无法回避的管理难题(人员篇)

无法回避的管理难题（人员篇）--明阳天下拓展培训管理大师明茨伯格在自己的新著《管理》中把管理的难题归纳为5类13个，5类分别为思考、信息、人员、行动和综合，与其构想的管理三平台模型相对应。

从人员的角度看，重点探讨了3个管理难题，分别是“秩序之谜”、“控制的悖论”和“自信的把握”。

秩序之谜组织需要秩序。

有时，组织还需要无序——在进行组织大变革时。

不过多数情况下，大多数组织需要把精力放在产品与服务的稳定供应上。

因而，总体上确保秩序的责任就落到了管理者头上。

组织中的工作人员通常希望管理者能够提供清晰的界定和准确的预测，把“是什么、可以是什么、将要是什么”交代清楚，这样他们才可以着手人员招聘、运营规划、产品生产等工作。

我们发现，传统意义上的“管理”一词在这里等于控制。

秩序大多以战略和结构的形式出现——战略用来确立方向，结构用来明确责任。

然而，即便是设法在组织里确立秩序的管理者也会常常发现自己在无序地工作。

关于管理工作的许多实证研究已经证明了这一点。

从卡尔森在20世纪40年代对高管工作的研究，到汤姆。

彼得斯在1979年的文章中指出的，在管理工作中，“‘松散’是正常的，几乎不可避免，而且合情合理”。

为什么？因为组织在试图保持前进时，部分外力必然不断发生变化。

组织或许需要预测能力，然而这个该死的世界有时却会变得不可预知：客户改变主意、新技术出现、工会号召罢工。

正如莱恩。

赛尔斯指出的：“计划都不全面。

总有未预见到的和无法预见的缺陷。

”。

这点不假，即便像组织结构本身一样有序的事情也是如此：“下属需要清楚地了解本职工作及其界限，然而工作难免会有重叠，界限难免会有模糊不清的时候”。

总得有人处理不可预料的事情，通常就是管理者：他们的责任非常宽泛，工作非常灵活，以便处理不确定的和模糊的事件。

从某种意义上说，管理者就是组织失序的接收器。

因此，如果说管理是让无序变得有序，那么“秩序之谜”这一难题可以表述为：管理工作本身无序时，怎样给其他人的工作带来秩序？。

这一直是管理界广泛认可的难题。

英特尔公司的前CEO安迪-格鲁夫说得好，在这个快节奏的世界中，管理者在“尽力给自己周围带来秩序”的同时，还需要“培养更好的对序的容忍力”。

管理者必须“像上了油顺利运转的工厂一样”处理事情，而同时又必须“在精神上和情感上准备好应对混乱”。

格鲁夫的格言就是：“让混沌主宰，然后在混沌中掌控”。

真是绝对的难题！无序的活动能产生有序的结果吗？当然可以，否则组织，还有很多其他事物，就无法正常运转了。

想一想艺术家、发明家、建筑师吧，还有作家，好比我看着眼前的笔迹，尽力为读者将想法转换成线性秩序。

他们中有些人差不多要有多无序就有多无序，然而，他们却可以想出最有序的结果。

——其实，这些人的工作对其他人的行为（所见、所思、所读及生活方式）产生了一定的控制。

他们都是他人秩序的设计师。

管理者同样也是设计师。

这一难题中有些东西是设计过程所固有的。

“秩序之谜”的无序性我们这里提出的是否真的是难题，抑或只是新奇的说法？貌似答案是后者。

只有我们逐渐明白无序过程何以影响有序结果以及有序结果何以影响无序过程时，答案才是前者。

让我们回到先前讨论过的那些画家。

他们不少都在画布上显露了自己的无序——内心的混乱，如梵高大部分作品，或蒙克的《呐喊》。

然而，令人吃惊的是，即便是这些画布，也充满了秩序。

当然也不乏无序艺术，不过大多数不久就被人遗忘。

在艺术领域，秩序或许不那么重要，但在管理领域，秩序确实很重要。

难题之所以是难题，就是因为无序的管理能导致同样无序的组织。

