浅谈香港SASA经营之道
莎莎老板郭少明：从危机中找机会
游客纷至沓来。而在香港，每年来自内地的旅客已达 1000多万人次。目前，莎莎在亚洲七个主要市场包括中 国内地、中国香港、中国澳门、新加坡、马来西亚、泰 国等地，拥有超过110间零
售店及专柜，销售400多个品牌产品。截至2007年底，莎 莎年营业额近30亿港币，是亚洲最大的化妆品连锁店。 开放式货架的第一桶金郭少明事业的起点在铜锣湾，一 个普通商场的地下专
1978年，莎莎起步第一天的生意只有32港元。30年后， 莎莎年营业额近30亿港币，成了亚洲最大的化妆品连锁 店，而去年内地游客在莎莎的人均消费达600元。到2011 年，内地莎
莎店将达到100间。莎莎总裁郭少明在接受《外滩画报》 采访时说：“看莎莎的账本，像看一本香港历史 书。”“我一生一共做对了三件事”每天，Linda站在莎 莎店里，一眼就能看出哪位
做对了。而且，到目前为止，我也只做对了这三件事。” 他说。
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的国内外商业大奖。不过，最令香港人津津乐道的细节 却是，这样一位男士，可以一个人在家中，逐个亲身试 用全球采购来的化妆美容新品，以考察效果；而在SARS 横行、香港零售业几乎全线
凋敝的时候，他却组织了全莎莎的员工，待在屋子里一 起学说普通话。“当时，我没有裁减一个人。其实我也 害怕，但我知道一切都会过去，而我要在其中抓住机 会。”郭少明回忆说。“我一生一
柜。2007年，当记者赶到香港总统商厦那个地下专柜探 察时，发现此处已经凋敝，人影稀少，三三两两的印度 人在四处转悠、做些小买卖。周围已鲜有人知晓郭少明 的发迹故事了。1978年
，郭少明的太太罗桂珍从妈妈手里，借了2万元港币，正 是在这里，从别人手中顶下了一个仅4平方米的小化妆品 柜台。当时的郭少明，还是香港城市隧道交通部的一名 收银员。“那时，我太太问
浅谈香港SASA经营之道
浅谈香港美妆零售之王SASA经营之道【摘要】根据2007年Retail Asia 杂志、毕马威会计师事务所及Euro monitor有关亚太区零售商的排名，莎莎为亚洲最大的化妆品专门店，并为香港五大零售集团之一。
莎莎在亚洲代理逾100个国际美容品牌，为香港最大的化妆品总代理商之一。
集团致力在内地长期发展，现在上海发展也已有多家专卖店。
本文不仅探究莎莎成功的经营秘诀，同时也将对于莎莎分别在内地与香港的失败与成功的案例进行分析。
【关键词】香港莎莎经营策略对比分析【绪论】由于对香港莎莎平均每2秒就有一笔交易发生，每10秒卖出一支口红，每12秒卖出一瓶香水的惊人销售记录尤为好奇。
所以此次去香港采风，在逛街购物的同时，也有多加关注莎莎的门店布置、产品陈列及售价等方面。
实体调研与多方资料查询，解开我对莎莎成功经营之道的疑惑。
加之，也针对莎莎兵败大陆的案例，进行对比分析与探究。
【正文】1．香港莎莎简介但凡去过香港的人，多半光顾过莎莎。
在香港的内地游客中，平均每10人中会有4人去莎莎旗下门店选购化妆品。
CD、香奈儿、兰蔻或是资生堂，几乎所有国际一线品牌的产品，在莎莎都能以比商场便宜3到5成的价格买到。
经过29年的发展，现在香港莎莎已经成为折扣进口化妆品零售店第一品牌，在亚洲拥有85家分店，销售600多种品牌，16000种化妆品、护肤品、香水和头发护理产品，占据了香港同类产品35%的零售市场份额。
2．莎莎经营策略探究2.1 大众产品大市场莎莎是1988年由郭少明先生和他的太太郭罗桂珍女士一手创办的夫妻店。
初时只是香港铜锣湾购物区内的一间只有不到5平方米的化妆品零售柜，销售化妆品和护肤品，当时，一般的化妆品店大多走的是高价位、高利润的小众路线。
因为他们认为买得起化妆品的只是中产以上的有钱人。
