推动式与拉动式供应链
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
提供定制化的产和服务 ，但是这是 以较高 的成本为代价 的。 （２）拉式供 应链通过 更好 地预测 ，从零 售商处传递 的订单缩短提前期 ，降低 零售商 和制造商的库存 ，增加制造商方面的系统柔性 。 （３）由于提前期缩短 ， 系统的变动性减小 ，尤其是制造商面临的变动性变小 了。
基于预测 需求 。 （２）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （３）满 足订货 周期较短的市场环境 。
３．适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。
４．实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１．快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２．缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动户处于被动接 受的末端 。 （２） 根 据 过 去 的 订 单 情 况 预 测 市 场 需 求 。 （３）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （４）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。 （５） 订 货 提 前 期 要 求 长 。
关键词：供应链 ；推式；拉 式；推拉式
一 推式供 应链 、
１．定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。
３．适 用 范 围 （１）推式供应链 适用于 需求不确 定性较低 ，但规模 经济性较 重要
第二节 推动与拉动式供应链
原材料
推动方式 基于历史预测生 产和补充零部件
推拉 边界
拉动方式 根据用户当期准 确需求装配产品
最终客户
图 3-4 推－拉式供应链
以个人电脑生产商为例，传统的运作方式是根据备货型生产（Make to Stock）策略组织
物流，即根据历次定单数据预测进行生产品种和数量决策，再以较长订货提前期进行分销配
2
推动式运作
拉动式运作
反应能力
较差
较好
库存过时的风险
较大
较小
库存水平
较大
较小
订货提前期
一般较长
一般较短
服务水平
一般较低
一般较高
对提前期长的产品支持
好
差
运输和制造的经济规模
较高
较低
1
三、推拉式供应链
在现实中，许多先进企业都采用推-拉并举的供应链运作方式，某些阶段是推动式运作 方式，某些阶段采用拉动式运作方式。接口处被称为“推拉边界”，如图 3-4 所示。
来越强烈，导致交货成本居高不下，因此戴尔采取了推-拉结合的运作模式，如图 3-6 所示。
原
推动
根据需求和装配线 能力组装制造
材
料
供
零件库存根据预
应
测加工生产
商
客户需求牵引
最
终
用
没有成品渠道库存
户
生产
装配
成品中心
配送中心
商店
图 3-6 dell 电脑商的推－拉式供应链
在这个例子中，Dell 电脑制造商充分利用了供应端预测更为准确的特点，对所有产品共 用的部件进行总体预测。因此，对零部件需求的不确定性比每种制成品需求的不确定性要小， 从而降低安全库存。
推动式和拉动式库存管理的基本知识
读书破万卷，下笔如有神
推动式和拉动式库存管理的基本知识
推动式库存管理的基本知识概述
库存管理主要有两种方式：拉动式库存管理(Pull Inventory Management)和
推动式库存管理(Push Inventory Management)
推动式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库。
推动式库存管理是属于供应商管理库存的一种管理方法,它是供应链上游通过综合考虑来自下级企业的订单和自身企业生产能力而做出的对下级企业库存决策。
一、推动式库存管理的步骤
1. 汇总下级企业递交的订单,并计算总订货量。
2. 生产完成后,若生产满足了需求,则将过剩部分按订货量比例分配给下游企业;若生产未能满足需求,则按订货量比例使下游企业同比缺货。
二、推动式库存管理与拉动式库存管理优缺点分析
拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存;推动式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库。
拉动式库存管理方式认为每一个存储点(如仓库)都独立于渠道中其他所有的存储点。
相应的，在预测需求、决定补货量时都只考虑本地的因素，而不直接考虑各个存储点不同的补货量和补货时间对工厂成本的影响。
虽然利用该方法可以对每个存储点的库存进行精确控制，但如果各地的库存单独进行决策，那幺补货批量和补货时间不一定能够与企业生产批量、经济采购批量等很好地协调起来。
为了克服拉动式库存管理方式的弊端，国内很多空调生产企业采用的是推好记性不如烂笔头。
拉式供应链名词解释
拉式供应链名词解释一、什么是拉式供应链拉式供应链是一种推崇顾客需求决定生产和供应的供应链模式。
与传统的推式供应链不同，拉式供应链更加注重根据市场需求来驱动整个供应链的活动和流程。
它将供应链中的生产、库存和物流环节与市场需求紧密联系起来，以实现库存的降低、供应链的灵活性和效率的提高。
二、拉式供应链的优点1. 灵活性：拉式供应链能够快速反应市场需求的变化，根据需求实时调整生产和供应，降低了库存风险，避免了过度投资和资源浪费。
2. 资金流动性：拉式供应链可以根据实际需求进行生产和供应，减少了积压库存和冻结资金的风险，提高了资金的流动性和利用效率。
3. 顾客满意度：拉式供应链能够更精准地满足顾客的需求，缩短了交货时间，提高了产品的可用性和质量，增加了顾客的满意度和忠诚度。
