种：量变式是以改变组织机构和人员的数量为主的一种变革方式。变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少管理人员等。
质变式是以解决组织的深层次问题有重点的、能使组织效能和内部关系发生根本变化的一种变革方式。针对质变的广度区分，可以是局部性的，也可以是全局性的。
二、正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种：
正式关系式，即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对象。
非正式关系式，是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。人员式是以改变组织成员的知识、技能、态度和价值观等为对象，具体变革策略包括各种管理发展和教育培训计划。
三、主动思变式和被动应变式
按照变革的力量来源不同，组织变革区分为两种：
主动思变式的动力来源于组织内部，而且是在事先预见的基础上作出变革的决策。
被动应变式是在迫于外部压力的情况下产生的，如由于经济绩效不佳的压力以及宏观行政干预和政治环境的压力而进行的组织变革，都是被动的而不是主动的，是应变而不是思变。
四、突变式和分段发展式
按照变革的进程，组织变革区分为两种:
突变式是在短时间内一次性地变革组织。这种变革方式雷厉风行、一次到位，解决问题迅速，但由于涉及面广，速度猛，容易引起社会心理震荡，并招致成员抵制。
分阶段发展式既不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在对组织现状和内外条件的全面论断及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。
五、强制式、民主式和参与式
按照变革方案的形成过程，组织变革区分为三种：
强制式是指变革涉及者不参加变革方案的制定过程，这样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。
民主式是与强制式截然相反的方式，指在变革有关人员相互协商的基础上形成变革方案。参与式，亦称民主集中式，是在变革方案形成过程中既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快地形成统一的方案。
六、自上而下式、自下而上式和上下结合式
按照变革起始，组织变革可分为三种方式：自上而下式是指先从变革中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。自下而上式则是先从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。上下结合式，即对组织的上下各方面同时进行组织变革。
第四节组织变迁应注意的问题
一、变革的措施问题
1.切勿把手段当成目的
2.防止急噪冒进
3.增进组织成员之间的沟通，避免损失信息
4.充分认识制度化结构的重要性
5.要针对实际情况，提出适当的变革措施，不能过分依赖咨询专家的意见。
二、变革的观念问题
1.组织规模不是越大越好
2.组织规则并不是越严密越好
3.组织结构的优劣并非以效率为绝对标准
思考题：
1.怎样理解组织变迁的动力根源？
2.试述组织变迁的阻力及消除阻力的方法。
3.简述组织变迁过程中应注意的问题？
作业题（参阅附录）：
（1）调整组织结构与组织管理是什么样的关系？
（2）怎样确定调整组织结构的时间表？
（3）决定组织变革的因素包括哪些？
（4）微软公司的每一次组织变革都推动了公司的快速发展，它对我国同类企业的发展有何借鉴意义？
组织文化与组织变革案例
案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专
12第十二章 组织变革
第十二章组织变革 第一节组织变革的动力 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统,它会随着环境的变化发生变革,具有变动性；同时组织变革又是发生在组织内部的，这个组织仍处在持续存在的过程中，仍保持着组织的形态和特性，具有稳定性。变动性和稳定性是组织的基本属性。 一、组织变革的概念 越来越多的组织面对着动荡的变化的环境，就要求组织适应这样的环境。“不变革则灭亡”这是全球管理者们共同的呼声。 组织变革（Ｏrganization Change，简称ＯＣ）的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势下新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机的结合起来。 组织变革狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。 二、变革的动力 （一）劳动力的性质 １.文化方面更为多元化 ２.专业人员的数目增加 ３.许多新就业者技术水平不足 ４.（劳动力的自由流动） 组织中的人力资源政策和实践必须加以改变，组织在培训方面加大投资。 （二）技术使得工作和组织发生变化 １.电脑速度更快，价格更低 ２.新型移动通讯设备 ３.人类基因编码的破译 （三）经济的冲击 １.计划经济向市场经济转变 ２.加入ＷＴＯ ３.新型ＩＴ产业的兴起 ４.基础建设加快，持续的房地产投资开发热 （四）竞争 １.全球的竞争对手 ２.收购与兼并 ３.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场。加速生产运作、缩短产品周期，要有灵活性。 （五）社会行为价值观念 １.消费者价值观和需求的变化（理性消费转向情感消费） ２.持续的民工潮 ３.网上聊天室 （六）世界政治 １.苏联解体，东欧剧变（信仰危机） ２.中国改革开放 ３.中东形势动荡 ４.世界范围的反恐（预警机制建立，员工的安全感） 三、推行有计划的变革 组织变革不是指组织中一些意外出现的状况，而是主动的有目的的变革活动。
第六章组织与组织变革试题
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1. 管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A 结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2. （）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B 巴纳德 C 弗兰奇&雷文 D 法约尔 3. 关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B 产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4. 组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B 组织环境 C 组织战略 D 产业状况 5. （）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B 事业部制 C委员会 D 任务小组 6. （）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B 任务小组 C股东委员会 D 虚拟企业 7. 在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做 （）。 A非正式组织 B 群体 C 非正式网络