而郭少明则看准了化妆品必然会走进寻常百姓家。
所以莎莎从一开始就把经营的产品定位在价格适中、薄利多销上面，这一招果然有奇效，莎莎的顾客越来越多，店面也越来越大，开始走上了良性发展的道路。
屈臣氏与莎莎的竞争战略对比分析
由此可见，虽然两大化妆品集团都纷纷采取了 一定的低价战略，但在不同地区的效果却是不同 的。屈臣氏的低价战略在中国大陆取得了成功， 但莎莎却在低价战略的道路上一路坎坷。 就我们的学生群体来说，大部分同学对屈臣氏 这个牌子比较熟悉，而对莎莎却不甚了解。这与 低价战略的实施效果有很大关系。 我认为对莎莎来说，在中国大陆的销售策略应 进行一系列的调整，可走高端产品路线，主要销 售高级一线产品，来避免目前面临的尴尬局面。
（一）.低价战略
屈臣氏： 面对激烈的市场竞争，屈臣氏采取了“低价战 略”。屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买 支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进 行让利，平均价格低于市场价格5%左右。 2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买 贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第 200家店的开业。
莎莎 与屈臣氏相同，莎莎旗下产品包括各类品牌的 产品，从女士到男士应有尽有。 不过莎莎看准了男士市场这一发展潜力较大的 市场，因此在男士身上下了更多的功夫。2004 年7月，莎莎在其旗下的五间菲力伟女子健美中 心加设男士护理服务中心，为男士提供全面的美 容纤体服务。这也显示了莎莎的创新精神。
经过以上的一系列对比，我们不难发现，两大 品牌集团针对不同的经营环境都采取了各自的竞 争战略，这些经营战略有些取得了一定的成功， 但有的却没有取得预想的效果。 经营战略的选择很大程度上取决于企业所面临 的经营环境，要选择正确的经营战略就必须先对 企业内外部条件进行正确而全面的分析。 就屈臣氏和莎莎来说，很明显，屈臣氏在中国 市场上取得了更大的成功。这一结果对于莎莎来 说，很大程度上的失误在于自我定位不正确，以 及对市场分析的错误。我觉得莎莎在中国市场发 展的道路上还需进一步的探索。
香港莎莎集团（ 香港莎莎集团（sasa）简介 ）
屈臣氏-来自香港的成功范例
经营策略——突显专业身份 突显专业身份 经营策略
健康、美态、快乐” （一） “健康、美态、快乐”的三大理念 有效的采购、低成本物流和强势终端是零售业制 胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价 格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和 分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增 长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统 的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力 只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下， 消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以 及追求商品的无形价值。
