案例六 三家外国企业打入美国汽车市场的进入战略比较
产品特征
尤口低价低质量，现代中价中质量，日本高价高 质量 。
韩国“现代”车采取的是“尤口”和 “斯普林”中间的交合点，定价定在 “日本车的质量，韩国的价格”。 与尤口策略相对的是铃木的“日本质量， 日本价格”策略 前南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南 斯拉夫质量”的最低价格策略
第二部分分析
公司战略选择 产品形象设计方 面 生产合作伙伴的 选择 分 析 低成本
第一部分分析ຫໍສະໝຸດ 目标市场分析美国是世界上最大的小轿车市场，它是世界上利润最高的 小轿车市场。日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市 场。不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。 80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国以 种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。由于日本车 对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985 年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的 方针。价格方面。与此同时，美国国内的三大汽车商对低 价车也不感兴趣。 这就是当时美国汽车市场的主要情况。这里，我们也可以 稍微总结下，得出个结论，那就是机遇的问题。日本在当 时受限制，这对韩国现代和前南斯拉夫尤口就是个好的机 遇。
无威胁
合作价值的大小取决于合作伙伴的选择，对合作伙伴的选择取决于与其合作开 发现有资源的价值大小。
第三部分分析
1、渠道策略 尤口采用的是许可经营，独立经销商 日本斯普林采用的是战略同盟。 韩国现代采用的是直接对外投资，独资销售 2、“逐步发展”的迂回策略--加拿大试兵 3、未雨绸缪，多用“美”货
总结：现代—“亚洲最新的成功故 事”
尤口 品牌
“为什么买二手车？意大利菲亚特70 为什么买二手车？意大利菲亚特 为什么买二手车 年代的技术 不如买‘ 不如买‘尤 口’！” 通用汽车公司
斯普林
差异化战略
现代
最优成本供应商
“现代车经济实惠，80年代初期的日本技 现代车经济实惠， 年代初期的日本技 现代车经济实惠 术 是聪明人的选 三菱： 三菱：能作为供应商 择。” 得到最大好处， 得到最大好处，对其
明确目标市场，把握进入市场时机 根据当地市场薄弱环节或需求缺口制定产品 战略 制定符合大众心理的产品形象策略 选择共同利益最大化的合作伙伴 建立有力的营销支持体系 考虑政治因素，双边贸易的进行
案例六
案例背景
时间：80年代中期 时间： 年代中期 地点： 地点：美国汽车市场 人物：韩国现代、日本斯普林、 人物：韩国现代、日本斯普林、前南斯 拉夫尤口 事件： 事件：进入美国汽车市场
二、分析思路
（一）目标市场分析 （二）产品特征 （三）营销策略： 1、公司战略选择（简单介绍） 2、产品形象设计（简单介绍） 3、合作伙伴的选择（次重点） 4、渠道策略（重点）
案例：奇瑞进入北美市场
奇瑞北美淘金受阻海外扩张命途多舛公司国际化现状‚创造奇迹者，不走寻常路‛是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。
奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
据国际汽车制造商组织（简称‚OICA‛）报告，奇瑞公司2009年以超过50万辆的成绩位居全球汽车企业第22位，较2008年的第26位上升了4位，是排名上升最快的汽车公司之一。
尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。
自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。
经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。
2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批‚国家汽车整车出口基地企业‛。
截止2009年底，奇瑞海外市场已覆盖近80个国家或地区，并分别在俄罗斯、伊朗、埃及、印尼等国家建立了15家CKD工厂（出口主要零部件然后在当地加工装配和销售）。
2007年，奇瑞汽车出口11.98万辆，海外市场销量同比翻了一番多；2008年，奇瑞汽车出口13.57万辆，轿车出口量连续六年居中国第一。
2009年，奇瑞公司第4次被《财富》杂志评为‚最受赞赏的中国公司‛。
目前，奇瑞公司已具备年产50万辆整车、65万台发动机和40万套变速箱的生产能力。
为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。
例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司。
自合资公司成立以来，销量节节攀升，从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。
案例1 宝马开拓美国市场
3.针对消费者心理调整竞争策略