D 小集团 8. 着名的“解冻一一变革一一冻结一一解冻……”的三阶段理论是（）提出的 A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9. （）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B 机械机构 C 无机机构 D直线结构 10. 设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B 组织变革 C 结构设计 D 结构调整 11. 在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B 正规化 C 集权化 D 分化度 12. 集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B 无关 C 基本等同 D 相对 13. 在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。 A孔茨 B 法约尔 C 钱德勒 D 韦伯 14. （）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B 矩阵型结构 C 企业集团 D 事业部型结构 15. （）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B 直线职能型结构 C委员会结构
组织文化与组织变革案例
组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产
十二章 行政组织变革的一般规律
行政组织理论 主讲老师：杨建成 第十二章行政组织变革的一般规律 第一节行政组织变革的原因与征兆 一、行政组织变革的外部原因 引起行政组织变革的外部因素有许多，可概括为如下几个方面： (一）社会形态的变迁引发行政组织的变革 社会形态的变迁是指社会结构、社会制度等方面的变化与演进，它对行政组织的特征、规模和管理方式均会发生显著的影响。美国行政学者雷格斯在《行政生态学》一书中比较系统地论述了社会形态的变迁对行政组织制度和管理方式的影响。社会形态决定着行政组织的规模和独立性，社会形态的变迁决定着行政组织的发展和变化。 (二）经济类型的转换、经济体制的转轨导致行政组织的变革 经济职能的增加永远是行政组织变革的根本动因。随着人类社会从自给自足的自然经济形态，发展到商品经济、市场经济时代，作为公共管理组织的行政组织也处在不断的变革之中。 经济体制的转轨对行政组织变革的影响也是非常显著的。在有些发展中国家，随着计划经济体制向市场经济体制的转轨，原有的大政府模式的行政组织也日益受到质疑,行政组织的大包大揽、无所不包、无所不能的神话逐渐被打破，建立一个适应市场经济体制的廉价、精干、高效、灵活的行政组织体系日益成为公众的呼声。可以说经济体制的转轨只是一系列变革的开始，它正在引发一轮又一轮日益高涨的行政组织变革浪潮。 (三)政治制度的更迭导致行政组织的变革 政治制度的更迭表现在质变和量变两个方面。政治制度的质变，是指新的政治制度代替旧的政治制度，是制度性质的根本性变化，它决定着行政组织为谁服务的问题。此时，行政组织的变革更多地表现为制度的重新设计与确立。政治制度的量变，是指在根本政治制度不变的前提下,某些具体政治制度的变动。无论政治制度的质变还是量变,都会引起行政组织相应的调整和变动，对行政组织的职责深度、权限范围、独立程度等发挥着深刻而具体的影响。 (四)社会发展程度促进或制约行政组织的变革 社会发展程度可从四个方面来衡量：一是社会企事业组织的发育、独立和成熟程度；二是社会群团组织的独立程度和参与意识；三是大众传播媒介对社会的介人程度和自身的现代化程度；四是公民素质的高低。它们都会从不同侧面、在不同程度上影响到行政组织的变革。1.社会企事业组织一方面受到政府管理体制的制约和影响，另一方面又给政府管理以巨大的反作用。政府对企事业单位有监督、协调、管制的权力，同时这种权力也受到企事业单位本身的独立自主程度及其运行机制的制约，从而影响到行政组织的结构、职责、权力和管理方式。 2.社会群团组织的兴起和独立，是民主政治发展的产物和标志。随着社团组织的独立性、自由度、参政程度的提高，它会在政府行政组织的外围形成强大压力，从而影响到行政组织的价值取向、职能行使、机构设置、管理方式等方面。 3.大众传播媒介，如言论、新闻、出版事业的自主性和自由度，传播手段的现代化程度，传播的广度和深度，会促进行政组织自律意识的形成，进而养成公正行政、公开行政的民主管理方式。 4.公民文化素质的高低、政治意识、民主参与意识的强弱，对宪法、法律的尊重程度，对在国家政治生活中占主导地位的意识形态、思想观念的信仰程度，都将影响到公民对行政组织目标的理解和认同，影响到行政组织的动员能力和号召力，影响到行政组织职责权限的构架和行使。
组织行为学组织变革与组织发展一
组织行为学- 组织变革与组织发展（一） （总分：100.00 ，做题时间：90 分钟） 一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00） 二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00） 1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___ （分数： 1.00 ） A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈 B. 变革的速度更快，周期更长 C. 变革的范围更广，数量更多√ D. 变革的内容更彻底，效果更显著 解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。（2）变革的范围更广、数量更多。（3）变革的内容更深刻、更彻底。 2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ） A. 依赖性心理 B. 保守性心理√ C. 习惯性心理 D. 求稳性心理 解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。 3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___ （分数： 1.00 ） A. 降低变革压力的强度 B. 降低变革阻力的强度或稳定性√ C. 增大变革阻力的强度 D. 变变革的压力为变革的阻力 解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。 4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_ （分数： 1.00 ） A. 安全性心理 B. 保守性心理 C. 求全性心理 D. 求稳性心理√ 解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。求稳性也是指心理上的惰性。这种惰性主要表现在顽强的守旧心理定势，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念，新方法格格不入。
管理学 组织变革与组织文化同步练习题范文