管理者只不过将自己的冲突和模糊传递给了他人。

相反的情况同样会发生，并且结果是负面的。

单位人员也可在管理者身上强加某种人为的秩序。

既然层级运作是双向的，因此，向下传递的东西也会返回上来，例如，管理者推行漂亮干净的计划，就会收获漂亮干净的报告——报告该计划是如何漂亮干净地执行的。

更加复杂一些的情况是，即使管理者无意强加秩序，单位中的人却有意寻找秩序，将管理者发出的信息都当作秩序来解读。

换句话说，这些人接收到的是一种错误的秩序。

正如韦克指出的，“人们行动时，会重新排列事情，并将以前可能并不存在的偶发事件强加进去。

这些偶发事件的存在只不过是人们所认为的秩序”。

为了让这本来就难的难题变得更加无序，韦克建议，难题完全是管理者行动“失败”造成的，“而不是外部世界本身的性质造成的。

”让混沌主宰，然后在混沌中掌控那么管理者如何处理这一难题呢？和其他难题一样，解决之道是拿捏正反两面的细微差异。

回到格鲁夫的话，管理者必须在“让混沌主宰”和“掌控混沌”之间来回周旋。

向任何一方屈服都会扰乱组织。

秩序过多，工作就会变得刻板、孤立；秩序过少，人们就无法正常工作。

我们都知道有这样的管理者：他们让管理工作的混沌和外部世界的混沌流入自己的单位，却不提供必要的缓冲。

同样，我们是否都知道采取相反行动的管理者呢：他们过于保护自己的单位，使其脱离实际。

一切似乎井然有序——直到问题突然爆发。

无处不在的秩序之谜这一难题似乎适用于上面所有的高层管理者。

作为组织对外的主要代表，高层管理者必须容忍周围堆积的混沌——变化的技术、苛求的利益攸关方、变幻的市场，等等。

如果领导者都不能透过这些混沌指明道路，明确“使命”，提出连贯的“愿景”，还有谁能完成工作呢？然而，这一难题对基层的影响更大，因为这里正是管理工作特点最显著的地方——节奏最忙乱、工作最琐碎、持续时间最短，等等。

想象一下医院的护士长或者工厂里的领班，研究发现，他们每项活动持续时间平均为48秒。

“领班工作的特点——中断、多样、不连续，这同多数计时操作工的工作完全相反，后者是高度合理化、高度重复和不间断的，与持续移动的传送带稳定、不变的节奏相配合”。

那么中间管理者又是怎样一种情形呢？他们或许没有高层管理者那样的压力，也没有一线管理者那样的节奏。

这会减轻“秩序之谜”吗？不会，它会导致“控制的悖论”的出现，反过来加剧了“秩序之谜”。

控制的悖论“秩序之谜”已经够艰深的了。

它阐述了面对秩序的内在需求时从外部处理无序的难题。

加上来自上面的命令压力（管理层级的叠加），就会得到“控制的悖论”。

除了最小型的组织，几乎所有的组织都倾向于将管理者整齐地叠放在权威层级中，自“上”向下发出指令，以期打造出内部秩序。

换言之，高级管理人员在“可控的无序”状态下工作，却期望自己的下属在“可控的有序”状态下工作。

如图2所示，问题在于这些管理者自身面临着来自四面八方的压力——客户、社区及其他原因。

因此，这种上面强加的秩序只会让事情变得更糟。

管理者希望“控制自己的环境”，然而他们自己的上层管理者，不仅置身事外，而且通常阻碍他们控制环境。

结果，“秩序之谜”变成“控制的悖论”：当上层管理者强加秩序时，怎样保持必要的“可控的无序”状态？臆断的危害臆断式管理极具毁灭性。

对于高层管理者来说，自以为是，随心所欲地在报告中设立毫不含糊的绩效指标，固然是方便之举。

“他们需要秩序？很好，这就是。

目标很明确。

去实现这些目标！”但是，这些目标由什么组成——这些数字从哪里得到？我们都知道，数字有时是主观决定的，有时甚至互相矛盾，它们只不过是人们带着许多如意算盘挑选出来的，很少顾及管理者实际面临的困难情况。