80年代末，在美国和欧洲出现新的行销趋势，低价革命和价值行销逐 渐抬头，人们的购买心理发生了转变，战后新一代步入中年后，价值观 发生变化：从原先的强调个性、讲求身份地位演变成注重实效。 80年代初，日本的丰田、日产和本田三家汽车公司都成功地进入美国 市场，并且在跟美国汽车竞争过程中，获得了高质量声誉。日本以 Accura、Lexus、Infiniti等品牌挤入豪华轿车市场。这些品牌在外形上都 仿制德国，但质优价廉、安全可靠，从而吸引了不少消费者。 宝马汽车公司的传统市场正逐步让位于诸如丰田、本田等日本汽车。 自1986年以来，其销售量逐年下降，1991年销售量下降到5.2万辆，比 1986年几乎减少一半。 显然，一个追求质优价廉的豪华轿车市场在不断扩大，日本厂商定 位于这个市场。这是一场超越宝马汽车公司实力的竞争。
市场地位转变的原因？
1.市场重新定位 1974年，为了拓展宝马汽车在美国的潜在市场，宝马投下巨资在美国收购 建立自己的销售渠道，并开展大量的广告活动。埃米雷提一普利斯 (Ammirati&puris)广告公司获得宝马汽车公司的广告招标合同。当时美国市场 上，卡迪拉克牌(Cadillac)汽车的销售量为150000辆，林肯牌(LINCON)为 90000辆，奔驰牌(Benz)为40000辆。宝马要在美国市场上获得成功，势必要从 这些竞争对手中夺取市场。 为测试宝马汽车在消费者心目中的形象地位，埃一普广告公司在美国西部 进行了一项调查活动。活动中，埃一普广告公司把一辆宝马汽车与卡迪拉克、 林肯等品牌汽车停放在一起，试探人们的反应。调查结果表明，几乎所有的人 对宝马汽车均无好感。他们嘲笑宝马汽车的外形笨拙得像个铁盒，轮轴露在外 面有损雅观。他们为自己的车有电动车窗、真皮椅座、镀铬车身而自豪，而宝 马汽车在这些方面却一样没有提供。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设 计没有引起人们的注意。
案例4日本企业：占领美国市场
案例4 日本企业：占领美国市场在二战前和二战结束后不久，“东洋货”臭名远扬，日本企业缺乏进入国际市场的力量。
然而，经过短短30多年的时间，日本产品在人们心目中的形象得到了彻底的改观，成为质量和信誉的象征。
日本企业也以强劲的竞争力在国际市场上连连出击，取得了一个又一个的胜利。
美国市场向来被认为是最为复杂、要求最高、而竞争又最为激烈的市场。
但日本企业还是以其非凡的营销技术挤了进去，并占取了相当大的地盘。
下面我们就来看一看日本企业何以能占领美国市场。
1、寻找已存在的机会在众多的市场分类中，日本企业会从中寻找被其他公司所忽略或服务不佳的区域作为自己的目标，获得成功后，又会朝着再大一点的市场进军。
这是日本企业在国际市场上与他国企业竞争时所采取的主要策略。
美国制造商对小型的汽车与摩托车、便携式收音机、电视机以及适合小型企业需要的复印机并不在意。
日本企业以小而轻的摩托车为目标，乘机进入美国摩托车市场。
其他强大的竞争者，如哈雷、BSA、胜利以及英国的诺顿等，则专注于价格较高的大型机车。
日本企业将一种新型的小型普通纸复印机提供给小型企业和那些对旧式复印机感到不满意的使用者，并借此进人了美国复印机市场。
这种对受到忽视的市场分类加以开发的策略，是日本企业利用“已存在”机会的最佳说明。
许多美国竞争者对日本企业进入这些市场的努力，公开加以责难。
本田的第一部小型摩托车、索尼的第一部小型电视都被描述为玩具。
这种态度无疑反映出美国企业认为这些分类市场很小，而且长不大，因此不足获取较大利润的观点。
自然，坚持这种信念和态度的美国企业，是不会认真地去分析“已存在”的机会的。
他们不会生产类似的产品，来和外国入侵者进行正面对抗。
日本企业渗透到这些市场后，一点也不偷懒。
他们不断地改良他们的产品，延伸他们的产品线，并对美国市场作进一步的了解。
他们对于即将来临的市场争夺战，先为自己做好定位，而他们的机会则是由美国企业所提供的。
2、创造出来的机会与已存在的机会相对应，是我们所称的“创造”出来的机会。
【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜
【案例1】日本本田汽车公司打进美国市场之谜20世纪60年代，日本本田汽车公司，经过几年的努力，终于把摩托车打入了巨大的美国市场，在出口战中取得了极大的成功。
美国人对本田汽车公司的成功大为吃惊，因为美国的汽车工业是该国的三大支柱工业之一，有雄厚的技术设备和资金，居然被日本公司占去市场，感到十分意外。
于是就请波士顿咨询公司研究日本本田汽车公司打进美国市场的战略，以便对抗。
但美国战略决策和战略规划的习惯方法都是采用传统理性决策模式，即事先要作出周密设计和严格论证的全盘规划。
美国人以为日本人也是这样做的，以为他们用小型摩托车而不用大型摩托车来打进美国市场，以及广告所用的图案和口号也都是事先精心设计的结果。
因此他们研究来研究去，总是摸不着头脑，无论如何也解释不清日本人为什么会取得如此巨大的成功。
其实日本本田汽车公司事先并没有制定像美国人所想象的那样极其周密而翔实的战略计划。
本田公司要打进美国市场的决心是坚定的，但究竟如何打进，起先也是不清楚的，因此开始时也仅仅花少量的钱，雇几个推销员到美国去试一试。
这几个推销员收入不高，自己无力购买汽车，所以只好买本田公司自己生产的小型摩托车作交通工具，由于这几个人整天驾驶着小型摩托车在美国各地跑来跑去，引起一些美国人对小型摩托车的兴趣，于是纷纷向这几个推销员订购这种小型摩托车，结果获得巨大成功。
可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏锐地眼光，善于捕捉战机而已。
【举例2】某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。
如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。
如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。
市场进入方式和战略含案例分析
三、合资进入
国际合资企业，就是国际营销者与 当地投资者或厂商共同投资、共同 经营、共担风险和共负盈亏的企业。
合资进入的优点