大约在１８２８年，一位叫Ａ．Ｓ Ｗａｓｔｏｎ的英国 人在广州开了家西药房，取名广东大药房。１８４１年 药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大 药房”（Ａ．Ｓ Ｗａｓｔｏｎｓ＆ｃｏｍｐａｎｙ）。 这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色。１ ９８１年在成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有 的子公司后，凭借和记黄埔雄厚的经济实力和灵活的经 营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖广而丰，在亚洲迅速崛 起，成为家喻户晓的零售品牌。
屈臣氏的成功经验值得 国内零售业学习与借鉴 国内的零售业应树立起这样的几点观 念：
（一）零售业的竞争不再只是价格竞争。 （二）专业化、个性化的发展是大势所趋。 （三）零售业的经营者应有对市场的高度敏 锐性和对消费趋势的预见性。
谢谢大家！ 谢谢大家！
屈臣氏酒窖
屈臣氏酒窖是和記黃埔屬下的洋酒零售業務品牌， 自一九九八年六月在香港中環開設第一間店舖以 來，至今已發展成全港最大的餐酒專門店，目前 共有九間商店。
案例： 案例：新包装蒸馏水
具有百年历史的香港蒸馏水生产商屈臣氏，最近 以充满活力和创意的全新形象亮相国内市场上。 不仅换上了全新的公司标志和颜色，更推出了让 人眼前一亮、充满新鲜感的新包装屈臣氏蒸馏水： 流线型的瓶身，简洁时尚的绿色包装以及独有的 双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具 时尚品位、尽显个人风格的产品。屈臣氏蒸馏水 在国内市场的“变身”，即将成为这家蒸馏水生 产商打造时尚“水”品牌的重要一步。
2023年香港零售行业市场分析：零售巨头集体受创线上线下同步
2022年香港零售行业市场分析：零售巨头集体受创线上线下同步自然的地理优势和免关税价格，令香港一度成为内地游客的购物天堂。
然而近两年来，这座消费之城的零售业却正遭受着滑铁卢。
香港零售业寒气逼人，来自大陆的旅客连续2年衰退，已造成香港零售业销售额连续第19个月的衰退。
过去靠大陆旅客撑高业绩的零售企业，2022年更是连续关店。
以下是宇博智业小拜年整理的2022年香港零售行业市场分析。
内地游客13连降莎莎国际主场失利莎莎国际公布的2022年中期财报显示：上半年净利润9600万港元，同比下降37.3%。
这已经是莎莎国际连续第3年中期利润下降。
2022年莎莎国际中期利润高达3.57亿港元，短短三年间，莎莎的利润已经跌去七成以上。
莎莎国际惨淡的盈利，很大程度上归咎于港澳市场的“主场失利”。
尽管近年来莎莎国际始终在扩展内地市场，港澳地区照旧是莎莎国际的主营地区。
2022财年中期，莎莎国际营业额37.78亿港元，港澳地区29.32亿港元，占比77.6%。
2022年上半财年莎莎国际港澳地区的同店销售同比下降3.6%，较2022年已经下降了10.5个百分点。
莎莎的销售收入依靠于游客的贡献。
在莎莎国际公布的上半财年顾客构成中，按销售价值计算内地游客占68.9%。
但内地游客正在持续削减。
香港统计部门的数据显示：2022年前9个月内地赴港游客3171.69万人，同比削减6.09%，同期香港的零售总额下降了9.58%，至3221.11亿元。
不止如此。
内地游客在香港停留的时间也消失了削减。
2022年1-9月中国内地访港过夜游客人数1285.42万人，较2022年和2022年同期分别削减约70万人和150万人。
赴港时间削减，自然没有时间大金额购物。
莎莎国际主席郭少明在中期业绩报告会上透露，高峰时期，内地访港游客在港澳莎莎分店的每笔交易平均金额曾达到700港元，而今年4-9月期间则跌至300港元左右，同比去年削减6.6%。
反腐影响港澳珠宝销售遭受重创当然，有人比莎莎国际更惨。
