推式和拉式供应链
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
提供定制化的产和服务 ，但是这是 以较高 的成本为代价 的。 （２）拉式供 应链通过 更好 地预测 ，从零 售商处传递 的订单缩短提前期 ，降低 零售商 和制造商的库存 ，增加制造商方面的系统柔性 。 （３）由于提前期缩短 ， 系统的变动性减小 ，尤其是制造商面临的变动性变小 了。
基于预测 需求 。 （２）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （３）满 足订货 周期较短的市场环境 。
３．适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。
４．实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１．快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２．缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动户处于被动接 受的末端 。 （２） 根 据 过 去 的 订 单 情 况 预 测 市 场 需 求 。 （３）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （４）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。 （５） 订 货 提 前 期 要 求 长 。
关键词：供应链 ；推式；拉 式；推拉式
一 推式供 应链 、
１．定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。
３．适 用 范 围 （１）推式供应链 适用于 需求不确 定性较低 ，但规模 经济性较 重要
JIT推式与拉式系统
JIT推式与拉式系统JIT推式系统是一种生产管理方法，它强调的是材料和零部件的及时供应，以满足生产需求。
这种方法的优势在于能够减少库存和避免浪费，因为产品和零部件只有在需要的时候才被生产和使用。
然而，JIT推式系统需要对供应链进行精确计划和管理，以确保材料和零部件的及时交付，否则可能会导致生产中断和延误。
相比之下，拉式系统是一种基于客户订单需求的生产管理方法，产品只有在订单被下达后才开始生产。
这种方法的优势在于能够最大程度地减少库存和生产浪费，因为产品是根据实际需求而不是预测需求进行生产。
然而，拉式系统可能需要更长的生产周期和交付时间，因此可能不适合一些需要快速反应市场的企业。
综上所述，JIT推式系统和拉式系统各有优势和劣势，企业需要根据自身情况选择合适的生产管理方法。
对于需求变化频繁的市场，可以考虑采用拉式系统以提高反应速度；对于稳定需求和对库存控制要求严格的情况，JIT推式系统可能更适合。
最重要的是，企业需要不断调整和优化生产管理方法，以适应市场的变化和需求的新情况。
JIT（Just-In-Time）推式系统和拉式系统是两种常见的生产管理方法，它们在生产和供应链管理中起着至关重要的作用。
在不同的情况下，企业需要根据自身需求和市场环境来选择最适合的生产管理方法。
首先来看JIT推式系统，该系统强调及时生产和供应，以满足生产需求。
JIT推式系统的核心思想是只在需要时才进行生产，从而减少库存和避免生产浪费。
这种方法的优势在于能够降低库存成本，提高生产效率，减少浪费，并且能够更快地适应市场需求的变化。
然而，JIT推式系统也存在一些挑战，比如对供应链的要求更加严格，需要精确的物料和零部件的准确交付，否则就会出现生产中断和延误的风险。
此外，对生产计划的精准性要求也较高，如果出现需求变化可能会造成供应链的不稳定。
相比之下，拉式系统是一种基于客户订单需求的生产管理方法，产品只有在订单被下达后才开始生产。
拉式系统的优势在于能够降低库存水平，减少过剩的库存和库存成本，从而实现更高的资本利用率。
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点从供应链发展趋势来看，整个供应链运作逐渐从推式变成拉式。
推式和拉式的区别，简单说：推式，就是生产什么，就卖什么。
拉式运作就是需求什么我就生产什么。
当然，需求什么就生产什么肯定比生产什么就卖什么要好，但是做起来非常困难。
原因之一在于很难知道消费者到底需求什么：你怎么知道走进专卖店的消费者要买那样的服装呢，这个原因都清楚。
另外一个原因在于：业务总是推式的。
作为供应商总是希望先占住经销商的资金，避免给经销商把资金用于其他供应商产品，所以尽量先把货物压给经销商(推式了)，即使经销商只做一家供应商的产品，那么供应商也会给经销商订指标，当然还有奖励措施，这个指标是必须跳起来才能够够得着得桃子。
那么得先储备货源，推式了。
企业内部也会给销售部门也是层层指标，这些指标也不会低，这些指标也是需要努力才能够达到的。
如果经销商背不完所有的销售任务，那么销售部门就得想法子弥补缺口。
给经销商压货，搞促销。
可以借用那句话：消费者有需求能够完成指标，消费者没有需求，创造需求也要完成指标。
(推式了)。
这种推式的业务运作是一种常态，大多数大众消费品的企业都是这样运作，这和供应链管理的基本原则是违背的。
比如说，压货不好，但是不给经销商压货，经销商就没有努力的动力。
推进企业的供应链管理，必须适应这种业务运作的方式。
所以设计企业的供应链运作策略，必须找到推式业务方式与拉式供应链运作协调配合方式，使得二者不是矛盾的，而是相互促进的。
一条供应链很难完全推式或者拉式，丰田再厉害，也不可能看到需求再去买零件。
所以任何一条供应链，都有一个推拉转换点。
