企业并购的模式和策略研究.
企业并购策略研究报告：分析企业并购的策略与方法
企业并购策略研究报告：分析企业并购的策略与方法1. 什么是企业并购策略企业并购策略是指企业在实施并购活动时所采取的计划和方法。
企业并购是指一家企业通过购买或合并其他企业来实现战略目标的行为。
2. 为什么企业进行并购企业进行并购的目的可以是多样化的。
一些常见的动机包括扩大市场份额、增加产品线或服务范围、获取技术或知识产权、降低成本、实现规模经济、提高竞争力、进入新市场等。
并购也可以帮助企业在竞争激烈的市场中增加竞争优势。
3. 企业并购的策略分类企业并购策略可以根据不同的准则进行分类。
以下是一些常见的分类方式：3.1 市场导向策略：企业基于市场需求和竞争环境制定的并购策略。
例如，企业可能选择并购拥有先进技术或广泛市场渠道的竞争对手，以提高自身市场份额和竞争力。
3.2 资源导向策略：企业基于资源和能力的匹配性制定的并购策略。
企业可能选择并购拥有关键资源或能够补充其短板的企业，以提高自身综合实力。
3.3 组织结构导向策略：企业根据组织结构和文化的匹配性制定的并购策略。
企业可能选择并购与自身组织结构和文化相符合的企业，以便更好地整合和协同工作。
3.4 国际化策略：企业基于国际市场扩张的需求制定的并购策略。
企业可能选择并购进入新的国际市场或加强在特定国际市场的地位。
4. 企业并购的方法企业并购的方法可以分为以下几种：4.1 股权并购：通过购买目标公司的股权来实现并购。
这可以包括购买目标公司的全部股权或部分股权。
4.2 资产并购：通过购买目标公司的资产来实现并购。
这可以是购买目标公司的全部或部分资产，例如生产设备、知识产权等。
4.3 合并：指两个或更多企业合并成为一个新的实体。
在合并中，原有企业的股权结构可能会发生变化。
4.4 收购：指一家企业购买另一家企业的全部或部分股权或资产，从而获得对目标公司的实际控制权。
5. 企业并购策略的成功与挑战成功的企业并购策略需要综合考虑多个因素，包括目标公司的适配性、整合能力、财务可行性、法律合规性等。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
企业并购实施方案研究报告
企业并购实施方案研究报告企业并购实施方案研究报告一、引言企业并购是指两个或多个企业将全部或部分资产合并在一起的行为。
这种行为既可以是出于战略考虑，也可以是出于经济利益的考虑。
本报告旨在研究并购实施的方案，以提供决策参考。
二、背景分析1. 市场环境：当前，市场竞争激烈，企业间的竞争越来越激烈，企业并购成为一种常见的增长方式。
2. 公司状况：本公司是一家规模较小的公司，面临着市场份额不足、资金压力、技术落后等问题。
三、目标确定1. 提高市场份额：通过并购实施，增加市场份额，提高公司的竞争力。
2. 解决资金压力：通过并购，吸收对方企业的资金，解决公司的资金压力。
3. 引进先进技术：通过并购，引进对方企业的先进技术，提升公司的技术水平。
四、并购策略1. 战略选择：选择与本公司相互补充、有较强实力和技术实力的企业进行并购。
2. 风险评估：对目标企业进行风险评估，包括财务状况、经营状况、技术实力等方面的评估。
3. 谈判方式：根据目标企业的情况，选择友好并购或敌意收购的方式。
4. 并购价格：根据目标企业的估值，确定并购价格，确保价格合理、公平。
5. 并购合同：制定并购合同，明确双方的权利义务，确保并购的顺利进行。
五、并购流程1. 筹备阶段：（1）确定并购目标和策略，制定并购方案。
（2）进行尽职调查，了解目标企业的情况。
（3）进行财务规划，筹备资金。
（4）制定沟通方案，与目标企业进行接触。
2. 谈判阶段：（1）开展谈判，商讨并购细节，包括价格、股权结构、管理层安排等。
（2）达成协议，签订意向书。
3. 审批阶段：（1）取得并购方案的内部批准。
（2）向相关政府机构进行申请，取得合并审批。
4. 实施阶段：（1）完成所有交易手续，进行交割。
（2）制定整合计划，进行企业整合。
（3）管理层过渡，确保顺利过渡。
5. 跟进阶段：（1）进行并购后的评估，总结经验。
（2）解决并购过程中出现的问题，确保并购的效果。
六、风险控制并购实施过程中，存在一定的风险，如财务风险、监管风险、文化融合风险等。
企业并购研究范文
企业并购研究范文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为企业发展的一种常见战略选择。
企业并购是指两个或多个企业合并，或者一个企业收购另一个企业的行为。
通过并购，企业可以快速扩大规模、拓展市场、增加竞争力，获得产品、技术、人才等资源，从而实现更快速、更稳定的发展。
企业并购的研究可以从多个角度展开。
首先，通过研究并购的动机，可以更好地理解企业为何选择并购作为发展策略。
例如，一些企业可能因为市场机会而进行并购，希望通过收购一些公司来进入新的市场或行业。
另一些企业可能选择并购来实现垂直整合，即控制供应链上下游的环节，以降低成本或提高产品质量。
还有一些企业可能通过并购来实现水平整合，即合并同一行业内的竞争对手，以增强市场份额和竞争优势。
其次，研究并购的实施过程有助于了解并购的成功与否。
并购的过程包括策略选择、目标选择、谈判、实施和整合等多个环节。
其中，谈判是整个并购过程中最核心且最困难的一环。
在谈判中，双方需要就估值、股权结构、管理层安排等问题进行艰难的协商。
研究并购的实施过程，可以帮助企业更好地把握谈判技巧和策略，并减少并购过程中的风险和挑战。
此外，研究并购的绩效评估也是一个重要的研究领域。
根据统计数据，有相当一部分并购交易并没有实现预期的效果，甚至导致企业的财务状况更加糟糕。
因此，评估并购的绩效，可以帮助企业更好地理解并购对企业价值的影响，并为未来的并购决策提供借鉴。
最后，研究并购的影响因素也具有重要意义。
并购双方的企业文化、组织结构、管理体系等因素，都可能对并购的实施和整合造成影响。
研究并购的影响因素，可以帮助企业更好地解决并购中的人力资源、文化融合、管理合并等问题，提高并购的成功率。
