外资并购国内企业案例
国外企业收购法律法规案例(3篇)
第1篇随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业拓展市场、提高竞争力的重要手段。
可口可乐公司作为全球最大的饮料公司之一，其收购汇源果汁一案，不仅在我国引起了广泛关注，也成为了国际并购领域的典型案例。
本文将结合可口可乐收购汇源果汁的过程，分析其中涉及的法律法规问题。
一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购汇源果汁全部已发行股份。
这一收购案引起了我国政府的高度关注，因为汇源果汁作为国内果汁行业的领军企业，其市场份额占据半壁江山。
此外，可口可乐公司作为一家外资企业，其收购汇源果汁将对我国果汁行业产生重大影响。
二、法律法规分析1. 反垄断法可口可乐收购汇源果汁一案首先涉及的是我国《反垄断法》。
根据该法，经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐公司收购汇源果汁的金额超过国务院规定的申报标准，因此需要向我国反垄断执法机构申报。
2. 反垄断审查我国反垄断执法机构在审查可口可乐收购汇源果汁一案时，主要考虑以下几个方面：（1）市场集中度：可口可乐收购汇源果汁后，将占据我国果汁市场的大部分份额，市场集中度较高。
（2）市场进入壁垒：果汁行业具有较高的市场进入壁垒，新进入者难以在短时间内获得市场份额。
（3）消费者利益：可口可乐收购汇源果汁可能导致产品价格上升、产品质量下降，损害消费者利益。
（4）产业政策：我国政府鼓励国内企业做大做强，提高国际竞争力。
综合以上因素，我国反垄断执法机构认为可口可乐收购汇源果汁将导致市场过度集中，不利于市场竞争，因此决定禁止该收购案。
3. 并购监管除了反垄断法外，可口可乐收购汇源果汁一案还涉及并购监管问题。
根据我国《公司法》、《证券法》等相关法律法规，上市公司进行并购重组时，需要向中国证监会申报，并经其批准。
在此案中，可口可乐公司作为外资企业，其收购汇源果汁也需要符合我国并购监管的相关规定。
三、案例分析1. 反垄断审查的影响可口可乐收购汇源果汁一案的反垄断审查对我国并购市场产生了重要影响。
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所威孚简况和合资谈判威孚集团有限公司的前身是无锡油泵油嘴厂，原来主要为拖拉机用柴油机配套。
1980年代初，企业领导认为单为农机配套很难做大做强，在机械工业部的组织下，企业于1984年花3000万元引进了德国博世公司（BOSCH）的A型泵制造技术，企业转为给运输卡车配套。
此时，中国汽车工业的发展为威孚带来巨大的市场空间，成为国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。
1998年，集团的核心企业——无锡威孚高科技股份有限公司成为A、B股上市公司。
2004年，企业营业收入92亿元、工业增加值13.6亿元、利润2.1亿元、利税4.8亿元，各项指标均为行业第一。
8种主要产品生产能力在行业中的排序也都是第一。
1995年，威孚与博世再次合作，成立一家生产机械式柴油喷射系统的公司，产品包括油嘴、油泵及电控系统。
第一步投资3000万美元，成立无锡欧亚柴油喷射有限公司，威孚与博世股比48：52，生产柴油喷嘴，业经营状况较好，2004年赢利达1.5亿元。
在谈判建立生产柴油泵的合资公司时，双方发生分歧。
因为威孚兼并了南京金宁油泵油嘴厂生产油泵，博世担心合资后技术扩散到南京。
后威孚提出，将南京的工厂也纳入合资企业，但博世派人考察后不感兴趣。
1999年谈判失败。
博世随即投资6000万欧元，在苏州成立了一家生产VE泵和P型泵的独资企业——博世汽车部件（苏州）有限公司。
这给威孚树了一个竞争对手，也产生了心理上的震撼。