在推拉转换点上游，根据库存生产，也就是推式运作，在推拉转换点下游，根据需求运作，也就是拉式运作。
为了更好匹配消费者需求，降低不匹配的库存，供应链需要将推拉转换点尽量上移。
推拉转换点的变化是一条供应链中的战略性的决策，需要做很大的变革才能够实现。
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些
企业管理理论中的供应链管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
而在供应链管理领域，存在着多种不同的模型，每种模型都有其独特的特点和适用场景。
一、传统的供应链管理模型（一）推式供应链模型推式供应链是以制造商为核心，根据产品预测来安排生产和库存，然后将产品推向市场。
在这种模型中，生产决策通常基于长期预测，制造商先生产产品，然后通过分销商、零售商等渠道推向消费者。
这种模型的优点是可以实现规模经济，降低生产成本。
但缺点也很明显，由于预测的不确定性，可能导致库存积压和缺货的情况同时存在。
（二）拉式供应链模型拉式供应链则是以客户需求为驱动，通过对市场需求的实时响应来组织生产和供应。
在这种模型中，企业根据客户的实际订单来安排生产和采购，从而减少库存水平。
例如，戴尔电脑采用的就是拉式供应链模式，根据客户的个性化订单来组装电脑。
拉式供应链的优点是能够更好地满足客户需求，降低库存成本，但对供应链的响应速度和灵活性要求较高。
二、集成化的供应链管理模型（一）有效客户响应（ECR）模型ECR 模型强调通过供应链上各个环节的协同合作，以最快的速度和最低的成本满足消费者的需求。
它主要关注四个领域：高效的店铺空间管理、高效的补货、高效的促销和高效的新产品引入。
通过采用ECR 模型，企业可以减少库存、提高货架利用率、降低缺货率，从而提高客户满意度和销售额。
（二）快速响应（QR）模型QR 模型侧重于缩短供应链的前置时间，快速响应市场需求的变化。
主要应用于服装等时尚行业，通过信息技术的应用，实现供应链上信息的快速传递和共享，从而能够迅速调整生产和配送计划。
例如，Zara 凭借其高效的 QR 策略，能够在短时间内推出新款式，满足消费者对时尚的追求。
三、协同式供应链管理模型（一）协同规划、预测和补货（CPFR）模型CPFR 模型是一种跨企业的协同合作模式，通过共享信息和协同决策，实现供应链上的规划、预测和补货的优化。
推式供应链和拉动式供应链
推式供应链和拉动式供应链推式供应链（Push-based supply chain）是一种生产计划方法，其特点是根据预测的需求水平进行生产和库存管理，然后向下游供应链推送产品。
这意味着生产商会预测市场需求，然后根据这些预测进行生产和库存管理，以确保他们有足够的产品在需要时提供给客户。
推式供应链通常适用于生产周期长、需求预测准确的产品。
推式供应链的优点：1.适用于生产周期长、需求稳定的产品，可以减少生产周期和库存成本。
2.可以更好地控制供应链，因为供应商可以提前进行生产和库存管理。
3.可以减少库存不足和缺货的风险，确保产品随时可用。
推式供应链的缺点：1.当市场需求与预测不符时，会导致过量库存和浪费。
2.由于提前进行生产和库存管理，可能会导致资金占用和库存积压。
3.需要准确的需求预测和计划，否则可能会导致生产过剩或不足。
拉动式供应链（Pull-based supply chain）则是基于顾客需求的生产计划方法，产品的生产和供应是根据实际订单和顾客需求进行的。
这种方法的特点是，生产商不会提前生产产品，而是等待顾客下订单后再开始生产。
拉动式供应链通常适用于生产周期短、需求变化快的产品。
拉动式供应链的优点：1.根据实际订单和需求进行生产，减少了过量库存和浪费的风险。
2.可以更好地响应市场需求和变化，因为生产是由订单驱动的。
3.可以减少资金占用和库存积压，因为生产和库存是根据实际需求进行的。
拉动式供应链的缺点：1.对于生产周期长、需求稳定的产品，可能会导致生产滞后和缺货。
2.需要更加精确的订单预测和生产计划，否则可能会导致生产不足和滞后。
3.生产过程需要更高的灵活性和响应速度，以确保产品能够及时交付。
总的来说，推式供应链适用于需求稳定的产品，而拉动式供应链适用于需求变化快的产品。
供应商可以根据产品的特点和市场需求选择合适的供应链策略。
同时，供应商可以采用混合供应链策略，即同时采用推式和拉动式供应链，以实现更好的供应链效率和响应速度。
推式生产方式与拉式生产方式的判断方法
一、概述在现代工业生产中，生产方式的选择对企业的运营效率和成本控制起着至关重要的作用。
推式生产方式和拉式生产方式是两种常见的生产方式，它们各有优势和劣势。
如何判断何时使用推式生产方式以及何时使用拉式生产方式，成为了许多企业管理者需要面对的重要问题。
二、推式生产方式的特点1. 特点一：生产计划由制定者主动推送给生产者在推式生产方式下，制定者根据市场需求、销售情况等因素主动进行生产计划的制定，并将计划推送给生产者，生产者按照计划进行生产，从而实现生产的组织和调度。
2. 特点二：生产中的零部件和半成品被推送到下游在推式生产方式中，生产者按照生产计划进行生产，生产出的零部件和半成品被推送到下游的流程中。
这意味着生产者需要提前预测市场需求并进行生产，然后将产品推送到市场进行销售。
3. 特点三：存在较大的库存由于推式生产方式是根据预测的市场需求进行生产的，因此在生产过程中往往会存在较大的库存，这也是推式生产方式的一大特点。
三、拉式生产方式的特点1. 特点一：生产按需拉动在拉式生产方式中，生产是按需拉动的。
也就是说，当市场需求出现时，生产者才进行生产。
这种方式可以有效避免过多的库存积压，从而降低库存成本。
2. 特点二：生产节奏由订单决定在拉式生产方式中，生产节奏由订单决定。