sasa莎莎年度运营全案
功能性
安全、正品
莎莎美妆速卖通产品线
品类区 品牌区
莎莎美妆产品策略
形象产品 （礼品系列）
品质传播，高利润
高档美妆高利润
走量产品，正常利润
美妆小工具
阻击及覆盖，低利润
STP店铺定位
企业定位
优化成本结构 集中成本优势 总体原则是 目标人群定位
产品定位
档次： 中偏高端、 高性价比； 包装： 时尚精致、 环保健康； 产品品类： 以韩日系为基础 向欧美多元时尚 风格发展。
增 加 流 量
抢 占 渠 道
完 善 品 类
C R M 营 销
增 加 硬 广
划 品 类 运 营
硬 广
钻 展
抢占引流渠道
完善运维体系
整体运营节奏 整体运营节奏
维持期（维持店铺热度，提升品牌占有率） 建议使用营销资源
挖 掘 需 求
CR M 整 合
主 题 营 销
钻 展
硬 广
店 铺 街
新 品 中 心
淘 满 意
消费 层级
热销 产品
热销产品
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网络用户的需求心理分析
分析行业本质，实质是分析消费者需求： 化妆品行业，因为是用在脸上，消费者首要顾虑的是安全性，所以我们看到网上化妆 品卖家无一例外必须强调是原装正品、假一罚十。 3C行业因标准化程度很高，消费者第一层本质需求是低价，所以我们看到3C行业价格 战很厉害。 服装饰品行业，目标消费者的第一层本质应该是款式（风格，时尚度、适用性）、材 质和品质，所以我们在网络销售中需要重点抓住“产品的时尚度，适用性；材质的价值 感以及细节的品质感；提供高性价比产品”。
解构SPA模式ZARA与UNIQLO的秘诀
解构SPA模式ZARA与UNIQLO的秘诀解构SPA形式ZARA、UNIQLO秘诀为什么ZARA、UNIQLO、H&M等品牌可以反其道而行？这是由于，它们整合了其他产业的价值链，以〝宽市场〞原那么改动了传统服装行业的商业形式。
三家商场的不同作风SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为〝自有品牌服饰专营商店〞。
SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、消费、物流、销售等产业环节的一体化商业形式。
记住，是〝全程参与〞而不是〝全部拥有〞。
从运营形状看，〝SPA形式〞与〝纵向一体化〞(Vertical Integration)较为相似，但也兼有〝横向一体化〞(Horizontal Integration)特征。
〝纵向一体化〞形式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种形式在充足经济条件下较为适用。
进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术开展极大增强了商品市场供应才干，企业竞争愈加剧烈。
受高昂股权投资本钱压力，〝纵向一体化〞形式拖累了企业财务表现，逐渐被〝横向一体化〞取代。
〝横向一体化〞形式强调企业合理应用外部资源来降低本钱、完成市场快速照应、提高中心竞争力水平。
〝横向一体化〞构成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的〝供应链〞，进而构成了〝供应链管理〞(Supply Chain Management)这种新的企业运营形式，耐克公司是这种形式的典型代表。
复杂说，〝横向一体化〞形式中处于价值链中心位置的企业整合了产业链中每个环节。
耐克公司自20世纪80年代推行〝轻资产运营〞形式，从而快速开展为全球体育服饰行业的抢先品牌。
所谓〝轻资产运营〞形式，是将产品制造和批发分销业务外包，自身那么集中于设计开发和市场推行等业务。