本来，3000万美元以上的外商投资项目需经国务院有关部门批准，而无锡已有生产柴油喷射系统的威孚，他们认为国家不可能批准博世在苏州建同类型工厂。
但此时苏州工业园已经获得外商投资项目审批权，有苏州市政府批准就可放行。
1990年代末，国家出台了汽车排放法规。
要达到高排放标准，关键在发动机，发动机的关键是燃油系统。
此时，机械部惟一的归口研究所——无锡油泵油嘴研究所（简称无油）研制并推出了适用于欧Ⅰ、欧Ⅱ的技术。
国际投资学第三版 案例十 外资对我国企业并购的案例分析
３．意义及示范作用
阿尔卡特通过并购方式重新整合在华业务为其 它全球性企业在华战略的调整提供了示范作用。 随着中国加入WTO，参与经及分散经营已经不能满 足跨国公司的胃口，它们迫切要求在中国进行 大规模整合，进行集团作战。阿尔卡特收购上 海贝尔，是第一家在中国把所有业务整合到单 一公司内的国际电信供应商，同时也使之成为 中国电信领域首家成立股份制公司的外国公司。
２．收购过程
整个收购的进程通过两个协议完成：首先是跟 中国信息产业部签订协议，从中方机构手中收 购上海贝尔10％加１股的股份；然后与比利时 政府签订协议，阿尔卡特付出3.12亿美元现金 全部买断其拥有 的上海贝尔8.35％的股份， 再加上阿尔卡特原先持有的上海贝尔31.65％ 的股份，阿尔卡特实现控股上海贝尔。
案例十:
外资对我国企业并购的案例分析
2001年10月23日，中国信息产业部与阿尔卡 特公司签署了关于建立股份制企业－－上海贝 尔阿尔卡特（Alcatel Shanghai Bell）的谅解 备忘录。阿尔卡特将增持上海贝尔公司股票至 50％加１股，上海贝尔公司持有50%减1股， 进而上海贝尔公司也将改组成股份制公司，并 更名为上海贝尔阿尔卡特。
多年来，全球跨国公司一直看好中国市场的巨大潜力，寻找各种
方式加入竞争。阿尔卡特和大多数跨国公司一样，利用政策的空
间分兵潜入，在中国设立了各种各样的合资企业，尽可能多地布
下棋子。通过这次并购，阿尔卡特用上海贝尔这颗棋子盘活了整
盘棋，比其他跨国公司抢先一步，实现了在中国的集合。目前像
诺基亚、爱立信、摩托罗拉等全球性企业在中国都有很多控股参 股的合资公司,这些全球性企业受在中国本土化能力的限制，还没 有对目前中国市场造成太大的结构性影响。继阿尔卡特的中国整
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
可口可乐收购汇源案例分析
725.4
689.5 696.4 704.53 673.9 675.25 670 653.24 667
汇源于1992年创立，汇源果 汁是目前中国纯果汁市场的“龙 头老大”。2007年，汇源果汁销 售额达到26.56亿元，同比增长 28.6%。 “汇源”商标被认定为中 国“驰名商标”。
可口可乐强势品牌的缔造
收购优质企业，有助于产品结构改善 收购汇源，有利于提高其在中国果汁市场的市场份额 全球战略，有利于企业全球扩张和长远发展
创办人朱新礼
经营业绩回顾
汇源品牌发展
收购前瞻
一方面，经营汇源十六年半， 眼看汇源的摊子越大，战线 越长，风险也就越大，担心 也就越多，朱新礼身心俱疲， 而汇源的家族化管理使得他 并不信任职业经理人，但兄 弟、儿女都没有接班人的合 适人选。 而且朱新礼长于战略，很敏 锐，但在管理上，很多地方 他不能完成对自己的超越。 这其实也是中国企业家的共 同问题，他们并不擅长做品 牌。
收购情况介绍
2008年9月3日可口可乐公司以约179.2亿港元全资收购 汇源果汁集团有限公司，若收购被批准，汇源果汁将 成为可口可乐全资子公司, 24亿美元的总收购价，是 中国有史以来最大一笔外资并购案。
现阶段民族品牌被收购的争论
民族品牌
VS
商业行为
可口可乐八年蝉联全球最佳 年份 可口可乐全球品牌价值 （单位：亿美元）
面对多元化竞争 环境，汇源急需 新的品牌管理团 队对其进行管理 营销，可口可乐 的入主可发挥大 品牌的优势及经 验对其改造，引 入新的品牌理念， 盘活汇源品牌
从 汇 源 看 收 购