题步练习文化同八组织变革与组织项目 一．单项选择题 与工作再设计等其他结构）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务1．对（ 参数的变化。技术与任务结构 D.人员 B.目标 C.A.）2．组织在解冻期间的中心任务是（的观念和态度 B.改变员工原有A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制变革驱动力和约束力的平衡 D.C.使新的组织状态保持相对的稳定。）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3．（文化价值 D.竞争 C.利益A.变革 B.．被称为“软文化”的是（）4 D.组织文化 C.精神文化 A.侠义的文化 B.物质文化）5．组织文化的核心和主体是（精神层D.C.道德规范 A.物质层 B.制度层 ）．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ 6价值观念 D. B.物质层C.精神层A.制度层）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。．（ 7 D.组织素养 C.组织精神 A.组织的价值观B.伦理规范洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们8．在某条交通流量很大的公路上，由于山有的去寻找清理工具，有的很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助， 展工作。对于上述司机们的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开）（行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? 的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同A.他们只是一个临时性 效的分工。企业领导如果B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有，一定会提高组织的工作效率经常营造出紧急事件 情况发生，因此在招聘员都具有奉献精神，否则就不可能有这样的C.受困的司机中大部分精神放在首位工时应把员工的奉献组合成了有机的整体形成了一个组织，他们为实现共同目标而这些司机事实上已经D. 年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创学员小王，1995 9．某大学毕业的一名 MBA年来，小王工作热情很高，全身心地投入，H 省担任销售主管。几建不久，小王被分配到 年小王再次被提升为大区主管，负责指长，小王也被连续提升。1998 销售业绩连年快速增离开公30 万元。但最近，小王却准备挥 7 个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪说缺少们询问原因时，小王总是解释说：现在我所在的这家公司可以司，另谋高就。同学 ，你能了。根据小王的说法谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件）对他所在公司的发展情况作何判断? （，因为公司失去了创业初期的活力A.公司的发展潜力不大有了较健全的组织体系和制度规范B.公司已经步入正轨，机D.公司会面临人才危C.无法做出判断 ）组织更多地进行集权而不是分权？（ 10．下面哪一条促使培养后备管理人员 B. A.决策信息的广泛性 D.组织命令的统一性 C.企业规模的扩大 人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列11．在跨国合作中，）（交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾A.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突B.活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦C.交往双方因语言、生起的冲突D.交往双方因不同而引
第十二章 组织的变迁
第四部分组织的变迁与发展 第十二章组织的变迁 学时分配：3个学时 教学内容： 第一节组织变迁的性质 一、组织变革的原因 1．组织变革的外部环境 2．组织变革的内部环境 二、组织变革的阻力 1．个人方面 2．经济方面 3．工作方面 4．社会方面 三、消除阻力的方法 1．鼓励参与和积极沟通 2．群体动力的作用 3．正确对待不同意见 4．协商是解决利益纷争的有效工具 5．力场分析法 6．给予安全保障 7．变革推动者的作用 应该做的事情： ◆记住大多数人都是安于现状的。 ◆在进行变革之前，要事先发出通知。 ◆告诉雇员们，变革对他们是有利的。 ◆要坦率、诚实地告诉雇员，所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。
◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。 ◆权衡变革的成本和效益。 ◆继续解决变革实施后仍存在的问题。 不应该做的事情： ◆不要假设，只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。 ◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。 ◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。 ◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。 ◆不要忽视这样的事实：大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。 ◆如有必要，不要害怕妥协。 ◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立，记住你要同这些人朝夕相处。 第二节组织变革的过程 一、准备与计划阶段 1．创造变革气氛 2．认清组织现状 （1）确诊问题，认识解决问题的必要性和迫切性 组织诊断分为三个步骤：第一，调查现状；第二，分析资料，确认差距；第三，界定问题，分析原因，确定目标 （2）制定解决问题的具体方案 变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题： 第一，谁（ｗｈｏ）。 第二，什么（ｗｈａｔ）。 第三，何时（when）。 第四，为什么（ｗｈｙ）。 第五，怎么样（ｈｏｗ）。 二、组织变革的内容
组织行为学第12章 组织变革与发展
第12章组织变革与发展 第一部分本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.消除变革阻力的措施 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性， 从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性， 转变认识，消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够 为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些 受到变革影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给
