卓越管理者的辅导与激励技巧-课程学习讲义

【步骤 / 方法 / 教具 / 辅导员 / 检查员】
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瓶
颈
•
很多公司对员工（干部）的辅导，缺
乏一个完整的架构体系，显得松散而
零落。
•
员工（干部）辅导教材也未能针对
公司的实际状况编集、分类、修订。
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建议作法
1. 依辅导的实施主体规模大小，我们可
作如下的排列。
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公司筹备的商学院或培训中心 （例如：摩托罗拉大学 / 财税人员训练 所） 各单位部门自设的训练班 （例如：法国达索航空集团研发部脑力 开发Club）
直属上级辅导
资深员工（干部）辅导
外聘技术人员辅导
下 属
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2. 员工（干部）的养成，从三个方面着
手：（1）学科（基本理论与实务 /
本国与外国语文） ） （2）术科（机工操
作 / 文书 / 档案 / 简报 / 绘图 /
制表 / 统计 / 主持会议 / 谈判等） （3）人格培养（细心 / 沉稳 / 积极 / 胆识 / 大度等特质）。
人力资源就是“人财” （ Human Capital ），
不仅仅是“人才”。
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正确观念
•
以前是“职务薪”，后来是“绩效
薪”，现在是“技能薪”（Skill
–based Pay）。
•
员工（干部）的技能可分两个部分：
（1）自已学习的 部分。
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（2）公司教导
的 —— 但是每一年都要有新增加的
极地 To coach what not to do [规
范 ]。
•
辅导不是散漫地前进，而是按“日程 表”有计划地推动。
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•
辅导不能只是定时定点，要随时、 随地、随人、随事地教育，而且人
人有责。
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瓶
颈
•
一般主管没有好好地辅导手下，因为
（1）没有时间 （2）不想改变现状
（3）怕面对他人 （4）不了解手下的工作。
量，说不出“差距（缺口）”。
•
很多主管本身技能就可能不足，对下 属的技能养成，也没有什么贡献。
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建议作法
1. 将技能分为（1）基本（必要）部
分 （2）扩充部分 （3）深化部分。
2. 对每一种技能尽可能地明确说明 —— 即使是擦一张桌子。
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3. 设计一个量表，将公司的需求标准 与员工（干部）的实际情况做一个比
对记录。
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状况调查 公司要求 基本技能 员工（干部）表现
车体钣金
电脑操作
英语表达能力 （读/说/听/写）
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辅导是像一个教练一样， 主动地提升员工（干部）
的生产力或执行力，不是 他们有了问题，我们再解
答。
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正确观念
•
辅导有两层意义：（1）积极地 To
coach what to do [发展] （2）消
措施），包括他的难处（疾病、怀孕、 离婚、子女叛逆等）。
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· 赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工
的个别需求。
· 随时随地关怀或赞赏。
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【 作业上 】 · 主动询问部属的工作问题或瓶颈 （困难）。 · 建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间
/ 地点 / 形式）。
· 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策
QCC（品管圈）
（例如：日本马自达 / 意大利工匠茶会）
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直属主管或辅导员 （例如：韩国三星辅导长） 2. 教学中心应编制辅导教材，“教科书”。
（1）取材自公司过去的运营操作事例 （2）
依功能 / 级别 / 任务编辑 （3）定期修
正 （4）教学中心应收集现场反馈意见。
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3. 另外一种，“学习手册”，必须注明
度 / 整洁 / 空间。
· 注意主管与员工的疏离（隔间）。 · 注意饮食 / 盥洗 / 休憩 / 阅览的有效设计。 · 注意一切安全，包括返家。
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【 精神上 】
· 提供快捷可行的投诉管道。 · 举办家庭聚会 / 团体出游 / 周末点心 / 运动 竞技这样的温馨活动。 · 对心理辅导或精神医疗给与支付。 · 增强“公司文化”的凝聚力。
· 对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员
辅导。
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· 在重要目标的每一个完成阶段，要有一个
Happy Close。
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•
在市场中可以与人竞争的技能才是 “有效技能”。
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[ 补 充 ]
技能薪的基本要素：
a. 工作分析内容是“技术单元” （Skill Units），而不是工作职务。 b. 评鉴技术的熟练度，并给予证照。 c. 薪酬变动不一定与职务变动挂钩。 d. 几乎不考虑员工年资。
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瓶
颈
•
公司对员工（干部）的技能没有评
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•
