第3章 单个项目的项目管理过程
第3章 项目管理过程复习课程
第3章项目管理过程第3章项目管理过程1.以下哪个过程不属于监控过程组?( )A.核实范围B.报告绩效C.管理采购D.管理项目团队2.在项目规划过程中，下列哪一项是最适当的做法?( )A.邀请所有项目干系人参与B.确定最初的项目团队成员C.确定项目控制的临界值D.核实范围3.在项目计划形成之前，谁应当对项目负责?( )A.高级管理层B.项目发起人C.职能经理D.项目经理4.以下都是启动过程的输入，除了( )。
A.合同B.采购文件C.商业论证D.干系人登记册5.启动过程组旨在( )。
A.正式授权开始一个新项目或现有项目的一个新阶段B.批准市场分析报告以保证采取正确的市场行动C.采用合适的项目选择过程D.批准项目可行性研究报告6.在以下所有时间都需要进行收尾工作，除了( )。
A.项目阶段结束时B.整个项目结束时C.项目计划编制结束时D.合同结束时7.通常，可以用项目生命周期来定义( )。
A.产品导向过程B.项目管理过程C.产品生命周期D.项目管理生命周期8.在下列哪一个项目管理过程组中确定项目成功标准、定义项目策略和确定产品描述？( )A.启动B.规划C.执行D.监控9.在每一阶段开始时进行启动过程( )。
A.是一种资源浪费，应该尽量避免B.有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准C.有助于确保项目按原定计划进行D.有利于确定每个阶段所需要的项目团队成员的种类、数量和技能水平10.以下哪个知识领域没有监控过程?( )A.项目采购管理B.项目范围管理C.项目整合管理D.项目人力资源管理11.项目整合管理知识领域( )。
A.高于其他八大知识领域B.相对独立于其他八大知识领域C.主要用于整合各分项计划，来形成综合性的项目计划D.协调与统一其他八大知识领域的所有过程12.项目管理的5大过程组是( )。
A.概念、规划、执行、检查、收尾B.启动、规划、执行、监控、收尾C.规划、开发、执行、收尾、交付D.启动、执行、监督、评价、收尾13.项目经理通常在什么时候任命?( )A.项目正式启动之后B.项目计划编制开始之前C.项目执行开始之前D.制定项目范围说明书之前14.变更请求是以下哪个过程的输出?( )A.制订项目管理计划B.实施整体变更控制C.规划风险管理D.规划采购15.验收已完成的可交付成果，是哪个过程的工作?( )。
明确项目管理流程
明确项目管理流程
项目管理流程通常包括以下几个阶段：
1. 项目启动阶段：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确立项目团队，制定项目沟通和决策机制。
2. 项目规划阶段：详细分析项目需求和资源，制定项目工作计划和任务分配，编制项目预算，确定项目进度计划，制定项目团队组织结构和角色职责。
3. 项目执行阶段：按照项目计划进行任务的执行，协调资源进行工作，监督和管理项目进展，及时处理问题和风险，确保项目顺利进行。
4. 项目控制阶段：跟踪和监督项目进展，及时收集和分析项目数据，评估项目绩效，对比实际进展和计划进展，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾阶段：验收项目结果，完成项目交付和交底，总结项目经验教训，整理和归档项目文档，进行项目绩效评估和汇报。
以上是一个常见的项目管理流程，具体的项目管理流程可以根据项目特点和需求进行调整和适应。
PMP讲义重点标记版
阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点.
这些时点可以叫做 阶段出口 phase exit
里程碑
milestone
阶段关卡 phase gates
决策关卡 decision gates
时段关卡 stage gates 关键决策点 kill points
3. 阶段与阶段的 3 种关系
6. 弱矩阵型组织中的项目经理 项目联络员: 助手角色,既没有任何权利,也不能强迫执行决定 项目协调员: 类似项目联络员,但有一定的决定权,可直接向高层经理汇报.
矩阵型组织中的职能划分: 项目经理:做什么
什么时候做 为什么要做 以多大成本做 职能经理: 由谁去做 (掌握资源,了解资源)
怎么做
7. 紧密式矩阵(Tight Matrix)
第 2 章 项目生命周期和组织 考点
1. 项目生命周期的特征
投入水平: 执行工作中最高
干系人的影响力:越到后面越低
风险与不确定性:越来越小
变更的代价:越来越大
2. 项目生命周期:相互交叉; 产品生命周期: 不相互交叉.一般言,项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中.