即使是出现突发的大额订单，生产者也可以根据订单及时进行生产，从而保证交货期限。
3. 特点三：供应链高度协同拉式生产方式下，企业与供应商之间的协作更为紧密，供应链中的信息和产品流动更加高效。
四、如何判断何时使用推式生产方式1. 需要提前预测市场需求如果企业所在的行业市场波动较小，市场需求较为稳定，且企业能够准确、精准地预测市场需求，那么推式生产方式可能更为适合。
因为推式生产方式适合于预测明确的市场需求，可以提前安排生产计划，并保证产品的及时供应。
2. 产品生命周期较长对于产品生命周期较长的企业而言，通常可以采用推式生产方式。
因为产品生命周期较长的产品相对更容易预测市场需求，从而可以提前规划产能，更好地进行生产组织。
服装推式与拉式供应链比较
拉式与推式供应链比较
作;促销,折扣;
1
工具：数据分析，快速反应;快速生产，快速配送;库存控制，零
工具:批量生产，规模效益;
3.两者的区别:
a.出发点不同：拉式根据顾客的需求，顾客需要什么，门店卖
什
么；推式根据库存，门店库存有什么，向顾客推销什么；
b.预测方式不同：拉式是建立在门店销售数据分析的基础上所做
的预测，预测周期比较短，一般为半个月到一个月；推式建立
在订货会所做的预测上，预测周期比较长，一般为半年；
c.销售策略不同：拉式通过新品试销，小批量生产，促销清理库
存，使库存水平保持较低水平；推式通过批量生产，大批量供
应，库存水平较高；
d.考虑因素不同：拉式对天气变化可以灵活应对，通过快速供应，
达到对市场的快速反应；推式预测周期长，无法将天气纳入考
虑因素，无法快速反应；
e.库存周转不同：拉式强调库存周转快，推式则库存周转慢；。
推式和拉式供应链简介与优缺点分析,阐述什么是推式供应链和拉式供应链？他们的优缺点分别有那些？
“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量 提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用 现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在 当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库 存积压的风险就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产
品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较 高
客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更
远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推 拉的结合点就与最终消费点更近。
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结 合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型 的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段 ，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小 饭馆的豆角，通用性高，用量可预测。惠普有名的 延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共
举例
一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了， 工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的 业务。有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在 包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。他们预计有人 下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术 语讲，就是推式生产，即根据预测生产。这样，客 人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没 有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都 是现做。
同部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降 低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动 带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就 在于完，产品生产建立在需 求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品 生产出来后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动 接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库 接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确 定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生 产方式.