2006-2008年被收购的龙头品牌在其行业及中国所有品牌价值排名
（资料来源：《中国500最具品牌价值排行榜》（2006-2008））
外资收购中国企业的案例
外资收购中国企业的案例2008年09月06日11:35 今日可口可乐收购汇源果汁，不禁想起被外资收购中国企业。
多少民族品牌倒下，民族的就是世界的，希望我们的民族品牌要振作起来！背景案例：工程机械：卡特比勒收购山工后，有意收购三一，柳工。
凯雷收购徐工在谈中，德国舍弗勒收购洛阳轴承。
西北轴承(000595)拿出自己拥有知识产权和品牌的拳头产品铁路轴承与德国FAG集团合资，三年后的2004年，西北轴承被动让出股份，退出合资公司，同时还不得不把拥有的产品设计图纸、铁路轴承NXZ品牌、铁道部颁发的生产资质等留给了外商独资的公司，从此不能再生产铁路轴承，美国铁姆肯公司与Torrington公司便通过同样的手段，分别将烟台轴承厂(以下简称烟轴)和无锡轴承厂(以下简称锡轴)从中外合资，最终变为外商独资。
四川双马，冀东水泥，华新水泥，海螺水泥引进战略投资者。
双马和华新被外资控股。
摩根士丹利添惠亚洲投资有限公司将联合鼎晖中国基金管理有限公司出资5000万美元并购山东水泥集团有限公司30％的股份。
瑞士豪西盟(HolchinB.V.)拟通过定向增资发行A股方式最终控股水泥龙头G华新。
银行：德国复兴开发银行集团（KfW）下属的德意志投资开发公司（DEG），被收购方是南充市商业银行的部分股权，2004年新桥资本最终控股深发展银行；高盛领导的投资基金，联合德国安联公司购买工行9.9%的股份；淡马锡(亚洲金融控股私人有限公司)购买建行 5.1%的股份；凯雷收购中国太平洋寿险公司24.975%的股份等等。
钢铁：全球第二大钢铁巨头阿塞洛重组山东莱钢，最终以阿塞洛动用2.236亿美元收购莱钢38．4%的股份而落幕；世界钢铁巨头印度米塔尔收购华菱管线37.17%股权。
啤酒：全球第一大啤酒巨头比利时英博啤酒集团以58.86亿元的天价收购雪津啤酒100%的股权，世界最大啤酒企业AB收购哈尔滨啤酒，控制了中国最大的啤酒企业青岛啤酒27%股权、苏格兰纽卡斯收购重庆啤酒、荷兰喜力参股粤海啤酒，世界排名第二的南非SAB目前占有华润雪花49%股份。
徐工集团并购事件案例
徐工集团并购事件案例何伊凡他是一个不怕身后洪水滔天的国企改制者？还是一个拿民族品牌和国家利益做交易的人？亲手导演了徐工改制的王民，究竟会把他自己和2万人的徐工集团带往何处“这不是一场战争”。
寒风瑟瑟下，空旷的华北平原，200多辆重型机车，最轻的也有十八吨，扬起滚滚尘埃，大地为之震颤，“这是一次科技的较量！”2005年1月，徐工集团首则形象广告在境外的凤凰卫视热播，媒体的选择和画面的气势暗示了其对自身的期许：突破本土防线，成为国际市场有力竞争者。
然而，广告语成了错误的预言。
在那之后不久，这家中国最大的机械制造商、年销售收入200亿的大型国企就陷入了一场旷日持久的“改制之争”。
它与国际私募投资基金凯雷的合作被舆论描述为一桩浮士德式的交易，而其民企对手三一重工的总裁干脆指责这桩交易将成为腐败的注脚和民族品牌沦陷的开端。
毫无疑问，徐工是近20年来国企改制史中难得一见的高透明度的样本。
改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下解剖台前详细检查”。
另一方面，这起引发了巨大争议的海外私人资本并购国企案，也被国际舆论当作中国对外开放“向左转”还是“向右转”的标志。
但是迄今为止，负责审批的商务部、国资委和发改委的高层官员都没有明确表态是否放行。
大幕尚未落下，“导演”王民已站上了前台。
尽管许多人迫切希望从他此前一直紧闭的口中得到某些适用的普遍结论，但显然，这位无意中制造了历史的国企董事长的自白仍不会是最后的谢幕陈辞。
不过，第一当事人在整个过程中的心路轨迹会为我们提供了另外一个切面。
妥协2006年10月17日，徐工集团全资拥有的徐工机械发出通告，一天之前，徐工集团、凯雷、徐工机械签署了《股权买卖及股本认购协议》之修订协议和《合资合同》之修订协议。
