并购重组三大死穴
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置等目标，常常会选择并购重组这一战略手段。
然而，并购重组并非简单的企业合并，而是一个复杂且充满风险的过程。
在进行并购重组时，企业需要综合考虑众多因素，以确保决策的合理性和可行性，实现预期的协同效应和战略目标。
一、战略目标的明确企业在考虑并购重组时，首先要明确自身的战略目标。
这包括长期的发展愿景、短期的业务目标以及在市场中的定位。
例如，是为了进入新的市场领域、拓展产品线、获取关键技术或人才，还是为了提高市场份额、降低成本、增强竞争力？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供方向和依据。
如果企业的战略目标不清晰，就可能在并购过程中盲目追求规模扩张，而忽视了与自身核心业务的协同性和整合难度。
比如，一家传统制造业企业，如果仅仅因为看到互联网行业的高增长而贸然并购一家互联网公司，却没有充分考虑自身在技术、人才、管理等方面的差距和整合难度，很可能导致并购失败。
二、财务状况的评估财务状况是企业并购重组中至关重要的因素。
这包括对自身财务状况的清晰认识，以及对目标企业财务状况的深入评估。
对于自身，企业要评估自身的资金实力、偿债能力、现金流状况等，以确定是否有足够的资金支持并购活动，并承担可能的债务风险。
同时，还要考虑并购后的财务整合难度和成本。
对目标企业的财务评估则更为复杂。
需要审查其财务报表的真实性和准确性，包括资产、负债、收入、利润等方面。
关注其应收账款的回收情况、存货的周转速度、固定资产的折旧政策等细节。
还要评估其潜在的财务风险，如债务纠纷、担保责任、税务问题等。
例如，如果目标企业存在大量的不良资产、高额的负债或者不规范的财务操作，可能会给并购后的企业带来沉重的财务负担和风险。
三、市场环境的分析市场环境的分析对于企业并购重组决策至关重要。
包括行业发展趋势、市场竞争格局、宏观经济环境等方面。
行业发展趋势的判断能够帮助企业确定并购的时机和方向。
三大条款绊倒15个并购重组项目六种情况最容易被否
三大条款绊倒15个并购重组项目六种情况最容易被否2016年08月18日壽；'工1【三大条款绊倒15个并购重组项目六种情况最容易被否】并购重组审核趋严，早已是预料之中的事。
深圳某上市券商资深投行人士称，“新领导班子不到一个月的时间，已有6家并购重组项目被否，监管趋严的变化十分明显。
”（券商中国）并购重组审核趋严，早已是预料之中的事。
深圳某上市券商资深投行人士称，“新领导班子不到一个月的时间，已有6家并购重组项目被否，监管趋严的变化十分明显。
”并购今年已有15个项目被否券商中国记者据公开信息统计，截至8月18日，今年以来，并购重组委共召开了61次工作会议，审核了165个并购重组项（包含重复审核的项目），其中有15家上市公司的并购重组申请被否。
而去年全年，上市公司申请被否的企业数量仅为22家。
值得一提的是，在今年7 月并购重组委迎来了第六届新委员，新委员从第47次工作会议开始至今，共召开了14 次工作会议，审核了36个并购重组项目，被否项目有6个。
其中，7月26日和27日两天时间里，有4家公司的并购重组申请被否。
有业内人士认为，两天4 家公司的并购重组申请被否，这不难看出监管层在加强并购重组的监管力度。
“并购重组审核趋严，其实是预期之中的事情。
”华南另一上市券商资深投行人称，在此前的保代培训上监管层就曾表态，未来上市公司并购重组审核结果将减少“有条件通过”这一中间地带审核结果，审核结果主要变为“无条件通过” 和“否决”两个。
“以往的投行经验是，有条件通过就是让你再补充一些资料，其实就是给你一个改过的机会，这是做委员的心态。
”西南地区某拟上市券商投行负责人表示，‘有条件通过' 意味着上市公司重组项目的部分问题需要进一步补充，但今后则不存在‘有条件通过'，今后的审核方向就是有问题直接否决。
不少业内人士告诉券商中国记者，“无条件通过”或是“否决”，相当于堵死了“补充材料”这条中间路，这显然就是趋严的表现之一。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是企业在发展过程中常见的一种战略选择，通过并购重组可以实现资源整合和跨行业扩张，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
并购重组过程中存在着许多风险，如果不加以控制，可能会导致并购失败、资金浪费甚至对企业造成重大损失。
对企业并购重组的风险进行分析并采取相应的控制措施是十分重要的。
一、风险分析1. 经营风险：企业并购重组后，原有业务和人员结构可能会发生变化，导致企业内部管理混乱，原有客户关系和供应链也可能受到影响，从而影响企业的经营状况和业绩表现。
2. 财务风险：并购重组需要大量资金投入，一旦投资回报率低于预期或者经营效果不佳，可能会对企业的财务状况产生不利影响，甚至导致资金链断裂。
3. 法律风险：并购重组过程中可能涉及到合同纠纷、知识产权归属、员工福利、税务等法律问题，若处理不当可能会导致诉讼和赔偿风险，严重影响企业的经营和声誉。
4. 市场风险：行业竞争激烈、市场需求变化、政策法规调整等因素都可能对企业的市场地位和业务发展产生不利影响，影响并购重组后企业的发展前景和盈利能力。