3.项目阶段的结束以作为阶段性可交付的工作产品的转移或移交为标志.
6. 目标化管理 一种以建立目标体系为基础的管理程序
只有得到管理层的支持,它才有效 三个步骤:
1. 建立切实可行的目标 2. 阶段性衡量 3. 实施纠错行动 7. 项目制约因素 通用的 ----- 范围 时间 成本 8. 项目治理环境----资源利用最大化 1.在成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中 2. 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面,统一的方法 3. 组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系 4. 组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序取决于风险,资金和组织的战略规划
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
项目管理第3章项目计划与控制
3.3.3 范围确认
1. 范围确认的依据 2. 范围确认的方法和工具 3. 范围确认的成果
3.3.3 范围确认
客户为什么总是反反复复？
“客户怎么总是反反复复、粘粘乎乎的”。客户开 始提需求的时候，和项目经理表达了三点意见。项 目经理做完规划方案以后，客户又告诉了他两点详 细说明。看到规划方案以后，客户好象受了启发， 一下子又冒出了五点六点的需求要项目经理实现。 等到项目真正实施过程中，客户又突然提出了两点 新的要求。
– 用于创建工作分解结构的政策、程序和模板。 – 以往项目的项目档案。 – 历史资料。
2．范围分解的方法
进行项目范围分解的主要方法为工作分解结构 （Work Breakdown Structure，简称WBS）。分解的 思路主要有以下三种： • 结构化分解
任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。例 如，项目的工程技术系统可以按照一定的规则分解成子 系统、功能区和专业要素，目标系统可以分解为系统目 标、子目标、可执行目标，总成本可以按照一定的规则 分解为相关成本要素，以及组织系统、管理信息系统也 可以进行结构分解。
里程碑事件
示例
1月 上中下
2月 上中下
3月 上中下
4月 上中下
5月 上中下
6月 上中下
技术方案确定
30/1▲
研究实验结束
15/4▲
技术设计结束
15/5▲
制作组装结束
23/6▲
3.3 项目范围管理
3.3.1 范围定义 3.3.2 范围分解 3.3.3 范围确认 3.3.4 范围控制 3.3.5 工作分解结构（WBS）的制定 3.3.6 责任分配矩阵的建立
2．范围分解的方法
• 过程化分解。项目由许多活动组成。因此，项目可 以分为许多相互依赖的子过程或阶段。可从以下几 个角度进行过程分解：
系统集成项目管理工程师
系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师是信息产业部和人事部举办的软考中新增开的一门考试。
软考全称全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业，位处中级资格。
是信息产业部和人事部在最新的“国人厅发[2009]139发”文件中新增的专业。
系统集成项目管理工程师主要在信息系统建设和集成工作中担任相关的项目管理工作。
系统集成项目管理工程师的技能要求有以下10个方面的要求。
1：网络基础知识：深刻理解网络基本概念，例如>ISO/OSI、TCP/IP、VLAN、各种LAN、WAN协议、各种路由协议、NAT等等；Cisco：熟悉Cisco产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置;熟悉Cisco一些主要的技术例如VOIP、Qos、ACL等;Nortel：熟悉Nortel产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置；Huawei-3com：熟悉Huawei-3com产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置；Foundry：熟悉Foudry产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置。
2：主机基础知识：熟悉服务器的基本知识，例如各种RAID、各种外设、SCSI卡等等；Sun Solaris：熟悉Sun小型机产品线，掌握各个版本的Solaris使用；IBM AIX：熟悉IBM小型机产品线，掌握各个版本的AIX使用；HP HP-UX：掌握HP-UX的基础知识；Linux：熟悉主流版本的Linux的安装、使用、配置；MS Windows：熟练掌握Windows NT、2000、2003的安装、使用、配置、排错。