容易被东道国接受； 政治风险小； 能进入合资方所拥有的当地分销系统 能利用当地合资方的专门技能
合资进入的缺点
控制权较弱，进而可能会对企业经 营管理的效率有影响；
特许合同（Franchising）是指特许 人将工业产权及整个经营体系（如 商标、企业标志、经营理念、管理 方法等）特许给东道国独立的公司 或个人使用，被特许人必须按照特 许人的政策和方法经营，并支付费 用。
特殊性的具体表现
– 许可者不仅向被许可者转让技术 和商誉等无形资产的使用权，而 且向被许可者提供产品的一部分 原料或配件；
领域； 较快地在当地形成竞争力。
收购进入的缺点
对收购的企业估价难； 对其地理位置和生产规模已经定死，
缺少进行灵活经营的余地； 需要一个较长的磨合期。
投资进入的优点
有利于国际营销企业在东道国市场 全面地发挥自己的竞争优势；
可以避开东道国关税或非关税贸易 壁垒；
可以达到更大的营销规模； 节省运营成本； 对东道国市场形成更大的影响力或
许可证贸易的优点
许可进入受东道国的政策性限制较 少；
可以获得更大的产品营销规模； 启动投资相对较少；
许可证贸易的优点
运行费用相对节省； 市场风险较小； 能适合某些无法采用出口进入渠道
的国际产品。
案例：美国企业在许可证合同中的经验教训
许多美国经理人员都对他们 订立许可证合同 的经历怨声载道，特别是与日本企业。最常听到 的话是：“我们把最好的研究与开发技术诀窍给 了日本，却只得到销售额5％的报酬。不到10年， 他们返回来，在我们自己的市场上打败了我们。”
国际商务管理案例分析
八.全球竞争中的两个组织
Ford公司
为了提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公 司成本。提出了福特2000的发展战略
影响
发动机设计测试时间已从2年降到100天 新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立 5家汽车中心的思想 员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员， 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。
ABB公司分析
管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但 是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清 楚了自己的职责，和权力。等等。 市场方面： 为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式 来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个 行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞 争变得更强，占据领先地位。
采取矩阵组织的形式管理。 一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责， 以顾客为中西的地区战略 地区经营状况和利润 个体利润的日常管理 内部人力资源管理 与地区政府社区公会和媒体的关系建设
一方面有业务领域经理负责管理 全球经营结果和利润水平 全球发展战略 研发新产品 全球市场配置与材料供应 价格战略与国与国之间的价格协调 擦够调剂 产品与生产配置 传播有关计划生产质量的关键技能 收购与组织剥离
八.全球竞争中的两个组织
为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题 是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车 设计重复。 具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。 以往是由指定公司专家临时负责。
案例：“丰田”挺进美国市场
案例：“丰田”挺进美国市场第一部分案例原文：日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。
战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。
以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。
在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。
“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。
首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。
他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。
其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。
在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。
丰田如何进入美国市场战略
可维护性等，无论是在打入美国市场之前还是之后，丰田都在不断进行市场调查和研究，力图使各种问题在没有变得十分严重之就就妥善解决。
这样丰田的“皇冠”很快就建立了质量信誉，每销售100辆，顾客不满意的车数从1969 年的4. 5辆，下降到1973年的1.3辆。
丰田车在美国市场站稳脚以后，就转而采取市场扩战略。
其中，用不断改进产品以满足顾客需要作为其产品策略。
1970年和1974年，丰田对皇冠产品系列分别做了两次大的修改，扩大车身，加宽踏板，同时稳定性能也提高了，所有这些都是为了满足美国消费者的偏好。