5. 文化融合风险：在跨文化并购重组中，不同企业文化之间的冲突和融合是一个严重的问题，如果不加以妥善处理可能会对员工积极性和团队合作造成负面影响，影响企业的稳定性和发展。
二、控制措施1. 进行全面尽职调查：在进行并购重组前，对目标企业的财务状况、市场竞争地位、法律合规等方面进行全面尽职调查，了解并分析目标企业的优劣势和风险点，为后续决策提供依据。
2. 制定详细的并购重组计划：在确定进行并购重组后，需要制定详细的并购重组计划，包括资金安排、人员调整、业务整合等方面的具体措施和时间表，以确保并购重组顺利进行并有效落实。
3. 强化风险管理意识：并购重组过程中需要建立风险意识，加强风险管理和控制，及时发现和处理潜在风险，确保风险可控、可预测，减少风险的潜在影响。
4. 做好员工沟通和培训：在并购重组后，需要做好员工的沟通和培训工作，帮助员工适应新的工作环境和文化氛围，保持积极性和团队凝聚力，促进企业文化融合。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为了合并、收购或重组目的而进行的交易活动。
这种活动往往伴随着一定的风险，需要企业认真分析和制定相应的控制措施。
本文将从风险分析和控制措施两个方面对企业并购重组的风险进行分析，并提出相应的控制措施。
一、风险分析1. 经济风险企业并购重组往往需要投入大量的资金，而且并购后的企业可能需要一段时间才能实现预期的效益。
在此过程中，企业将面临资金不足、资产负债率过高等经济风险。
2. 业务风险并购后的企业可能需要进行业务整合和重组，这需要时间和精力。
如果不当处理，可能导致原有的业务受到影响，甚至出现业绩下滑的情况。
3. 管理风险并购后的企业涉及到管理层、员工、文化等各方面的整合，如果不当处理可能引发管理混乱、员工流失等问题。
这种风险可能会严重影响企业的稳定发展。
4. 法律风险并购重组涉及到许多法律规定和合同条款，如果在合规性方面存在疏漏，可能会导致合同无效、违约等不良后果。
5. 市场风险并购后的企业可能面临市场监管、市场份额下降、竞争加剧等风险。
而且合并后的企业可能需要重新调整市场定位和策略，这需要花费大量时间和成本。
二、控制措施1. 做好尽职调查在进行并购重组前，企业应该做好充分的尽职调查，了解目标企业的财务状况、经营状况、法律风险等情况，以便评估风险和制定相应的控制措施。
2. 制定合理的融资计划企业在进行并购重组前应该制定合理的融资计划，避免过度依赖债务融资，降低资金风险。
要确保融资的资金能够有效利用，提高企业的效益。
3. 加强业务整合和重组在进行并购重组后，企业应该加强对目标企业的业务整合和重组，确保业务的稳定发展。
可以通过设立专门的整合团队，制定详细的整合方案，有计划地推进整合工作。
4. 加强管理层沟通和培训并购重组后，企业可以通过加强管理层之间的沟通和培训来降低管理风险。
可以组织各级管理层定期开会，分享经验和信息，确保企业各部门的协调和合作。
5. 做好法律合规工作企业在进行并购重组时应该做好法律合规工作，确保合同的合法性和有效性。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是企业扩大规模和提高竞争力的重要手段，但在实施过程中也伴随着一定的风险。
本文将分析并购重组的风险，并提出相应的控制措施。
首先是金融风险。
并购重组需要大量的资金支持，如果筹资不到位或者管理不当，可能会导致企业资金链断裂，产生财务风险。
对于这一风险，企业可以通过合理的融资规划，选择合适的融资方式，并确保财务状况的透明度和稳定性来进行控制。
其次是经营风险。
并购后，企业可能面临各种经营难题，例如组织整合问题、文化冲突问题、业务亏损问题等。
为了控制这些风险，企业应在并购前进行充分的尽职调查，评估潜在风险，选择合适的合作伙伴，并制定详细的整合计划和方案。
还应加强对员工的培训和沟通，增强员工的归属感和团队合作能力。
第三是法律风险。
并购重组涉及到大量的法律合规问题，如果对法律条款理解不清或者合规意识不强，可能会带来法律纠纷甚至违法行为。
为了控制这一风险，企业应聘请专业律师团队进行详细的法律尽职调查，确保交易的合法性和合规性。
企业还应加强内部的法律意识教育，建立和落实严格的合规制度和流程。
第四是市场风险。
并购后，企业可能面临市场竞争加剧、销售下滑等风险。
为了控制这一风险，企业应及时调整产品和市场策略，提升市场竞争力。
企业还应加强市场调研，把握市场动态，及时发现和应对市场风险。
最后是人才流失风险。
并购重组可能会导致组织结构调整或者岗位变动，从而引发人才流失。
为了控制这一风险，企业需要制定合理的人力资源管理政策，以保留和吸引优秀人才。
企业还应加强对员工的关怀和培训，提升员工的工作满意度和忠诚度。
企业在进行并购重组时需要面对多种风险，但通过合理的风险分析和控制措施的制定，可以有效降低这些风险的发生概率和影响程度，确保并购重组的顺利进行。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
探讨上市公司并购重组财务风险及应对措施
探讨上市公司并购重组财务风险及应对措施上市公司并购重组是企业发展中常见的一个重要战略举措，它可以加快企业的扩张步伐、整合资源、提高市场竞争力，但与此随之而来的财务风险也是不可忽视的。
在并购重组过程中，上市公司需要面临各种风险，如资金风险、信用风险、市场风险等。
如何有效应对这些风险，降低并购重组带来的财务风险，成为上市公司在此过程中需要认真思考和积极应对的问题。