3：数据库与中间件基础知识：深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念；Sybase ASE：熟悉Sybase数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制；Oracle DB：熟悉Oracle数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制；MS SQL Server：熟悉MS SQL Server数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护；IBM DB2：了解IBM DB2；MySQL：了解MySQL数据库在Windwos和linux下的安装和维护；Sybase EAserver：熟悉Sybase EAServer在各个平台的安装、配置和使用；Oracle AS：了解Oracle应用服务器的安装和配置；IBM WebSphere：熟悉IBM Websphere各个版本在各个平台的安装、配置和使用；Tomcat：了解Tomcat在Windwos和linux下的安装和维护。
系统集成项目管理工程师(软考中级)学习计划
系统集成项目管理工程师（软考中级）学习计划同学你好：系统集成项目管理工程师（软考中级）有两门科目，分别是综合知识和案例分析。
考试题型题量如下：综合知识：时长2.5小时，包含单选题75题，每题1分，最后5题为英语题，满分75分，45分合格。
案例分析：时长2.5小时，包含简答题4-5大题，满分75分，45分合格。
学习计划建议：①课程学习结合刷题在进行完视频课程的学习后，一定要结合刷题强化知识点的记忆。
配合题库的章节练习和历年真题等题目，了解考试题型题量与出题方式。
在学习视频课程之前可以先预习一下讲义的内容，这样在开始学习之后可以比较快的上手知识点内容。
遇到听课时听不懂的地方、看讲义资料时看不懂的地方、做题时不会的地方，这些要反复的观看视频和讲义，不用着急，但也不可忽视，直到弄懂为止。
②利用碎片时间学习备考阶段可以抓住碎片化的时间来学习。
一些同学由于学习时间相对分散，无法做到长时间的学习与复习，那么就可以把握住一些零碎的时间，少时多次进行知识点的巩固记忆。
根据自己每天的空闲时间进行刷题，可以刷散题，也可以刷错题。
反复强化所学内容，持之以恒的温故，坚持到考试前，一定会对这些知识点有清晰较好的掌握。
③把握考前冲刺阶段大量的刷题，认真做每做一道题，做到每考一题，就知道考查的知识点是什么。
遇到不懂的应及时弄懂且记录下来。
通过题海战术把不熟悉、未理解透彻的知识点再一次强化和消化掉。
背诵配套资料，把近几年的真题每一题考查的知识点看一遍，且要边看边记，熟悉考试题型与出题方式，加深记忆。
最后可以把之前的错题再做一遍，相信你能够从容应对考试。
《系统集成项目管理工程师教程》：章考频章节小节重要知识点建议学习时长第一章信息化知识★★★1.1信息与信息化1.2国家信息化战略和规划1.3电子政务1.4企业信息化和两化深度融合1.5商业智能1.6新一代信息技术对产业的推动1.信息与信息化的概念及理解2.国家信息化六要素及其相互关系、战略目标3.电子政务：概念、指导思想和发展方针4.电子商务：概念特征、系统结构图、支撑保障系统、四种模式5.企业信息化：定义、四层结构、两化融合、原则、企业信息化实践6.商业智能：组成、主要功能、三个层次7.智慧城市：概念、参考模型及主要内容3h第二章信息系统集成及服务管理★2.1信息系统集成及服务管理体系2.2信息系统集成及服务资质管理2.3ITIL与IT服务管理、ITSS与信息技术服务、信息系统审计1.ITSM的概念和主要内容2.ITSS与信息技术服务的概念和主要内容3.信息系统审计的概念、理论基础、基本业务和审计方法1h第三章信息系统集成专业技术知识★★★3.1信息系统建设3.2信息系统设计3.3软件工程3.4面向对象系统分析与设计3.5软件架构3.6典型应用集成技术3.7计算机网络知识3.8新兴信息技术1.信息系统生命周期、常用的三种开发方法和方案设计、系统框架2.软件工程各阶段的定义、特征、概念、方法和工具3.面向对象基本概念、分析和设计的概念和内容4.软件架构的定义、特点以及模式5.集成技术：数据仓库、JaveEE、NET、组件等概念理解6.计算机网络知识：协议、分类、服务器、交换技术7.新兴信息技术：大数据、云计算、物联网、移动互联网以及互联网+5h第四章项目管理一般知识★★4.1项目和项目管理4.2项目的组织方式4.3项目生命周期4.4典型信息系统项目生命周期模型4.5单个项目的管理过程1.项目管理基础（概念、特点、项目干系人）、项目管理知识体系的构成、项目管理专业领域的关注点2.项目的组织：组织的体系、文化与风格、组织结构3.项目生命周期基础、典型的信息系统项目的生命周期模型4.单个项目的管理过程：项目过程、项目管理过程、过程的交互3h第五章项目立项管理★★5.1项目建议5.2项目可行性分析5.3项目审批5.4项目招投标5.5项目合同谈判与签订5.6供应商项目立项5.7软件承建方投标综合成本评估法1.项目建议书的概念和内容；编写、申报和审批2.项目可行性分析：内容、阶段3.项目审批流程4.项目招投标：概念、原则和阶段、项目招标的方式、招标文件的内容、项目投标包括的活动、开标和评标、选定项目承建方5.项目的合同谈判与签订6.供应商项目立项的主要内容4h第六章项目整体管理★★6.1项目整体管理概述6.2项目整体管理实现过程6.3制定项目管理计划6.4指导与管理项目工作6.5监控项目工作6.6实施整体变更控制6.7结束项目或阶段1.项目整体管理的六个过程的内容及相互关系2.项目整体管理各过程的输入、输出和工具与技术3.项目章程和项目管理计划包含的主要内容4h第七章项目范围管理★★7.1项目范围管理概念7.2编制范围管理计划7.3收集需求7.4范围定义7.5创建共组分解结构7.6项目范围确认7.7项目范围控制1.项目范围管理的六个过程的内容及相互关系2.