4. 风险分散：拉式供应链通过不断调整和优化生产和供应，减少了对单一供应渠道的依赖，降低了风险和不确定性。
三、拉式供应链的核心要素1. 拉动式订单管理：拉式供应链的核心在于以订单为驱动，根据订单的实际需求来推动生产和供应。
订单成为了供应链各个环节的依据和纽带，实现了从逐步推动到逐步拉动的转变。
2. 整合供应链流程：拉式供应链需要整合供应链中的各个环节，包括原材料供应、生产计划、加工制造、物流配送等，实现供应链的全程可见、实时监控和协同管理。
3. 信息技术支持：拉式供应链离不开信息技术的支持，需要建立起一套高效的信息系统和数据共享平台，以便及时收集、分析和传递市场需求和供应链信息，实现供应链的实时调整和优化。
四、个人观点和理解拉式供应链作为一种注重顾客需求和市场驱动的模式，能够更好地适应市场变化和顾客需求的多样化。
在当前激烈的市场竞争环境下，拉式供应链可以帮助企业实现快速响应市场需求、提高产品质量和服务水平、降低供应链风险等优势。
然而，实施拉式供应链也面临一些挑战，例如需要加强供应链各个环节之间的协同性、提升信息系统的稳定性和可靠性、培养和保持供应链人才等。
推式供应链和拉动式供应链
推式供应链和拉动式供应链推式供应链（Push-based supply chain）是一种生产计划方法，其特点是根据预测的需求水平进行生产和库存管理，然后向下游供应链推送产品。
这意味着生产商会预测市场需求，然后根据这些预测进行生产和库存管理，以确保他们有足够的产品在需要时提供给客户。
推式供应链通常适用于生产周期长、需求预测准确的产品。
推式供应链的优点：1.适用于生产周期长、需求稳定的产品，可以减少生产周期和库存成本。
2.可以更好地控制供应链，因为供应商可以提前进行生产和库存管理。
3.可以减少库存不足和缺货的风险，确保产品随时可用。
推式供应链的缺点：1.当市场需求与预测不符时，会导致过量库存和浪费。
2.由于提前进行生产和库存管理，可能会导致资金占用和库存积压。
3.需要准确的需求预测和计划，否则可能会导致生产过剩或不足。
拉动式供应链（Pull-based supply chain）则是基于顾客需求的生产计划方法，产品的生产和供应是根据实际订单和顾客需求进行的。
这种方法的特点是，生产商不会提前生产产品，而是等待顾客下订单后再开始生产。
拉动式供应链通常适用于生产周期短、需求变化快的产品。
拉动式供应链的优点：1.根据实际订单和需求进行生产，减少了过量库存和浪费的风险。
2.可以更好地响应市场需求和变化，因为生产是由订单驱动的。
3.可以减少资金占用和库存积压，因为生产和库存是根据实际需求进行的。
拉动式供应链的缺点：1.对于生产周期长、需求稳定的产品，可能会导致生产滞后和缺货。
2.需要更加精确的订单预测和生产计划，否则可能会导致生产不足和滞后。
3.生产过程需要更高的灵活性和响应速度，以确保产品能够及时交付。
总的来说，推式供应链适用于需求稳定的产品，而拉动式供应链适用于需求变化快的产品。
供应商可以根据产品的特点和市场需求选择合适的供应链策略。
同时，供应商可以采用混合供应链策略，即同时采用推式和拉动式供应链，以实现更好的供应链效率和响应速度。
供应链整合ppt课件
互联网对供应链战略的影响
互联网对供应链战略的影响
物流 送货终端
提前期
传统订单满足
推动式 整车 业务的一小部分 少数门店 相对较长
电子订单满足
推-拉式 包裹
更重要且复杂 大量且分散的客户
相对短
互联网对供应链战略的影响
许多网络公司的失败给我们一个警告：
➢当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。 ➢必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给 各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链
定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推 动层和拉动层的接口处被称为推拉边界
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链
定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求 进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。
需求驱动战略
三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交 互式的流程来确定
• 分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式 • 背离预测需求的后果 • 供应链提前期改变的后果 • 竞争对手促销对需求和供应链的影响
互联网对供应链战略的影响
为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而 在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如 果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务 模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得 成功呢？
--按产品组合需求 --按地理位置组合需求 --按时间组合需求 •使用市场分析、人口统计学、经济走势分析方法来提高预测准确性 •与客户一起合并合作计划和预测过程，从而更好地理解整个市场需求情况
供应链试题
供应链试题第一章（一）判断题1.供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链。