1、资金风险资金是并购重组的生命线，资金短缺或者使用不当会给企业带来重大的财务风险。
在并购重组过程中，如果企业缺乏足够的资金支持，可能会导致并购重组失败，甚至影响上市公司的正常经营。
如果企业使用融资手段进行并购重组，可能会面临利息支出增加、财务成本提高等问题，进一步加大企业的财务风险。
2、信用风险在并购重组过程中，上市公司可能会与各种各样的合作伙伴进行交易，如金融机构、供应商、客户等。
如果这些合作伙伴的信用风险较高，可能会给上市公司带来资金违约、应收账款无法收回等问题，进而影响上市公司的财务状况。
3、市场风险市场风险是并购重组中的另一个重要财务风险，包括市场变化、市场需求变化、竞争加剧等。
如果上市公司在并购重组后没有顺利整合资源、扩大市场份额，可能会导致销售业绩下滑、盈利能力下降，进而使公司财务风险加大。
二、应对措施1、制定合理的财务策略在进行并购重组前，上市公司需要制定清晰的财务目标和策略，包括资金筹集、融资计划、财务成本控制等，确保在并购重组过程中能够保持充足的资金支持和稳定的财务状况。
2、风险评估和管理在并购重组过程中，上市公司需要对各种风险进行全面评估，包括资金风险、信用风险、市场风险等，找出潜在的风险点和影响因素，并采取相应的管理措施，如提前做好资金储备、建立完善的风险管理体系等，确保能够及时、有效地降低财务风险。
3、加强内部控制在并购重组过程中，上市公司需要加强内部控制，包括财务管理、风险管控、信息披露等。
加强内部控制可以有效规范企业的经营行为，提高财务信息的真实性和可靠性，降低财务风险。
【资本】并购重组失败七大缘由教训及成功秘诀
企业并购(Merger＆Acquisition)是指在市场经济体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订一组市场合约的形式合并成一个企业的行为。
一、企业并购重组失败的原因企业并购由来已久，从1895年开始到现在，世界共经历了5次大的并购浪潮。
随着经济全球化进程的发展和中国加入WTO以及国企改革的深入，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等一系列变革活动。
我国政府已大幅度放宽了对企业并购的限制，国内也掀起了并购热潮。
并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但纵观我国企业的并购史，失败案例远多于成功案例。
那么，企业并购为何败多胜少呢?1. 企业并购中政府干预过多，市场化水平低这主要是我国的现实情况所决定的。
企业并购的正常进行依赖于产权市场的形成，而我国目前产权市场还未形成和完善。
由于传统观念的影响，一些企业经营者的扩张意识尚不强烈，一些劣势企业也缺乏危机感。
所以，在企业的并购发展初期，政府以国有资产代表的身份自上而下地对企业进行引导和牵线搭桥，为兼并双方选择对象，甚至进行必要的行政干预，从而推动优势企业的优势转移与扩散，这是非常有必要的，在客观上也是合乎理性的。
这可以说，政府在企业并购中也起到一定的积极作用。
问题在于“政企不分”的行政干预往往会偏离资本所有者的利益目标。
政府的目标往往是出于维护社会安定、增加地方税收，或为解决其它亏损企业的问题积累经验。
而企业之间的并购，则是为了特定企业发展或者兼并双方间的协同效应潜力。
在二者目标不一致时，政府为获得企业在实现其社会目标中的“协助与配合”而向企业供应一定的行政资源，如给予税收、银行贷款利息上的减免等等。
这种看似互惠的政策却存在着很大的弊端：第一、往往使这些企业永远都“长不大”。
因为政府的这种扶持政策不利于市场的公平竞争，不利于这些特殊企业走向市场，自觉、有意识地发展企业的能力。
第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企业并购，很可能违背市场经济规律。
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并购重组三大死穴2010年09月07日13:30国企【大中小】【打印】共有评论0条影响企业并购重组成功与否的关键制约因素有三点，即战略体系不清晰，资本运作能力差，不重视也不会做文化整合文／王吉鹏很多企业并购重组的初衷都非常好，市场也很看好，但成效非常差，为什么？这就需要从内在机理上研究并购重组。
探究并购重组的内在机理，首先要明确并购重组的性质和目的。
要弄明白并购重组究竟是物理性质的重组还是化学性质的重组？物理性质的重组不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加。
重组后企业没有任何实质的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。
化学性质的重组则不然。
它通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。
重组后企业将实现资源共享，风险控制能力增强，管理能力提升，企业经济效益倍增。
近年来的现实经济实践表明，中国企业并购重组的动机与效果之间仍存在相当大的差距。
不管是煤炭还是钢铁、房地产行业，都存在并购后规模扩大、效益增加的企业，同时也存在并购后地位下降、经济效益不明显的企业。
中国企业的并购重组成功案例总是少而又少。
出现这样的状况，原因很复杂。