很多模糊之处是没了，可这些模糊之处被推到了其他管理者面前。

因此，大量的臆断无异于管理者自我逃避，而这种情况正越来越多地出现在大型组织中。

坦布莱曾研究过大型公司的8位高层管理者，他们在股市的压力之下汲汲于创造“股东价值”。

坦布莱发现，这些压力“逐级向下面传递”，“导致部分管理者工作到精疲力竭，同时还导致遵从而非建设性的沟通”。

复合难题与其他管理者相比，高层管理者具有行动的自由。

董事会也许很苛求，但往往没有首席执行官那么厉害。

因此，高层管理者面临的通常只是“秩序之谜”。

他们下面的管理者才是“控制的悖论”的开始。

当秩序的压力沿层级下行时——当管理者“以漂亮百分比向下属传达高层管理者的要求，从而向老板证明自己的忠诚与尽责”时——这些压力的分量增大了，最后，整个“瀑布”都泄到了基层管理者身上。

而这些管理者最没有能力让自己置身事外，因为他们通常要直接面对不满的客户、愤怒的工人、尖锐的激进人士。

回顾一下班夫国家公园，在那里，环保主义者就在停车场与开发商抗争，而高级管理人员则坐在大城市高雅的办公室里对此进行讨论。

能够在自己的系统，即抽象概念中置身事外（至少一段时间）的是高级管理人员。

他们认为规划和控制即可荡除模糊之处。

的确如此，至少在他们这一层级、在某些时间段上是如此，除非这些模糊之处重新在较低层级那里再次浮现。

美国前总统杜鲁门以桌子上一块“责任止于此”（The buck stops here.）的饰板闻名天下。

而如今，情况往往相反：臆断的管理者向下层层传递责任，直到碰到底层，责任传递才告停止。

就在底层，环保主义者与开发商在进行抗争。

近年来，“减少层级”的做法风行一时：通过削减中层管理人员达到层级瘦身的目的。

“减少层级”是否有助于解决“控制的悖论”？可惜仍然事与愿违：剩余管理人员的工作可能会变得更加繁重，同时仍要面对这一管理难题。

向上反击大型组织中承受压力的较低级别的管理人员该怎么办？莫里斯等人建议，他们有时可以忽略指挥系统，至少当他们具有“知道何时、怎样不服从命令的智慧”时可以这么做。

“老练”的管理者将此发展“成为一种艺术形式”。

除此之外，级别较低的管理人员还可以扭转局面，沿层级向上促进改变。

高层管理者认识到向下传递本该自己解决的问题会产生不良后果时，会帮助促进改变。

自信的把握最后一个人事难题解释起来容易，但解决起来并不简单。

实现有效管理需要足够的自信。

想想他们需要面对的那些压力和难题吧。

据我对管理行为的大量观察（难民营、卫生事业局、绿色和平组织等），管理绝非胆小怯懦者、信心不足者所能为。

那些想回避问题、传递问题或简单地掩盖问题的管理者，只会让其他人的事情变得更糟。

但极度自信又会怎样？只会更糟糕。

记住，极度自信建立在不稳固的基础上：管理者没有把握的信息、模棱两可的问题、永远无法解决的难题，管理者往往不得不“临场发挥”（wing it）。

这一说法源于舞台，不知道台词的演员需要有人在舞台侧面（wing）提醒。

管理者可没有这样的人提醒。

他必须独自一人，表现出自己知道在做什么，即便他并不确定下一步该怎么办。

这样，追随者才会感到安全。

换言之，管理者常常不得不佯装自信。

对于相当谦逊的管理者来说，佯装自信可能很难；对于极度自信的管理者来说，佯装自信丝毫不难，但却会带来灾难。

即便是适度自信，也会有问题，因为它过了头，管理者就处在自负的滑坡上，很容易听不进意见、把自己孤立起来，而且自认为自己是英雄。

自信与自负只有一步之遥，而且二者的界线非常模糊。

管理者往往不知不觉就跨越了界线。