组织与创新组织变革与发展
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化
组织变革与管理讲解
組織變革與管理 講師：廖年明 ~組織變革是一點切入，全面展開，永續進行~
變革流程圖 ~因地制宜，因時而異~
變革管理課程設計
組織變革一二廖年明 對台灣的金融業而言，這是一個向上提昇或是往下沉淪的關鍵時代，以下就是一家傳統銀行進行企業變革的故事。 這家銀行首先進行策略變革，將過去儲蓄銀行的定位轉為理財銀行，將賺利差的獲利模式轉為賺服務費，或是commission，同時以CRM系統(customer relationship management)進行一對一行銷，依客戶的最終產出價值做分級服務，許多客戶做夢也想不到自己可以到VIP room接受超級的Banking Service. 這家銀行的經營轉變，使它脫離白熱化競爭的亂集團，或許你以為是它的競爭策略驟效了，然而這些策略的發揮卻需要有文化來配合，因此它們開始戮力於塑造「活力」「創新」「獲得客戶敬重」的文化，開始發展活力，創新的文化，是因為他們需要在投資管理，風險管理，現金管理有更多的產品及服務創意，「獲得客戶敬重」讓員工走出「以客為尊」的壓抑心理，我們獲得客戶敬重，是因為我們專業，親切的服務，
超值的服務可以讓我們有條件去選擇客戶，這樣的經營理念，獲得全行員工的熱烈認同，紛紛投入組織再造的行列。 為了落實策略，發展文化，這家公司在結構上也同時展開變革，除了導入CRM系統，同時在績效，昇遷制度上也做了大幅調整，變得更務實導向，同時新任的主管都是能投善打，不僅要達成還要談發展，更要能實踐公司的核心文化。 從這個故事不知各位是否已明瞭組織變革就是上下其手，左右開弓，它是在指揮交響樂，而不是在演奏一項樂器。 組織變革=策略變革+文化變革+結構變革
第十章组织变革与组织文化
第九章组织变革与组织文化 1、教学目的 本章要解决的主要问题： （1）组织变革的含义及原因 （2）组织变革的类型、目标及内容 （3）组织变革的过程、程序、原则 （4）组织变革的阻力及管理 （5）组织变革的压力及管理 （6）组织的冲突及管理 （7）组织文化的概念及特点 （8）组织文化的结构与内容 （9）组织文化的功能与塑造 2、教学方法与手段 采用课堂教学与讨论相结合的方式。 3、学时分配 4学时 4、重点与难点 本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。 5、作业布置 阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？ 6、辅导安排 随堂辅导 7、教学内容 第一节组织变革的一般规律 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 一、组织变革的动因 在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面： 1、外部环境因素 从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。 （1）经济变化对组织的影响。 主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲
第10章 组织变革与组织文化同步练习
第十章组织变革与组织文化同步练习 双击自动滚屏发布者：admin 发布时间：2008/5/18 阅读：6774次 第十章组织变革与组织文化 一、单项选择题 1、对（C ）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2、组织在解冻期间的中心任务是（B ） A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 3、（B ）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 4、被称为“软文化”的是（C ） A.侠义的文化 B.物质文化 C.精神文化 D.组织文化 5、组织文化的核心和主体是（D ） A.物质层 B.制度层 C.道德规范 D.精神层 6、组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（B ） A.制度层 B.物质层 C.精神层 D.价值观念 7、（C ）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。 A.组织的价值观 B.伦理规范 C.组织精神 D.组织素养 8、在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们
很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? （Ｄ） A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同 B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体 9、某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说："现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。"根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? （Ｂ） A.公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力 B.公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范 C.无法做出判断 D.公司会面临人才危机 10、下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权？（D ） A.决策信息的广泛性 B.培养后备管理人员 C.企业规模的扩大 D.组织命令的统一性 11、在跨国合作中，人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列（ A ） A.交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾 B.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突 C.交往双方因语言、生活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦 D.交往双方因不同而引起的冲突 12、面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并：（ A ） A.进行组织变革 B.保护组织稳定 C.减少环境变化 D.推动环境变化
讲义 第十二章 组织变革与组织文化