归纳得知，影响企业并购重组成功与否的关键制约因素有三点。
这三点也恰巧是中国企业并购重组以及重组之后发展的三个死穴，即战略体系不清晰，资本运作能力差，不重视也不会做文化整合。
战略布局短视，战略体系不清晰企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。
企业并购重组，要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，进行长远的战略布局。
中国很多企业的并购重组还仅限于简单的投资行为，没有战略布局，没有在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的协同。
核心竞争力协同企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效并能带来超额利润的独特能力。
企业可以凭借自己的核心竞争力优势，进行产业平移，从而实现核心竞争力协同。
雅昌就是一个成功的案例。
雅昌原来是一家印刷厂，1993年成立时，业务定位聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。
经过十多年的发展，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域，积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据。
这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，并建成了艺术品图片数据库，目前已有艺术品图片1000多万张。
2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。
如果是其他人做，起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。
在雅昌艺术网的基础上，2005年，雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数(AMI)”。
AMI就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。
此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。
比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等。
化学性质的重组表现为通过企业内部资源的优势互补和协同效应，最终发挥1+1>2的最优功效。
重组后企业将实现资源共享，风险控制能力增强，管理能力提升，企业经济效益倍增。
不论是做彩色艺术印刷还是做艺术品网站，雅昌都凭借自己的核心竞争力——拥有1000多万张的艺术品图片，成功地进行了产业平移，充分发挥了资源共享、管理协同的优势。
价值链协同价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应。
协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。
外婆家是一个实现价值链协同的典型案例。
外婆家公司旗下拥有“外婆家”、“指福门”和“速堡快餐厅” 3个定位不同的独立品牌，并都发展成连锁餐厅。
外婆家、指福门和速堡，这三家往往扎堆开店。
写字楼的白领们在用餐上有着多种需求，平常去速堡餐厅午餐，但是来了朋友或者客户的话，午餐则需要去一个环境好的餐厅。
问题是写字楼的最大弊病在于没有厨房，以前速堡的饭菜需要由中央厨房早早准备好，然后配送到写字楼里。
这样既消耗时间，也不利于快速供给。
当足够多的外婆家开在了速堡旁边后，借外婆家的厨房为速堡做饭菜，就实现了近距离配送，最大化地利用了外婆家的后台资源。
每天上午，外婆家餐厅开始准备速堡的饭菜，当饭菜送到写字楼时，外婆家餐厅也迎来了自己生意的高峰期。
这种混搭的模式取得了巨大成功。
外婆家公司以三种不同品牌、不同定位的连锁餐厅面向不同的市场，在后台却采用统一的管理体系。
每家餐厅的厨房都严格按照同样的标准做菜和管理，3个品牌的配送体系、采购渠道以及研发力量都是统一的。
此外，采用统一的供应商，这样既可以保证规模化采购以压低成本，也能保证连锁餐厅的食材统一。
外婆家公司通过将采购和生产环节协同，实现了资源共享，降低了成本，获得了价值链协同带来的优势。
产业周期协同很多企业并购重组后的战略意图并不清晰。
为了增强市场竞争力，很多企业实行多元化。
且先不论多元化的好坏，单就并购后多元化的程度怎样，产业怎么布局，就有很多企业搞不清楚。
例如，煤炭企业的多元化多是以煤炭为主，发展相关多元化产业如煤电、煤化工等。
事实上，绝大部分煤炭企业随着煤炭行业的经济周期波动，突然之间非常挣钱，突然之间就全行业亏损。
为什么？因为战略体系不清晰，产业布局错了。
要形成不同产业之间的最优组合，就应当根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业，与和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使产业集团的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论。