总之，企业并购作为一种常见的发展策略，已经成为企业管理和战略研究领域的重要热点。
通过对企业并购的研究，可以更好地理解并购的动机、实施过程、绩效评估和影响因素，为企业并购决策提供理论和实践的指导。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
企业并购策略模式及税务筹划
企业并购策略模式及税务筹划1. 引言企业并购是当前全球范围内最为普遍且具有重要意义的商业活动之一。
随着市场的竞争日益加剧，许多企业通过并购寻求更大的发展空间和更强的市场竞争力。
而在企业并购过程中，税务筹划则成为了一项重要的考虑因素。
本文将介绍企业并购的策略模式，并重点探讨如何通过税务筹划实现并购的最佳效益。
2. 企业并购的策略模式2.1 垂直并购垂直并购是指企业在产业链上下游进行并购，以增强企业的供应链能力或销售渠道。
通过垂直并购，企业可以实现资源整合，降低成本，提高效益，并加强对整个产业链的控制。
2.2 水平并购水平并购是指企业在同一产业内对同类型企业进行并购。
通过水平并购，企业可以扩大市场份额，增加市场竞争力，并实现生产规模的优化与经济效益的提升。
2.3 跨界并购跨界并购是指企业通过对不同行业的企业进行收购，开拓新的业务领域。
通过跨界并购，企业可以获得新技术、新产品或新市场，实现多元化经营和风险分散。
3. 税务筹划在并购中的应用3.1 税务尽职调查税务尽职调查是企业在并购过程中的一项重要任务。
通过对目标企业的税务状况进行全面调查，可以识别潜在的税务风险，并基于调查结果进行筹划。
3.2 合理利用税收政策税收政策对企业并购具有重要影响。
企业在并购前可以合理规划交易结构，利用税收政策减少税负或获得税收优惠，提高并购的经济效益。
3.3 资产重组与税务优惠在并购中，企业可以采取资产重组的方式来实现税务优惠。
通过将不同类型的资产进行整合、置换或处置，可以有效地优化企业的资产结构，降低税负，并获得税务优惠。
3.4 合理安排并购结构在并购过程中，企业可以通过合理安排并购结构，如全部现金交易、股权置换等方式，来最大程度地降低税务负担，实现税务筹划的最佳效果。
4. 结论企业并购是一项复杂的商业活动，在进行并购时，合理的策略模式和税务筹划是至关重要的。
垂直并购、水平并购和跨界并购等策略模式可以根据企业的需求和目标进行选择。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
企业并购模式研究(有案例)
企业并购模式研究(有案例)
企业并购模式是指公司通过收购或合并其他公司的股份、资产或业务，以实现企业业务扩展、降低成本、提高竞争力等战略目标的一种方式。
以下是几种常见的企业并购模式及其案例。
1. 垂直整合并购模式
垂直整合并购模式是指企业通过收购或合并同一供应链上的公司，以实现业务链条的延伸或完善。
美国的沃尔玛公司就采用了这种模式，其收购了供应商、销售商等多种类型的企业，将自身发展成为全球最大的零售商之一。
2. 水平整合并购模式
水平整合并购模式是指企业通过收购或合并其他同行业公司，以扩大市场份额、提高产品质量和服务水平等。
2018年，广告巨头WPP公司对印度第二大广告公司合并，进一步加强了其在印度市场的领先地位。
3. 跨界整合并购模式
跨界整合并购模式是指企业通过收购或并购与其主营业务不同领域的公司，以实现战略转型或业务多元化。
比如，沃达丰公司收购了英国的电视运营商Sky，在电信业务基础上拓展了媒体相关业务。
4. 被动式整合并购模式
被动式整合并购模式是指企业借助其他公司的业务合并或破产清算过程中收购公司的资产或业务。
例如，在美国航空业的高峰时
期，美国航空公司曾以低价收购多家破产的航空公司的资产和呼号。
（以上均来源于网络资料）
综上所述，企业并购模式可以根据目的和方式的不同分为多种
类型，企业在选择并购模式时需要结合自身情况和市场需求，谨慎
做出决策。
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企业并购的模式和策略研究【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。
和内部资本积累相比 ,有着无可比拟的优越性。
在经济全球化和世界性结构调整的背景下 ,并购活动日渐频繁。
本文通过系统分析企业并购的模式和策略 ,以期给中国企业并购提供些许借鉴。
【关键字】企业并购并购模式并购策略一、企业并购的涵义在西方成熟的市场经济国家 ,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式 , 它是兼并与收购的简称，即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A。
其中，Merger译作“合并”指,两家以上的公司合为一家公司 ,原来公司的权利和义务由存续（或新的公司承担。
《大不列颠百科全书》对 Merger —词的解释是：指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
” Acquisition^作收购”是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产 ,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。
企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式 ,达到控制另一方股份或资产 ,以实现企业控股权转移。
它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本 ,促进企业快速发展的有效方式 ,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。