第十二章组织变革与组织文化 第一节组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 1、组织变革必要性的简要分析 ?影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) ——《公司再造》（哈默&钱比曾） ?组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 ?组织变革的根本目的就是提高组织的效能 2、组织变革的动因 ?外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 ?内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 二、组织变革的类型和目标 1、组织变革的类型： ?战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 ?结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 2、组织变革的目标： ?使组织更具环境适应性 ?使管理者更具环境适应性 ?使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容 ?对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 ?对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 ?对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化
第二节管理组织变革 一、组织变革的过程与程序 1、组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段： ?解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ?变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ?再冻结阶段：变革后的行为强化阶段 2、组织变革的程序 ?组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：（略） 二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革中的阻力： 1.个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响 2.团体阻力： 组织结构变革的影响 人际关系调整的影响 （二）消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理 1、压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2、压力的起因： 组织因素 个人因素 3、压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应 4、压力的解释： ?对员工而言： 如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的 如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的 ?对组织而言： 改善组织沟通 减少不确定性 建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致 四、组织冲突及其管理 ?冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行
组织变革的阻力及克服 文档
组织变革的阻力及其对策分析 摘要：随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革，组织变革和人员变革。以适应不断变化着的内外环境。然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力。 一、组织变革的阻力及其来源 组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。 组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境，阻碍企业可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然回涉及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。因此，必然会遭到来自企业各个方面的阻力。 1、个人层面 人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。 2、组织层面 在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。 二、组织变革阻力产生的原因 （一）企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。 一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。但是，组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由
组织变革与组织文化
组织变革与组织文化 本章纲要 本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。 本章知识脉络结构图 重点知识梳理 一、组织变革的含义 组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C 力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要） 组织变革与组织文化 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 ?组织变革动因 ?组织变革类型 ?组织变革目标 ?组织变革内容 ?组织变革过程与程序 ?组织变革阻力及其管理 ?组织变革中的压力及 其管理 ?组织冲突及其管理 ?组织文化的概念 ?组织文化的特征 ?组织文化的结构内容 ?组织文化的功能、塑造
二、组织变革的动因 （1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。 （2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。 三、组织变革的类型 （1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革； （2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 （3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造； （4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。 四、组织变革的目标 （1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。 五、组织变革的内容 （1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 六、组织变革的程序 （1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。 七、组织变革中的压力