这种形式降低了公司资本投入，特别是消费范围内少量固定资产投入，以此提高资产报答率。
耐克公司的〝轻资产运营〞形式将〝横向一体化〞和〝供应链管理〞发扬到极致。
莎莎向北之惑
机 的历 练 ，如今一路北上 。截至２ １年 生 的成本及风险 ，集 团 目标于两者 之间 ０ １ ９ ０日的上半 个财 年 ，莎 莎大 陆分店 取得 平衡” 。有关策 略包括 ，选择 在现 月３
数从２ 家增加到３ 家 ，目前网点 已延伸 有店铺 较近距离 的地 方开设新店 ，以及 ６ ９ 至 １个城市。 ４
在华 南 、华东 、华北 、华 西 、华 中五个
然 而 ，北 上 的 莎 莎 也 面 临 着 更 大 的 区域 营运板块 内各 自建 立较密集 的营运
考验 ，事实上 ，莎莎在香 港一贯依赖 的 板 块 。
低价策 略在 内地难 以实 现。世界上绝大
莎莎 亦承认 ，新店落子 广东有利 于
进 口产 品的价格也 比香港 莎莎贵了 １ ％ ５ Ｎ２ ％。２ ０ 至２ ０ 财 年内地业务 ，莎 ｏ ０６ ０７
莎 亏 损 了上 千 万 港 币 。
国际大牌集体缺席 莎 莎内地扩 张的最大 障碍来 自内地
复杂 的零售业及产 品代理政策 。
首先 是 内地高 企的关税 ，导致莎 莎
据莎 莎集团２ １ 财年半年报 显示 ， ０ １
公司在大陆 的营业额增长８． 至 １ ８亿 上升 ３． ０ ％ ．５ ８ ０ ５ ％，至２． 亿港元 ，相同店铺 能复 制在港澳地 区的做法 ，在全球采 购 ３ ２５ ０
港元 ，半 年报称 “ 表现 稍逊 于预期 ”，
％。 同期 亏损 １ ７ 万港元 。过去莎莎在 内地 业额还不及港澳地区的５ ９０
内地扩 张及成本
对 于 内地业务 亏损 ， 莎莎 回应 ，
沙 沙 第 一 家 广 东 分店 日前 落 户 广 集 团利 润在飙 升 ，港澳地 区都在大 幅度 在香 港推行的 “ 低价政 策”难 以实现 。 州 。莎莎在２ １年下半个 财年开业 １家 增长 ， “ ０ １ ５ 以集 团的实力 来讲 ，内地店铺 其 次 ，根据规定 ，内地检疫之后 由卫生 分店 ，该 广州店是其 中一家 ，将 于２ １ 亏损 １０ 多万 ，这 只是 大蛋糕里很小 的 部颁 发的卫生检疫号 和中文标签是 唯一 ０２ ００
玛莎百货在中国的营销战略
玛莎百货在中国应有的营销战略一、中国市场品牌推广准备工作1、做好详尽的市场调研玛莎百货没能成功吸引中国消费者，很大程度在于没有进行详尽的前期市场调研，对中国消费者的消费能力和需求偏好、文化不甚了解，仅仅是生搬硬套原有的营销战略进行推广，忽视了英国与中国之间巨大的文化差异。
因此，做好详尽的市场调研，有利于了解前期推广出现问题的原因，知晓中国消费者的想法，从今后持续的中国市场开拓进程来看，“亡羊补牢”还为时不晚。
2、调整在中国的市场定位玛莎百货在中国将自己定义为出售西式商品的英国零售商，这个定位是片面的。
虽然在上海市场上似乎行得通，但是我们也要看到中国不同地区的文化差异问题。
上海作为中国的经济、金融、贸易、航运中心，有悠久历史的开埠城市，本身对外来事物接受能力较好，玛莎百货在当地侨民和归国人员中享有一定的知名度。
但我们也要看到中国还有大量的内陆城市和二三线城市，他们可能从未听说过玛莎，潜意识里更是觉得外国商品是他们消费能力之外的物品，这都不利于玛莎原有定位的推广。
玛莎百货在地域辽阔、地区文化差异较明显的中国，是不适用于这种“一刀切”的营销战略的。
可以在制定基础市场定位的前提下，根据不同地区灵活调整区域定位，根据不同的市场特点完善自身的营销战略。
二、重新确定中国区域的目标市场1、坚定开拓中国市场的信念中国经济相对于其他国家的高速增长和庞大的消费人群，这对本国需求已趋饱和的外国百货零售商来说有着巨大的吸引力。