丰田将质量理解为“适合顾客需要”，产品改革从顾客的角度出发而不是将其看作是产品自身的要求。
在广泛的调查研究和收集顾客反馈意见的基础上, 丰田综合顾客的要求，尽可能提供与之相适应的产品。
丰田将提高产品质量的努力集中在对生产过程质量的控制上，采取了各种质量控制方法。
如通过“无缺陷”概念来寻找不合格产品的原因，通过“QC”小组鼓励雇员为改进产品和生产过程献计献策，等等。
此外丰田还在高度的相互信任和幕敬的基础上，培养了与其零部件供应商之间强有力的协作关系，从而把住了协作公司零部件质量关。
由产品策略牵头，再配合其它定价、分销、促销策略，丰田占领美国市场的策略取得巨大成功。
时至今日，丰田在美国年销售量已愈50万辆，超过了它的竞争对手大众汽车公司，在美国进口商中居领先地位，成为当今世界上最大汽车制造商之一。
［案例分析］丰田“皇冠”牌小汽车成功地打入美国市场，并不是一帆风顺的。
山年销售量228辆到年销售量50万辆，这一成就主要是得益于丰田制定的市场营销战略。
在诸多策略之中，应首推丰田打入美国市场的产品策略。
丰田的产品策略是生产小型的、不断改进的产品以满足顾客的需要。
并在产品质量上给予充分的重视，丰田将质量理解为“适合顾客需要”，产品改革页㈱从顾客的角度出发而不是将其看作是产品自身的要求。
丰田在注意产品的发动机功率和性能提高的基础上，特别重视产品的外观质量。
丰田进军美国
1957年，丰田汽车公司达到年产汽 车8万辆的生产规模，开始把目光 投向了美国 ……
（1）初遭壁垒
和许多宗教初创时总会受到其他势力 的排挤一样，日本丰田汽车初次进军 美国市场也遭遇了坚固的壁垒。 丰田汽车第一次进军美国市场的努力 以失败告终。
（2）一汽丰田，在变化中长大
凭借对市场需求的准确把握，日本丰 田最终在美国汽车市场一举成名。
新浪汽车上的一则新闻：
《丰田3月美国销量飙升4成重回市场第二》
前20名里丰田占了5名
二、成功占领市场原因
通过周密的调查，丰田发现看似密不透 风的美国市场其实酝酿着巨大的需求。 随着经济的发展和国民生活水平的提高， 美国人的消费观念、消费方式正在发生 变化 ……
管理有道！ 营销有方！
1、全面的市场调查 2、合理的营销策略 3、庞大的销售网络 4、准确的市场定位 ……
1975年成为美国最大的汽车进口商。到1980年， 丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆，占美 国进口汽车总额的25%。至此，丰田在美国市场
才获得了完全的成功。 在 2007 年的世界 500 强公司排名中,丰田公司居 第六位，紧随排名第五的美国通用汽车公司，明 显领先于戴姆勒克莱斯勒、福特汽车以及大众汽 车。丰田产品远销世界各地、享誉全球！！
• 最后，正确处理眼前利益和
长远利益
丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利 为目的。 通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂 时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的 市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由 于成批大量的生产使成本降低成为可能。
市场定位
• 丰田汽车成功进入并占领美国市场的重要原因是
•
战略分析案例
外部战略环境分析案例要紧包括竞争分析和环境的监测与推测。
首先从总体上讲明汽车工业的竞争状况，然后讲明汽车工业中六家要紧公司对竞争的相应；在外部条件的本原上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、契机(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。
一、行业竞争要紧力量在竞争对手、新进进者的威胁、提供商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些操纵行业竞争的要紧力量在于争取有利位置。
1.在竞争对手中争取有利位置以下几家公司构成了行业的要紧竞争对手：三家要紧的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家要紧的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。
(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采纳折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
(3)与美国三大汽车公司相对比而言，日本的汽车公司使用了高技术从而操纵了本钞票。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，同时利用小公司的独立精神和制造力。
(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的情况，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
2.新进进者的威胁(1)现在，规模经济限制了任何要紧竞争者进进汽车工业。
(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进进市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的开发有瞧操纵本钞票。
然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期名目本钞票、研究和开发本钞票以及高精尖的技术人才。