员工（干部）在技能上表现不佳或 不能令人满意时，公司没有针对性
地检讨，他们也没有压力。
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建议作法
1. 建立“辅导员”制度，并且对辅导员
考核。辅导员包括 [按主要顺序]
（1）直属上级 （2）资深员工（干部） （3）外聘顾问或技师 （4）其他平行 部门人员。
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做事态度、生活教养等都作说明， 并要求员工（干部）遵守，甚至 内化。
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辅导是一个系列的动
作，甚至要利用整合 影响力。
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正确观念
•
通才主管带领专业部属，其原理就跟
“乐团指挥”（Conductor）一样。 指挥者 总经理
生产 + 物料
市场 + 销售
财务 + 会计
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· 从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
· 沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 · 安静地面对一些浮躁的措施或行动。
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【 工作上 】 · 凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 · 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过
来问话。
· 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把
他们累垮。
· 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。
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【 制度上 】 · 用人或提干尽量依据公平合理的考核
结果。
· 货币性的津贴 / 补助 / 奖金 / 红利 /
(退休) 保险尽量考虑到每一 个部门 与个人。
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· 非货币性的教育训练 / 生涯规划 /工作氛围
/ 公司发展 / 带薪休假应有一个长期构想。
· 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职
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就业课程：
档案 / 简报 / 沟通 / 作图 / 统计 / 计划书 / 主持会议 / 团队领导
大一
大四
通识课程：
国家认同 / 人文艺术 / 逻辑分析 / 生命科学 / 数学推理 / 心理行为
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3. 公司应编制“行为规范”( ethics )
—— 对所有言行举止、礼仪要求、
•
辅导 = 观察行为 + 发现差异 +
与员工（干部）对话 + 说明重要性
+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪 + 追踪。 同作业
•
“行动方案”（Action Plan）可
以划分几个阶段逐次完成，但每一
个阶段都必须包括步骤、方法、检
验、追踪。
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7月
A - a1 A - a2
8月
9月
B - b1
工作。
· 调整你与部属的配合时间。
· 适当地授权或分权。
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【 习惯上 】 · 不要总是固定地与少数人讲话或交流。 · 不要当烂好人。 · 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。 · 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。
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激励模式 Ⅲ —— 有些激 励则要依靠公司组织的整
体表现。
（1）重点（Key Points） （2）建议
方法（Good Ways） （3）其他参考资 料（References）。
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“激励”最简单的定义： 调动一个人的积极性。
港龙航空 25周年庆活动
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激励模式 Ⅰ —— 你自己
发散出一种激励效果。
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【 态度上 】
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· 不要经常开会。
· 不要朝令夕改。
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【 行为上 】 · 注意你的服装仪容。 · 注意你的声调步伐。
· 注意你的精神状态。
· 注意你的形象坐姿。
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激励模式 Ⅱ —— 你对他 人的作为能影响一个人的 工作士气。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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【 生活上 】 · 带下属到外面用餐或喝下午茶。 · 观察下属是否有异常行为（采取适当
位。
· 调整劳逸不均的工时分配。 · 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
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· 视状况实施弹性工作时间 ——① 尖峰时刻
② 4 -40 制度 ③怀孕或家庭危机处理。
· 指派项目或任务时，要检查应有的资源与
能力，同时指定支援人力（或部门）。
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【 环境上 】 · 注意办公室或工厂的地址 / 光线 / 噪音 / 温