随着全球经济一体化的发展 , 企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。
二、企业并购条件及重要性从 20世纪 60年代至今 ,全球已经发生了 5次大的并购重组浪潮。
当前 ,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。
近年来,中国企业间的并购活动日益频繁 ,过去 5年内中国企业并购额以年 7%的速度增长 ,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最 ,表明中国正成为世界投资热点。
但中国目前以并购方式引进外资只占 5%。
因此 ,中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。
通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式 ,从战略上调整国有经济布局和结构 ,是经济体制改革的一项重要内容 ,也是深化国有企业改革的一项重要措施。
2003年中国企业联合会推出的中国企业 500强中 ,国有企业及国有控股企业共 368 家,占总数的 73.6%,资产占总数的 96.4%,利润占总数的 85.4%。
随着时间的推移 ,跨国公司越来越适应中国的市场 ,呈现全方位进入的态势。
在这种背景下 ,中国企业应该有紧迫感 ,应该在战略策略上积极应对 ,主动参与竞争 ,并通过并购重组来加快自身的发展。
我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。
可以说 ,国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。
战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。
由此可见 ,中国企业需要并购 ,尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。
并购是中国经济发展的必然选择。
要调整国有经济结构 ,就必须对社会资源进行重新优化组合。
目前我国企业并购的动机主要有 :其一 ,现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。
其二 ,优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。
其三 ,企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。
其四 ,调整产业结构 ,防止和消除重复建设。
三、企业并购的四个阶段企业并购分为四个阶段:并购前阶段,基础建设阶段,快速整合阶段,融合阶段。
企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。
并购要认真分析并购双方的文化差异 ,制定相关的战略解决差异 ,实现并购的目标。
并购前企业通常要做的事有两方面 :首先 ,要做全面的审慎调查。
审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面 ,尤其是文化方面是否能相互融合 ,这些因素会影响整合后企业的价值实现。
思科系统公司 ,是一家网络设备制造公司 ,提供网络信息系统有效流动的硬件和软件。
思科公司从1993 年收购第一家公司crescendo后，便开始了大规模的收购活动，十多年间收购了70多家大小公司。
它在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素 ,思科公司因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。
其次 ,在并购前两家公司就应成立并购研究小组 , 分析并购的可台旨胜、未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。
基础建设阶段是一个企业进行并购的基础 ,企业怎样管理新公司 ,使新公司快速的融合到本公司中去 ,这就需要企业在实施并购前做好充分的准备 ,切实了解目标公司中哪些高新技术是本公司所缺少的 ,做出准确的评估 ,正确评估这些技术的商业价值以及分析这些技术联盟中相关条款对未来的并购的影响 ,是在收购前需要解决的问题,而这些问题并不是简单地通过中介机构帮助完成的。
在企业并购战略中的核心问题就是快速整合阶段 ,并购中的整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排 ,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。
并购时的文化整合成为十分重要的环节。
所谓文化整合,是指“两个企业并购后, 解决由于直接接触而易产生的矛盾的过程”。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合,企业通过对产生文化冲突可能性的评估 ,测量与未来合作伙伴之间的文化差异 , 来确定这种差异带来的风险和成本 ,从而制定应对的计划。
在企业文化整合时一定要关注企业的文化内涵。
企业并购的最终价值观只有通过整合才能实现,如果两家企业文化不兼容,不管事前描述的多么美好,并购后的结果肯定令人失望。
并购后,企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。
因为任何一家企业,在其连续的生产经营活动中 ,都会形成具有特色的企业文化。
这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的 ,并不断地随着企业的发展而发展着。
它贯穿在企业日常生产经营活动之中 ,深入到企业员工的精神之中 ,指导着他们的日常工作。
四、企业并购模式企业的并购有多种模式 ,从不同的角度有不同的分类方法 ,下面分别从并购双方所处的行业、并购的支付方式、并购得动机、并购的方式进行分类。