先占领地盘，先拥有固定的消费群体，便是抢占了先机。
2012年统计数据显示，中国大型百货商店的销售额增长10.3%，且连续5个月增速超过8%，在一定程度说明了中国市场的持续增长性。
2、调整目标消费者定位玛莎百货的重心放在35岁及以上的年长消费者，这与中国最大的消费群体是18-34周岁年龄段的实际情况相违背，不能抓住“既有消费欲望又有收入支持”的城市年轻女性消费者目光。
屈臣氏战略管理案例
1、屈臣氏概况简介：屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。
屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店。
2、屈臣氏战略分析PEST：1、政治与法律环境：中国改革开放以来,政局稳定，特别在经济领域，我国对外开放的优惠政策，吸引了屈臣氏的关注。
2、经济环境：从1978改革开放以来，我国经济发展迅速，社会购买力成倍增长，消费观念和水平不断发生变化，日益追求高级的消费产品，看到我国经济的迅速发展，屈臣氏抓住了巨大的营销机会，果断进军中国大陆市场，取得巨大成功。
3、社会文化环境：屈臣氏对不同文化、种族、年龄、价值观、信仰和观念的接纳能力和重视程度决定了他们能否成功。
尊重并重视开放的文化，并以拥有开放文化才能建设健康、富有活力和竞争力的企业。
教育水平，宗教信仰，价值观念，消费习俗等都是他们所关注的，因为在他们看来文化因素时刻在影响人们的消费心理和行为。
而且是多层次，全方位，渗透性的。
4、科学技术环境:屈臣氏在研究开发、新产品工业化生产、加工和包装领域建立了一流的团队。
包装研究部门为迎合未来需求的产品设计包装。
屈臣氏的创新能力确保集团始终处在包装技术的发展前沿。
屈臣氏认为产品包装是构成产品独特优势的一大要素。
屈臣氏的产品包装不仅使用安全，也有利于环保。
屈臣氏也多年潜心自主研发主推品牌，从老屈臣氏（药）到李嘉诚到和记黄埔到新屈臣氏（美容护肤品），屈臣氏从没有停下过创新的脚步。
五力：潜在进入者的威胁：1、万宁2、莎莎3、康是美等供应者、购买者的议价能力：化妆品的生产环节——分销环节——零售环节在上面的各个环节都会出现各种各样的议价能力。
比如：为吸引客户，该行业各竞相者降价并给予折扣，客户在一定程度上能够对其进行讨价还价。
替代品的威胁：1、万宁走“屈臣氏路线”自有品牌商品为数不少，涉及各个领域；2、但是，其所销售的这些产品更像是屈臣氏的翻版。
比如，万宁销售的“韩国小雨燕”是模仿屈臣氏的燕窝系列，其包装、字体、外形设计上和屈臣氏比较雷同，3、有消费者表示，万宁的自由品牌产品不少，给人感觉很面熟。
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浅谈香港美妆零售之王SASA经营之道
【摘要】
根据2007年Retail Asia 杂志、毕马威会计师事务所及Euro monitor有关亚太区零售商的排名，莎莎为亚洲最大的化妆品专门店，并为香港五大零售集团之一。
莎莎在亚洲代理逾100个国际美容品牌，为香港最大的化妆品总代理商之一。
集团致力在内地长期发展，现在上海发展也已有多家专卖店。
本文不仅探究莎莎成功的经营秘诀，同时也将对于莎莎分别在内地与香港的失败与成功的案例进行分析。
【关键词】香港莎莎经营策略对比分析
【绪论】
由于对香港莎莎平均每2秒就有一笔交易发生，每10秒卖出一支口红，每12秒卖出一瓶香水的惊人销售记录尤为好奇。
所以此次去香港采风，在逛街购物的同时，也有多加关注莎莎的门店布置、产品陈列及售价等方面。
实体调研与多方资料查询，解开我对莎莎成功经营之道的疑惑。
加之，也针对莎莎兵败大陆的案例，进行对比分析与探究。
【正文】