项目范围管理各过程的输入、输出和工具与技术3.需求文件、项目范围说明书、范围基准包含的主要内容3h第八章项目进度管理★★8.1规划项目管理进度8.2定义活动8.3排列活动顺序8.4估算活动资源8.5估算活动持续时间8.6制定进度计划8.7控制进度计划1.制定进度计划：关键路径计算方法、关键路径方法总结2.控制进度计划：缩短工期的方法3h第九章项目成本管理★★9.1成本管理概念及相关术语9.2制定项目成本管理计划9.3项目成本估算9.4项目成本预算9.5项目成本1.六种成本类型的区别2.项目成本管理各过程的输入、输出和工具与技术3.应急储备和管理储备4.成本基准的定义5.挣值管理的相关概念和计算3h第十章项目质量管理★★10.1项目质量管理概论10.2规划质量管理10.3实施质量保证10.4质量控制1.质量、质量管理相关概念2.质量与等级的区别3.质量管理的三个过程的定义、输入、输出和工具与技术4.质量管理各过程中的工具与技术2h第十一章项目人力资源管理★11.1项目人力资源管理的定义及有关概念11.2编制项目人力资源管理计划11.3项目团队组织建设11.4项目团队管理1.各过程的输入、输出、工具和技术2.三种层次结构图0BS/WBS/RBS3.责任分配矩阵RAM4.项目人力资源管理计划所包含的内容5.组建项目团队的五种方法6.塔克曼阶梯理论中团队建设的5个阶段7.冲突管理的六种解决方法8.四种激励理论的区别2h第十二章项目沟通管理和干系人管理★12.1沟通的基本概念12.2制定沟通管理计划12.3管理沟通12.4控制沟通12.5项目干系人管理1.沟通的基本概念2.沟通管理各过程的定义及主要作用3.沟通管理各过程的输入、输出、工具与技术4.沟通管理计划包含的主要内容5.干系人管理各过程的定义及主要作用3h6.干系人管理各过程的输入、输出、工具与技术7.干系人登记册、干系人管理计划包括的主要内容第十三章项目合同管理★13.1项目合同13.2项目合同的分类13.3项目合同签订13.4项目合同管理13.5项目合同索赔处理1.合同的法律特征，有效合同和无效合同2.按不同方式划分的合同分类的区别、适用情况和优缺点3.项目合同一般包含的主要内容4.项目合同谈判与签订的注意事项5.合同管理的四项主要内容6.合同索赔的概念、性质和类型合同索赔的处理流程7.合同违约的一般处理方法3h第十四章项目采购管理★14.1采购管理的相关概念和主要过程14.2编制采购管理计划14.3实施采购14.4招投标14.5控制采购14.6结束采购1.项目采购管理各过程的定义及主要作用2.采购管理各过程的输入、输出、工具及技术3.项目采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、协议包含的主要内容招投标3h第十五章信息(文档）和配置管理★15.1信息系统项目相关信息及其管理15.2配置管理1.信息系统项目相关文档分类和管理规则2.配置管理的相关概念，常考的有配置项、基线、配置项版本号、配置项状态3.配置管理的主要活动，重点有配置标识、配置控制1h第十六章变更管理★16.1项目变更的基本概念16.2变更管理的基本原则16.3变更管理角色职责与工作程序16.4变更管理相关事项1.项目变更和变更管理的概念2.变更管理的基本原则3.变更管理涉及角色及职责4.变更管理的工作程序5.变更管理和整体管理及配置管理之间的关系2h第十七章信息系统安全管理★17.1信息安全管理17.2信息系统安全17.3物理安全管理17.4人员安全管理17.5应用系统安全管理17.6信息安全等级保护1.信息安全的概念、属性及其包含的主要内容2.信息系统安全的概念、属性及信息系统安全的管理体系和技术体系内容3.物理安全管理的各种措施4.信息安全领导小组和信息安全职能部门的职责5.信息安全岗位人员的管理及离岗3h人员的管理6.应用系统运行安全与保密层次构成、系统运行安全管理制度7.信息系统安全保护的五个等级及计算机系统安全保护能力的五个等级第十八章项目风险管理★★18.1风险概述18.2项目风险管理18.3规划风险管理18.4识别风险18.5实施定性风险分析18.6实施定量分析分析18.7规划风险应对18.8控制风险1.风险的基本概念、分类和特征2.风险管理的6个过程及其相互关系3.风险管理各过程的输入、输出和工具与技术4.风险管理计划和风险登记册的主要内容5.定性定量风险分析区别6.风险应对策略3h第十九章项目收尾管理★19.1项目验收19.2项目总结19.3系统维护19.4项目后评价1.项目验收2.项目总结3.系统维护4.项目后评价2h第二十章知识产权管理★20.1知识产权内容20.2知识产权概念20.3知识产权相关法律法规20.4知识产权的保护和滥用1.知识产权基本概念2.知识产权类型3.著作权2h第二十—章法律法规和标准规范★21.1法和法律、法律体系21.2大陆法律与英美法律21.3诉讼时效21.4我国的法律法规体系21.5法律法规体系的效力层级21.6标准和标准化常识21.7信息系集成项目管理中常用的法律、技术标准和规范1.法律类别对应的四种法律2.系统集成常用技术对应的13种软件工程相关标准3h第二十二章职业道德规范★22.1基本概念22.2项目管理师职业道德规范22.3项目管理师岗位职责22.4项目管理工程师对项目团队的责任22.5提升个人道德修养水平1.道德、职业道德概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师对项目团队的责任2h。
信息系统项目管理师教程1.doc