(一企业并购从行业角度划分 ,可将其分为以下三类 :1、横向并购。
横向并购是指处于同行业。
生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。
这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中,迅速扩大生产规模 , 降低生产成本 ,消除竞争 ,提高市场份额 ,增强企业的竞争能力和盈利能力。
2、纵向并购。
试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的并购。
其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购,从而实现纵向一体化。
纵向并购除了可以扩大生产规模 ,节约共同费用之外 ,还可以促进生产过程的各个环节的密切配合 ,加速生产流程 ,缩短生产周期 ,节约运输、仓储费用和能源。
3、混合并购。
是指处于不同产业部门,不同市场,且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。
混合并购的主要目的是分散经营风险,提高企业的市场适应能力。
包括三种形态 :(1 产品扩张性并购 ,即生产相关产品的企业间的并购 ;(2 市场扩张性并购,即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的并购 ;(3 纯粹的并购 ,即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的并购。
混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险,另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。
(二按企业并购的付款方式划分 ,并购可分为以下多种方式 :1、用现金购买资产。
是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产 ,以实现对目标公司的控制2、用现金购买股票。
是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。
是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。
此种并购方式又称“换股”。
一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票,通常要达到控股的股数。
通过这种形式并购 ,目标公司往往会成为并购公司的子公司。
5、债权转股权方式。
债权转股权式企业并购,是指最大债权人在企业无力归还债务时 ,将债权转为投资 ,从而取得企业的控制权。
我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来 ,资产管理公司进行阶段性持股 ,并最终将持有的股权转让变现。
6、间接控股。
主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。
例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂 ,从而持有双鹤药业 17524 万股 ,占双鹤药业总股本的 57.33%, 成为双鹤药业第一大股东。
7、承债式并购。
是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。
此类目标企业多为资不抵债 ,并购企业收购后 ,注入流动资产或优质资产,使企业扭亏为盈。
8、无偿划拨。
是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。
有助于减少国有企业内部竞争,形成具有国际竞争力的大公司大集团。
带有极强的政府色彩。
如一汽并购金杯的国家股。
（三从并购的动机划分从收购公司的动机划分 ,可以分为善意并购和恶意并购1、善意并购。
收购公司提出收购条件以后 ,如果目标公司接受收购条件 ,这种并购称为善意并购。
在善意并购下 ,收购条件 ,价格 ,方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。
由于双方都有合并的愿望 ,因此 ,这种方式的成功率较高。
2、恶意并购。
如果收购公司提出收购要求和条件后 ,目标公司不同意 ,收购公司只有在证券市场上强行收购 ,这种方式称为恶意收购。
在恶意收购下 ,目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制 ,证券市场也会迅速做出反应 ,股价迅速提高 ,因此恶意收购中 ,除非收购公司有雄厚的实力 ,否则很难成功。
（四从是否通过中介机构划分从是否通过中介机构进行 ,企业并购可以分直接收购和间接收购。
1、直接收购。
是指收购公司直接向目标公司提出并购要求 ,双方经过磋商 ,达成协议 ,从而完成收购活动。
如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求,目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票 ;如果是全部产权的要求 ,双方可以通过协商 ,确定所有权的转移方式。
由于在直接收购的条件下 ,双方可以密切配合 , 因此相对成本较低 ,成功的可能性较大。
2、间接收购。
指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票,从而控制目标公司。
由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨 ,同时可能会引起目标公司的激烈反应 ,因此会提高收购的成本 ,增加收购的难度。