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推式和拉式供应链
案例简介：
两条线作战
在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。
这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。
供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。
厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。
一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。
这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。
显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。
由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。
而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。
“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。
”郭明磊说。
2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。
“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。
比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。
这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。
因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。
”
另外的那条“推式”供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供应链。
这条供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准，这就需要联想对市场需求进行预测，还要加强对渠道库存的管理。
由于对产量预测准确与否直接影响了供应链的运转，因此在2004年对PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。
这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。
2003年，联想开始花大力气推动渠道库存管理。
“渠道每天收多少货、出多少货，库存是多少，我们通过一个类似mini ERP的信息系统进行监测。
”以后，联想会鼓励经销商和分销商之间加强互动，让它们的库存达到合理化和最小化。
联想有可能把某地区内大部分分销商的库存集中起来，进行可视化管理。
这样做不但方便联想进行宏观调控，且也能使经销商和分销商之间的关系变成联想与供应商一样：经销商没有货，第三方物流会及时补货，使得库存不至于层层积压。
2004年，联想建了以39个中心城市为结点的承运网络，如果真正做到集
中建库的话，其成本将会减少，可能只需要在七八个中心城市建立仓库就够了。
“我们正在做这方面的论证。
”郭明磊说：“目前，我们主要是帮助渠道减少库存。
”这样做会让联想整条供应链上的生产和供应商都受益。
挑战
联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低于戴尔。
但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了戴尔。
一位供应链专家提醒道：“供应链是一盘棋。
”
联想不是不懂得这个道理。
以前，联想在上海的工厂只生产笔记本电脑，不做台式机。
2003年~2004年，COO刘军带领了一个小组一直在论证在上海生产台式机是否值得。
当时，这个小组发现，新建工厂固然会导致制造成本上升，但联想的整体供应链却可以因为这个举措得到优化，因为在上海生产台式机，华东三省一市和周边地区的配送成本相比从广东供货更低。
经过计算，他们发现，从整体供应链来看，联想是赚的。
于是，联想决定在上海生产台式机。
2004年，联想供应链成本因此节省了几千万元，配送时间也缩短了。
因此，后来刘军说：“供应链是要看整体一盘棋的。
”
2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。
尽管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未来18个月内，新联想的管理者必须要从全球供应链的角度，审视自己的资源。
未来，联想刚在2004年布好的中国供应链棋局将要被打散重新布局。
联想的管理者们需要考虑全球供应链这局棋怎么下？一旦联想的产品卖到海外，就不一定会全在国内生产。
新联想现在正在忙着论证，产能如何分布对未来的全球格局更有利，还有很多问题很快都会摆上桌面，如IBM在印度的工厂怎么办？在苏格兰工厂怎么办……
案例分析：
我觉得推式和拉式供应链在联想这个案例中很好地被体现，很有代表性，所以特意选取这个案例进行分析。
“ 还是那句话，为了降低整个供应链的成本，某一环节的成本增加是可以接受的。
”
联想这样做，我想目的不是在降低整个成本，而是提高产品的服务水平。
联想在国内主要做渠道，对于说做拉模式，虽然自己说没有学习Dell，但是DELL 是行业该模式的先驱，是个好的范例，如果可能的话，联想也必然想引入。
所以，联想在原有的模式上增加了拉模式。
用来面对特定的客户群。
因为两个供应流并存，必然会增加成本。
推式和拉式供应链的共同实现，我认为起目的是为了尽量达到零库存的目标，其次一点是为了做更好的服务。
虽然零库存是一个很难实现的目标，但是推式和拉式供应链的双重作用，可以不断地接近零库存的目标。
其次一点是为了提高它的服务。
无论是推式还是拉式的模式，联想都在效率上做得比以往任何时候都要好。
一方面提高了大宗客户的需求，另一方面也没有忽视家庭用户的需求。