信息系统项目管理师教程1信息系统项目管理师教程（摘要）中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a)项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
b)信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
（5）项目管理需要的专门知识领域5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）（6）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（7）项目管理学科的产生和发展a)国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：IPMP；b)美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：PMP；c)项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。
（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。
第2章项目生命期和组织（1）项目生命期a)项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
项目管理流程简称
项目管理流程简称项目管理流程。
项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以实现特定目标的活动。
项目管理流程是指在项目管理过程中，按照一定的步骤和方法进行规划、执行和监控的过程。
下面将详细介绍项目管理流程的各个阶段和关键步骤。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一阶段，也是项目成功的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的背景、目标、范围、资源、风险等基本信息，制定项目管理计划，明确项目的组织结构和沟通渠道，确定项目的关键成功因素和风险点，制定项目的预算和时间表等。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目启动阶段顺利进行。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理流程的第二阶段，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的范围、时间、成本、质量、风险、沟通、资源等方面进行详细规划，制定详细的项目管理计划和项目实施计划，明确项目的目标和关键成功因素，确定项目的组织结构和责任分工，制定项目的预算和时间表，确定项目的沟通和风险管理策略等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目规划阶段顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程的第三阶段，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目经理需要按照项目管理计划和项目实施计划，组织项目团队成员和相关方，进行项目的实施和监控，确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关方进行沟通和协调，确保项目执行阶段顺利进行。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理流程的第四阶段，也是项目管理的控制阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控，及时发现和解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照计划进行，及时调整项目的计划和策略，确保项目的质量、进度、成本等方面符合预期。
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案例： 在项目收尾过程中，通常要完成下列所有工作， 除了（ ）。 A.获得客户和发起人的验收 B.总结“剪裁”项目管理过程的效果 C.补救项目产品、服务或成果中的缺陷 D.结束采购工作
答案：C
第3章 单个项目的项目管理过程
1、过程（定义：为完成预定的产品、成果或服 务而执行的一系列相互关联的行动和活动） （输入、工具和技术以及相应输出） 2、项目过程由项目团队实施，一般可分为两大类 （ ①项目管理过程； ②产品导向过程（用项目生命周期定义）） 案例：项目管理过程包括什么？ A.输入 B.输出 C.工具 D.以上皆是 答案：D
案例： 以下关于监控过程的说法，哪个是正确的？ A.监控工作通常要由专人来开展 B.不仅要监控各阶段的工作，而且要监控各阶 段之间的协调 C.监控只需要针对执行过程组进行 D.有些很小的变更可能不需要提交给整体变更 控制过程做综合评审 答案：B
监 控 过 程 组
3.7 收尾过程组