1．香港莎莎简介
但凡去过香港的人，多半光顾过莎莎。
在香港的内地游客中，平均每10人中会有4人去莎莎旗下门店选购化妆品。
CD、香奈儿、兰蔻或是资生堂，几乎所有国际一线品牌的产品，在莎莎都能以比商场便宜3到5成的价格买到。
经过29年的发展，现在香港莎莎已经成为折扣进口化妆品零售店第一品牌，在亚洲拥有85家分店，销售600多种品牌，16000种化妆品、护肤品、香水和头发护理产品，占据了香港同类产品35%的零售市场份额。
2．莎莎经营策略探究
2.1 大众产品大市场
莎莎是1988年由郭少明先生和他的太太郭罗桂珍女士一手创办的夫妻店。
初时只是香港铜锣湾购物区内的一间只有不到5平方米的化妆品零售柜，销售化妆品和护肤品，当时，一般的化妆品店大多走的是高价位、高利润的小众路线。
因为他们认为买得起化妆品的只是中产以上的有钱人。
而郭少明则看准了化妆品必然会走进寻常百姓家。
所以莎莎从一开始就把经营的产品定位在价格适中、薄利多销上面，这一招果然有奇效，莎莎的顾客越来越多，店面也越来越大，开始走上了良性发展的道路。
2.2 不用代理自己进货
最初，莎莎是从代理商处拿货，利润自然会被分保随着对化妆品市场和厂家的认识越来越深，越来越广，莎莎开始逐步直接与世界各地的知名厂家洽商直接进货。
由于对市场潜力和前景心中有数，为了争取厂家给予优惠价格，他们每次进货批量均比别人大，这样拿到的折扣就多。
而售价相应地也可以降下来。
由于产品质量可靠，价格又比别人低，生意额自然就直线上升。
2.3 经营理念及发展的核心思想：“以客为尊，不断求进”。
郭少明本着以“多样化的产品选择、优惠的价格和优良的服务”创立一家“一站式化妆品专门店”的经营思路，在全球范围内开展采购网络，并与供应商建立良好的合作，最大程度地为消费者提供品种齐全、种类繁多的国际流行化妆品。
并致力发展独家代理品牌和发展专有品牌的品牌管理业务。
莎莎国际集团在亚洲首创的“一站式购齐”化妆品专卖店零售模式，是莎莎成长为国际知名化妆品零售企业的核心竞争力。
莎莎通过零售和品牌专卖两项业务，全面向以“美”为主的业务方向发展，并奠定了其独特的市场地位。
在服务上，以严格的训练和考核来保证每一名员工都拥有相当多的美容专业知识，在消费者购物时提供快捷专业的服务。
这些，就是“莎莎”在不断的拓展中形成的“三赢策略”：良好的服务、优惠的价格、齐全的品种。
也正是这些，缔造了香港化妆品零售业的一个神话。
3．香港莎莎成功秘诀总结
3.1 品牌形象
“莎莎”这个名称虽然是郭少明当时迫于形势而未改前家的，但却也沿用至今，并无其道理。
“莎莎”读起来响亮，英文名字”SaSa”，只有短短的4个字母，简单易记，字形优雅，字母S和a都是圆滑的曲线构成，毫无棱角，给人以柔和的感觉。
莎莎的招牌，也独有特色。
粉红的底色配上白色的中英文字。
粉红色代表女性，即红粉佳人。
而白色代表女性追求美丽、美白。
可见，在这方面莎莎是费了不少心思。
一个好的招牌，不仅为了商业利益，更是能在一定程度上很好提升企业形象。
3.2 高素质服务
首先体现在其产品质量上。
化妆品是一种特殊的商品，因为是要直接与人的皮肤接触，所以产品的质量至关重要，不能说是人命关天，也称是颜面关天。
因此，莎莎严格挑选可靠的供应商，绝对保证产品质量。
其次就是高素质的员工团队。
化妆品品种繁多，可以说是成千上万，同时，不同的人、不同的体质、不同的皮肤，对化妆品的要求都不同，这就要求营业员要有丰富的商品知识和关于人的营养、美容及健康方面的知识。
莎莎正是在这方面下了大工夫，对所有的前线员工进行严格的培训，以确保能因人而异，向顾客介绍最适合的产品，因而赢得顾客的信赖。
不少顾客带着试探和疑问走进莎莎，向营业员有没有适合自己的化妆品，总是能得到营业员的热情和精准的介绍，顾客在得到满意的解答后，自然心甘情愿地掏出钱来买下莎莎的产品。