根据这两则修订协议，凯雷放弃了控股徐工机械的计划，将持股比例从85%下调到50%，未来徐工机械可能带上的帽子将从外资企业变更为合资企业。
外资并购国内企业案例
外资并购国内企业案例导语：外资私募基金在中国开疆拓土的步伐日益加快，一桩桩浮出水面的并购案例引人注目。
但并不是每个收购案例都进行得干净利落，收场皆大欢喜。
凯雷收购徐工和高盛收购双汇就是这样两个对比鲜明的案例。
同样是外资私募基金中的佼佼者，同样是意欲绝对控股中国的行业龙头企业，可是结局却是截然不同，悲喜各异。
外资私募基金在复杂的中国政治社会环境中，如何折冲樽俎才更能顺利取得最终的胜利？魔鬼藏在细节中，为此，我们先回顾一下两起收购案。
1、凯雷收购徐工案路线图2002年改制以徐工机械为平台启动改制计划。
2002年，徐工集团开始启动改制计划。
2003年中，摩根大通正式出任徐工集团的财务顾问，引资改制进入操作阶段。
自2003年中开始，原徐工机械中非实业资产得到了剥离，同时清算了内部企业交叉持股的资产。
徐工集团为数众多的合资公司则大部分未进入徐工机械，最终打包的资产主要包括徐工集团核心的重型厂、工程厂、装载机厂以及上市公司徐工科技，亦包括“徐工”品牌的知识产权。
20xx年初，打包完毕后的徐工机械引资工作正式展开。
20xx年选秀凯雷入围徐工集团。
引资之初，入围的有多家投资者，作为世界机械制造行业巨头的美国卡特彼勒公司一度被视为最有力的竞争者。
徐工集团对卡特彼勒并不陌生。
早在1995年，徐工集团即与之合作成立了合资公司卡特彼勒徐州有限公司。
20xx年中，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰，公布了六家主要的潜在投资者，卡特彼勒赫然在列。
20xx年10月，第二轮淘汰已见分晓。
出人意料的是，清一色的金融资本美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司胜出，而此前志在必得的卡特彼勒正式出局。
年敲定战略投资者确定为凯雷。
第二轮淘汰后，剩下的三家投资基金以数月时间对徐工机械进行了更深入的调研，并与徐州市政府开始了进一步谈判。
在xx 年5月左右，凯雷已然获得了进行细节谈判的优先权。
年10月25日，徐工集团与凯雷投资集团签署协议。
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外资并购国内企业案例导语：外资私募基金在中国开疆拓土的步伐日益加快，一桩桩浮出水面的并购案例引人注目。
但并不是每个收购案例都进行得干净利落，收场皆大欢喜。
凯雷收购徐工和高盛收购双汇就是这样两个对比鲜明的案例。
同样是外资私募基金中的佼佼者，同样是意欲绝对控股中国的行业龙头企业，可是结局却是截然不同，悲喜各异。
外资私募基金在复杂的中国政治社会环境中，如何折冲樽俎才更能顺利取得最终的胜利？魔鬼藏在细节中，为此，我们先回顾一下两起收购案。
1、凯雷收购徐工案路线图2002年改制以徐工机械为平台启动改制计划。
2002年，徐工集团开始启动改制计划。
2003年中，摩根大通正式出任徐工集团的财务顾问，引资改制进入操作阶段。
自2003年中开始，原徐工机械中非实业资产得到了剥离，同时清算了内部企业交叉持股的资产。
徐工集团为数众多的合资公司则大部分未进入徐工机械，最终打包的资产主要包括徐工集团核心的重型厂、工程厂、装载机厂以及上市公司徐工科技，亦包括“徐工”品牌的知识产权。
20xx年初，打包完毕后的徐工机械引资工作正式展开。
20xx年选秀凯雷入围徐工集团。
引资之初，入围的有多家投资者，作为世界机械制造行业巨头的美国卡特彼勒公司一度被视为最有力的竞争者。
徐工集团对卡特彼勒并不陌生。
早在1995年，徐工集团即与之合作成立了合资公司卡特彼勒徐州有限公司。