1、项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作（ ①获得客户或发起人的验收； ②进行项目后评价或阶段结束评价； ③记录“裁剪”任何过程的影响； ④记录经验教训； ⑤对组织过程资产进行适当的更新； ⑥将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS） 中归档，以便作为历史数据使用； ⑦结束采购工作。）
3.1 项目管理过程间的作用
1、项目管理过程的采用具有重复性。 2、项目管理的整合性要求监控过程组与其他所 有过程组相互作用（需要以启动过程组开始 项目，以收尾过程组结束项目） 3、过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在 整个项目期间相互重叠。 案例：一下哪个过程组与其他所有过程组都 有相互作用？ A.启动过程组 B.规划过程组 C.监控过程组 D.执行过程组 答案：C
规 划 过 程 组
3、作为规划过程组的输出，项目管理计划和项 目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟 通、风险和采购等各方面作出规定。 4、项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、 成本和资源管理更加可靠。 案例：以下哪个是规划过程组的输出？ A.项目章程与项目管理计划 B.项目管理计划与项目文件 C.项目文件与组织过程资产更新 D.项目基准与项目文件 答案：B
3.5执行过程组
执行过程组
3.6 监控过程组
1、监控过程组包含（跟踪、审查和调整项目 进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应 变更） 2、监控过程组的关键作用（持续并有规律地 观察和测量项目绩效，识别与项目管理计划的 偏差） 3、监控过程组（不仅监控一个过程组内的工 作，而且监控整个项目的工作）（对各项目 阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施）
案例：以下都是启动过程组的输入，除了（ ）。 A.合同 B.采购文件 C.商业论证 D.干系人登记册 答案：D
3.4规划过程组
1、规划过程组（制定用于指导项目实施的项 目管理计划和项目文件） 2、项目管理计划的渐进明细（“滚动式规 划”）表明项目规划和文档编制是反复进行的持 续性过程。 案例：项目的渐进明细通常与哪个过程组有最密 切的关系？ A.启动 B.规划 C.执行 D.监控 答案：B
5、创建工作分解结构（WBS）（定义：把项目 可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管 理的组成部分的过程） 6、规划质量（定义：识别项目及其产品的质量 要求和/或标准，描述项目将如何达到这些标准）
案例：在下列哪个阶段识别与项目有关的质量标 准，并且决定如何达到这些标准？ A.启动阶段 B.规划阶段 C.执行阶段 D.监控阶段 答案：B
项目管理过程组
3.2 项目管理过程组
1、5大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每 个项目上一般都按同样的顺序进行。 2、过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可 以分解为不同的阶段或子项目，每个阶段或子项 目通常都要重复所有过程组。 案例：关于项目阶段和项目过程组的说法正确的 是（）。 A.一个项目阶段只可能包含一个项目过程组 B.项目阶段是可逆的 C.项目过程组是单时间箭头的，不循环 D.大型项目的每个阶段可能重复所有的过程组 答案：D
目边界
启动过程组
案例： 项目整合管理知识领域（ ）。 A.高于其他八大知识领域 B.相对独立于其他八大知识领域 C.主要用于整合各分项计划，来形成综合性的项 目计划 D.协调与统一其他八大知识领域的所有过程 答案：D
制定项目章程：输入与输出
识别干系人：输入和输出
4、识别干系人（定义：识别所有受项目影响 的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项 目成功的过程。）
3、 5大项目管理过程组（ ① 启动过程组； ② 规划过程组； ③ 执行过程组； ④ 监控过程组； ⑤收尾过程组。） 案例：项目管理的5大过程组是（ ）。 A.概念、规划、执行、检查、收尾 B.启动、规划、执行、监控、收尾 C.规划、开发、执行、收尾、交付 D.启动、执行、监督、评价、收尾 答案：B
过程组在项目或阶段中的相互作用
项目管理过程组与知识领域表
案例： 下列哪个知识领域在规划过程组中的过程数 量最多？ A.范围管理 B.时间管理 C.成本管理 D.质量管理
答案：B
3.3启动过程组
1、启动过程（定义初步范围和落实初步财务资 源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的 内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）） 2、项目章程获得批准（项目得到正式授权） 3、在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保 证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准。 案例：识别相互作用的内外部干系人，选定项 目经理应该在哪个过程组实施？ A.启动过程组 B.规划过程组 C.实施过程组 D.监控过程组 答案：A