（）2.传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。
（）3.供应链管理这一名词最早出现于20世纪80年代，最初是由咨询业提出的。
（）4.让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标，顾客满意的实质的顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”。
（）5.供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种信息技术为支持，尤其Internet/Intranet为依托。
（）6.供应链管理整体成本最小化意味着每个节点企业的成本都是最小。
（）7.从成本方面看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。
（）8.由于供应链节点企业有一个共同目标，所以它们之间不再有竞争性。
（）9.供应链管理中的“零库存”就是指节点企业的库存为零。
（）10.从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
（）（二）单选题1.供应链是（）结构。
A．直链B．支链C．网链D．环状2.供应链节点企业之间是一种（）关系。
A．需求与供应B．支配C．平等D．利益3.供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，链上节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的（）。
A．复杂性B．动态性C．交叉性D．灵活性4.从20世纪80年代初到20世纪90年代初供应链管理处于（）。
A．初级阶段B．发展阶段C．成熟阶段D．建设阶段5.按照道格拉斯．兰伯特的思想，企业主动找回有问题的已售商品，属于供应链业务流程的（）程序？A．订单配送B．反向物流（回流）C．需求管理D．制造流程管理（三）多选题1.传统“纵向一体化”管理模式存在的弊端有（）。
A．增加了企业的投资负担B．要承担丧失市场实际的风险C．有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成和性竞争能力D．对于复杂多变的市场需求无法做出快捷的响应E．适应品种变化能力差2.供应链追求（）的集成。
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推动式与拉动式供应链
粗看起来，很多组织设置时都大同小异，甚至在设置时彼此参考。
大多组织都有市场、销售、研发、财务、质量、生产、采购等部门。
但部门之间的运作关系是截然不同的。
这不仅由于各公司的产品、客户不同，而且更重要的是这些部门在供应链上的位置不同，在公司的流程不同。
市场部和销售部的区别。
企业如何对待客户，客户就会如何对待企业。
市场部应该以分析客户的需求为己任，以分析竞争中自己的地位和战略为主要工作。
简而言之，市场部就是吸引客户，留住客户，培育客户。
吸引新客户，分析客户的需求，开拓新市场；调查客户对企业的产品的满意度，对比企业的产品与竞争对手的产品差异，关注关键客户对企业的希望和抱怨，留住公司目标客户，保有原有的市场份额；长期分析老客户潜在需求和培育客户的新需求，以实现客户的增长和延伸服务，保证公司长期的业务的可持续发展。
市场部是产品和销售的先导，主要进行市场和客户的分析、市场的管理，比如经销商和销售主渠道的管理、客户满意度管理、市场情报管理等。
总之，市场部是围绕着市场和客户的，是必须依据供应链首要原则来组织和调度公司资源的。
通常是按照区域和客户分类来进行组织设置，市场部要保证对应目标市场有足够的声音，比如品牌宣传、广告投放等。
这种组织的设置要结合公司在供应链上的位置来进行。
销售部是围绕分组客户和产品的，目标是客户满意、订单和市场份额。
它与市场部的关系：市场部门是战场上的参谋部，是重大战争的指挥部，运筹帷幄，决胜千里；销售部门是每一场战役的一线军官和士兵，是与竞争对手浴血奋战的前线先锋。
传统的销售组织与推动式供应链。
传统的销售组织都是以产品为中心来组织的，比如在电脑销售组织中有电脑事业部、打印机事业部、服务器事业部等称谓。
电脑事业部与打印机事业部产品可能是不同，但客户很可能是重叠的。
这样，企业不同事业部的销售代表们都可能去同一个客户那里。
笔记本电脑事业部去客户那里介绍笔记本电脑产品，去投标，去拜见采购部经理和副总裁，讲了半天；下午打印机事业部的老总也亲自出马，拜见采购部总监和人力资源部经理，介绍自己的打印机如何降低办公成本这样做，不仅企业自身销售成本高，客户也不满意客户一天接待同一公司的两拨人，非常纳闷，仿佛这家公司的两拨人彼此都不认识似的。
先进的销售组织与拉动式供应链。
制造商为了避免依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用户的把握能力大大上升。
而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转为订单，这样的
心理份额（mind share）就变为真正的市场份额（market share），这时制造商就成为市场的主人，成为供应链中最增值的一环。
由于对最终用户的把握力强，拉动式供应链在消费者心目中的排他能力强，一般没有直接的竞争对手，换言之，他的定价没有可比性，这样的话，利润一般会比较高。
比如苹果成功地把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本不会把它与简单丑陋的MP3进行比较，当然价格也就没有可比性了，同样，iPhone也复制了这种成功。
相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。