20xx年中，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰，公布了六家主要的潜在投资者，卡特彼勒赫然在列。
20xx年10月，第二轮淘汰已见分晓。
出人意料的是，清一色的金融资本美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司胜出，而此前志在必得的卡特彼勒正式出局。
年敲定战略投资者确定为凯雷。
第二轮淘汰后，剩下的三家投资基金以数月时间对徐工机械进行了更深入的调研，并与徐州市政府开始了进一步谈判。
在xx 年5月左右，凯雷已然获得了进行细节谈判的优先权。
年10月25日，徐工集团与凯雷投资集团签署协议。
凯雷将出资亿美元现金购买徐工机械85％的股权。
年胶着公众舆论发酵。
xx年初，徐工方面将交易材料上报，等待有关审批的最后一个环节商务部的批复。
就在此时，2月12日，一篇名为《外资蚕食中国产业调查：谁享国退洋进盛宴》的文章将徐工收购案推向了舆论的风口浪尖。
年3月4日，时任国家统计局局长的李德水在全国政协会议上提出外资并购已危及国家经济安全，需要规范。
随后，有关“外资并购威胁中国产业安全”的论调在两会会场中迅速发酵。
从xx年6月6日起，三一重工执行总裁向文波连续在个人博客上发表了多篇文章。
提出“战略产业发展的主导权是国家主权”的概念，把国家战略产业安全和徐工案例结合一起，不仅以民族产业保护问题拷问了凯雷徐工收购案，对凯雷收购徐工的对价进行了质疑，更提出三一打算在全盘接受凯雷方案的基础上，以高出凯雷30%的价格，也就是3亿美元来收购徐工，此后，又表示三一集团愿再加价1亿美元，以4亿美元收购徐工。
由此，数篇博客将徐工重组推向了“风暴眼”。
徐工案逐渐升级到了关系“保卫中国产业安全”问题的高度，一度被国际社会冠以“中国改革开放进程风向标”，成为了众多媒体口中的“中国私募基金史上的标杆事件”。
而中美政府对其的关注力度也是日益提高。
在政府部门、竞争对手、公众舆论的重重压力下，凯雷一步步退让。
年10月收购方案进行了修改，凯雷的持股比例由原来的85%下降至50％。
年3月，凯雷再次将收购方案的持股比例减至45％。
年7月，凯雷并购徐工终告破灭 xx年7月23日，为国内外财经界广泛关注的历时三年之久凯雷徐工并购案，终于尘埃落定。
徐工集团工程机械有限公司和凯雷投资集团共同宣布双方于xx年10月签署的入股徐工的相关协议有效期已过，双方决定不再就此项投资进行合作，徐工将独立进行重组。
2、高盛/鼎辉收购双汇案 xx年3月初发标寻找战略投资者。
xx年，漯河市国资委向漯河市政府上报拟转让持有的双汇集团的100%股权，获得漯河市政府批准。
年3月2日，漯河市国资委与北京产权交易所签署《委托协议书》，将双汇集团的100%股权挂牌交易，公开竞价转让寻找战略投资者，挂牌底价为10亿元。
而此时的双汇集团，持有了上市公司S双汇％的股权。
年3月底争标余个意向投资人。
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、花旗集团、中粮集团等余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈。
至3月30日17时挂牌结束，以高盛集团为实际控制人的香港罗特克斯有限公司，和以香港新世界发展有限公司及摩根亚洲投资基金为实际控制人的双汇食品国际有限公司，共两家公司送来参与招投标竞价的报名资料。
年4月中标高盛胜出、JP摩根惜败。
4月26日漯河市国资委宣布，由美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中标，中标价格为人民币亿元。
而原来夺标呼声甚高的JP摩根，只把价格定在了12亿～15亿元，仅为高盛的60%。
据说，志在必得，不断提高出价，是高盛最终得胜的原因之一。
之后，罗特克斯公司与漯河市国资委共同签署了《股权转让协议书》。
而在5月6日，S双汇的二股东漯河海宇投资有限公司，也与罗特克斯签署《股权转让协议》，拟将其持有的双汇发展25%的股权约以亿元全部转让给罗特克斯。