3.3 价格优势
香港莎莎由于关税等方面的优势，采用低价销售策略，薄利多销的理念也是致使莎莎如今成为国际上化妆品零售大王的秘诀之一。
所卖的一线品牌的化妆品等，顾客都可以以原价3至5折的价格买入，大大实惠了顾客。
就因大多国际一线品牌的化妆品、护肤品等在香港和内地的售价大有差异，内地游客大多会去香港购置此类产品。
而同等产品在莎莎的价格又比香港其他商场专柜（例如DFS）等的售价低，因此莎莎绝对是游客的不二选择。
以更优惠实在的价格，换来同等的质量产品和优质服务。
3.4 独特细节
莎莎经营化妆品、护肤品、健康食品等超过16000种，可称得上是琳琅满目。
齐全的品种一直是莎莎的一大优势。
可莎莎的经营者并未因此而满足，他们观察到许多因莎莎之名而来的顾客，特别是海内外的旅客，除了购买化妆品自用外，还想买一些作为礼物送给亲朋好友，比如买香水，但一般的香水价格都在百元以上。
这使顾客在选购时显得十分犹豫。
因为如果送给几个亲友，就要花上千元钱，不是多数顾客愿意负担的。
于是莎莎顺应趋势，特别推出近百款小包装的香水，每瓶只有10-20毫升，价格只有20-40元一瓶，且包装讲究，精美的瓶子，加上各种色彩鲜艳的透明纸作外包装。
小小香水成为莎莎的畅销产品也是理所当然。
4. 莎莎兵败内地探讨
4.1 背景
亚洲最大化妆品连锁帝国的掌舵者、莎莎集团主席兼行政总裁郭少明在2005年正式宣布进军内地，在上海开设其内地第一家门店。
这是莎莎在亚洲开设的最大单店之一，也是莎莎内地攻略的第一站。
可是2011年中期财报显示莎莎集团营业额达27.86亿港币，较去年同期上升32.7%，其中内地业务亏损达1970万港元—在过去的6年间，亏损总额已超1亿元港币，今年亦是其连续第6年亏损。
莎莎此前拟定的2011年达到100家的内地扩张计划亦早已腰斩，已开出的44家店铺至今水土不服，生意萧条
4.2 探讨问题方向
与内地业绩萧索对比鲜明的是，莎莎却是内地人赴港购物的必去之处。
在弹丸之地的香港，莎莎拥有超过70家店面，星罗棋布于铜锣湾、中环、尖沙咀、荃湾等黄金地段，旗下拥有多达600个品牌，16000种美容护肤产品，约占香港同类产品35%的零售市场份额。
同样的莎莎却在内地和香港的业绩差距如此悬殊，其原因何在？
4.3 案例对比分析
4.3.1 价格落差
与莎莎在香港及其他地区不同的是，莎莎上海店一个突出特点就是改变以往一直沿用的低价策略。
不走低价路线，这对莎莎来说，无疑是个全新的尝试。
郭少明也表示，由于化妆品进入内地都要经过卫生检疫，为了缩短流通环节、降低成本，莎莎在内地销售的货源都来自于国内的供货商及代理商，而他们都要求把在莎莎店内销售产品的价格控制在一定范围内。
莎莎在内地市场无法取得价格优势，还在于香港化妆品进口是零关税，而在内地需征收30%的关税，这都使得莎莎上海店的价格和百货商店的价格没有明显的差距。
4.3.2 品牌专柜设立有偏差
由于价格问题，“和传统渠道相比，莎莎内地销售额对大品牌来说几乎可以忽略不计。
”中国品牌研究院日化研究员陈海超对《环球企业家》说。
兰蔻、倩碧、迪奥等一线品牌至今缺席内地莎莎，内地所售品牌不及港店的一半。
而占据莎莎销售额半壁江山的独家代理的美容院品牌，如La Colline, Suisse Programme, Methode Swiss, Bergman, Nuxe, Caudalie等，在内地多鲜为人知，无法实现批量销售。
4.3.3 内地渠道先天不足
内地现有的44家店铺分布于15座城市，无法形成人力、品牌辐射、采购与物流协同优势。
以人力资源为例，其员工总数在过去的半年内由330人扩充至600人，但其经营满一年的店铺仅有15间，经验丰富的员工极为匮乏，无法有效提振业绩。
4.4 SWOT分析。