实践中，可以根据产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。
例如，复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。
在四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了实现产业的最优组合、保持集团持续成长的目的。
比如，医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。
四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。
钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性，可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。
对于发展相关多元化的煤炭企业而言，煤电和煤化工基本上在一个产业周期中，在一个振动频率上，当然是“一荣俱荣，一损俱损”。
因此，并购重组要把握好战略的节奏，不仅要有产业布局上的优化，而且要有时间序列上的安排，规避单个产业利润率降低的风险，获得收益的持续增长。
不差钱，差的是资本运作能力很多企业在并购后并没有实现预想的经济效益倍增，其原因并不是因为资本不足，而是在于企业资本运作能力差，导致资本运作未能发挥效能最大化。
很多企业在并购重组过程中，经常把财务管理当做资本运作，其实仅仅是资金运作。
资本运作是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。
实现资本增值，这是资本运作的本质要求，是资本的内在特征。
资本的流动与重组的目的是为了实现资本增值的最大化。
例如，收购一个企业后，资产进来1亿元，在资本市场就倍乘为20亿元。
万科这些年分红30亿元，但融资250亿元。
利润增加1亿元，就增加10亿元的融资。
这就是成功的资本运作。
同样，国外企业总是并购，看着是并购一个亏损的企业，但实际上在资本市场就赚来5个企业，这也是成功的资本运作。
TCL集团[4.54 -0.22% 股吧]的整体上市便是一个成功的资本运作案例。
2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施，即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通信，实现整体上市。
原TCL通信注销法人资格并退市，TCL集团向TCL通信全体流通股股东换股，并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通信的全部资产、负债及权益并入TCL集团。
整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，给TCL集团带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。
企业要面对全球化竞争，做大做强，毫无疑问都需要资金。
金融资本是融资的最有效方式。
在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张。
然而实践中，在资本充足的情况下，很多企业的资本运作能力也仍然很差。
其一，资本运作能力差表现在对资本运作与生产经营内在联系的科学认识上。
生产经营和资本运作都是实现企业价值最大化的手段。
前者侧重于产品扩张，属于内部管理型，后者侧重于资本扩张，属于外部交易型。
两者应当相辅相成，密切配合。
并且，生产经营是资本运作的起点和归属，也是资本运作存在和效能发挥的基础。
资本运作作为企业生产经营的一部分，必须服从或服务于生产经营。
如果把资本运作的目标定位于企业资产数量的大小，盲目追求多元化经营，片面追求企业资产的规模扩张，或者忽视资本效益原则，不注重企业内部的产业关联，盲目并购其他企业，结果只能使企业风险增加，资本运作能力愈来愈差。
其二，资本运作能力差表现在资本运作主体混淆不清。
在市场经济条件下，资本运作主体必须是具有独立法人资格的企业而不是政府。
而在实际的并购行为中，有的企业借助政府力量，组建了一批并未形成规模效益和集团优势的“企业集团”，甚至把一些效益很差陷入困境的企业依靠行政力量硬性搭配效益好的企业。
政府对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合等，导致生产要素的流向偏离最佳轨道，致使资本运作能力大打折扣。
不重视，也不会做文化整合文化整合是指不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，形成相互认同、融合、统一的过程。
在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处一个新环境，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。
一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，从而形成一种新的企业文化体系。
企业并购后如果没有很好地进行文化整合，不能使并购双方融合为一个具有共同目标、相同价值观和利益共同体的组织，企业就会变得缺乏凝聚力，内部冲突不断，最终导致并购活动的失败。