所以，这两项转让完成后，罗特克斯将直接和间接持有S双汇%股权。
因为高盛在罗特克斯中的占股比例为51%，所以通过罗特克斯高盛将绝对控股双汇发展。
年中至xx年初审批顺利过关。
双汇收购案的审批非常顺利。
协议签署三个半月后的8月11日，国务院国资委批准了双汇集团股权转让，这意味着此项股权交易的程序合规性得到了确认。
年12月6日商务部批准了本次收购。
年2月9日，历时近个月后，S双汇发布公告称，证监会对罗特克斯公告收购报告书全文无异议。
自中标到成功前后历时不到个月，高盛集团获得双汇集团100%股权并控股S双汇已无任何悬念。
3、两种线路之争我们从对凯雷收购徐工案和高盛/鼎辉收购双汇案进行回放时发现，实际上，双汇收购案和徐工收购案体现了两种路线之争。
一是儒道，儒道的核心理念是中庸与和谐，不把各种社会力量对立起来，在各方利益最大公约数的基础上勾画交易路线；另一条路线是法道，强调秩序和显性规则。
随着外资私募基金的深入中国，两种路线的区别具体体现在对官方力量和民间力量的认识和处理手段上。
事实上，在徐工事件发生前，私募交易的指针绝对指向官方力量，而作为交易的终极裁决者，中央政府及其部委通常依据地方政府和目标企业管理层的信息做出判断。
因此，官方力量的存在实际上仅仅是为交易开具一张合法的出生证明，而其他力量日益发挥着重要的作用，往往成为了决定收购案进程顺利程度的重要因素。
当然，双汇所在的肉类加工毕竟不如徐工所在的机械行业一样关乎着国家的安全问题，但是却关系到行业的垄断问题，同样对于我国经济的健康运行影响巨大。
显而易见，在双汇案中运用儒道的高盛，相比在徐工案中运用法道的凯雷要高明得多，因此才有了高盛的笑到最后。
有两个细节最能够显示出高盛的手段高明。
第一，高盛似乎并不符合双汇股权转让条件，但是却取得了最终的胜利。
高盛早就持有另一家肉类加工企业、双汇最大竞争对手雨润超过13%的股份，并占有雨润董事会12个席位中的两席，同时还与河南北徐集团合资组建了河南雨润北徐肉类食品有限公司，对双汇形成了直接的威胁，所以高盛根本不符合双汇的关于禁止同业竞争的招标条件。
其次，由高盛和鼎晖组成的罗特克斯，也并不符合双汇要求的500亿资本的条件。
媒体对双汇案业进行了不少报道，有观点认为，继持股雨润后，成功拿下双汇，高盛更将进一步“独霸”中国肉类加工业。
但是双汇方面对此却表示：“他们持股比例小，不影响收购”，而且高盛收购双汇前已做出两个相关承诺：未来不会增持雨润股份和保持两个品牌独立性。
第二，在明知不利的情况下，通过先说服了双汇的管理层，拿下了海宇投资，实现了后来居上。
双汇发展的第二大股东海宇投资，工商登记股东由16个自然人构成，这16人中有11人为双汇高管。
从2003年6月11日，海宇投资以亿元代价获得双汇发展25%股权，通过将股权出让给高盛，海宇投资收获颇丰。
转让股权让海宇套现了亿元，与其2003年得到双汇股权时的出资成本亿元相比，海宇共获利亿元，加上三年内从双汇获得的现金分红亿元，海宇在双汇股权投资上获利总计亿元，投资收益率达到%。
针对“已参股南京雨润食品的高盛不符合双汇招标条件”的质疑，罗特克斯公司代表高盛公开回应称，高盛在雨润食品的投资对S双汇不构成同业竞争，因为高盛和鼎晖投资雨润，并不谋求控制雨润的经营管理权，只是想借资本市场拿投资回报。
据了解，截至xx年11月22日，高盛对雨润食品的间接持股，已从最初上市时的%降至目前的%，鼎晖中国基金所持雨润食品股份也从最初的%降到%。
而双汇方面就此事发表了看法，“他们持股比例小，不影响收购”，并表示，高盛收购双汇前已做出两个相关承诺：未来不会增持雨润股份和保持两个品牌独立性。
高盛洞察了影响并购走向的各种力量方面，充分运用了打击敌人、拉拢朋友的手段，的确是棋高一着。
而对目标企业管理层利益的漠视，可能是JP摩根败北的最终原因。
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