第六章 培训外包管理课件
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第06章 软件外包中的跨文化
厦门理工学院服务外包教学课件
第6章 软件外包中的跨文化
教 师: 谢小竹 E-Mail: xzxie@
厦门理工学院计算机科学与技术系
2013-7-5
XMUT
学习目标
了解文化、文化差异和跨文化等概念和内容； 了解软件外包中主要国家跨文化内容和影响； 了解跨文化对软件外包从业人员跨文化能力的要求；
6.2 软件外包中的跨文化内容和管理
6.3 软件外包从业者跨文化能力要求
6.1.1案例：开发符合客户方“口味”的软件系统
1、什么是文化？举出身边一两个属于文化现象的例子
2、文化差异现象对软件外包行业发包方和承包方有什 么影响？
5
6
7
8
一、数词的运用
（一）对哪些人不能说“13” 荷兰：用“12号A”代替13号房间 英国：找不到13排和13号座位 巴黎：在12和14之间开一条过道 美国：票价减半仍无人光顾 上海：国际饭店、锦江饭店无13
6.1.3文化差异——中西文化差异 风俗习惯差异
西方：更强调隐私，感情外放等 中方：感情较含蓄等信仰方面Biblioteka 差异西方：基督教 中方：佛教
非语言交际中的差异
包括语言交际以为的所有交际行为，如面部表情、目光 接触，姿势和手势等。
39
6.1.4跨文化及跨文化冲突
跨文化 • 是指对于本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、 习惯等有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态 度予以接受与适应。 • 是指在全球化中，社会流动性增加和种族混杂造成的 一种社会现象，这种现象的本质是改变传统和现存的 文化，是创造新文化。 • 是指通过越过体系界限来经历文化归属性的所有的人 与人之间的互动关系。 • 是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的交 互作用，而且生产商品的劳动不是指体现在劳动产品 中的各种有用性质的劳动，而是指共同的人类劳动。
第6章 软件外包中的跨文化
教 师: 谢小竹 E-Mail: xzxie@
厦门理工学院计算机科学与技术系
2013-7-5
XMUT
学习目标
了解文化、文化差异和跨文化等概念和内容； 了解软件外包中主要国家跨文化内容和影响； 了解跨文化对软件外包从业人员跨文化能力的要求；
6.2 软件外包中的跨文化内容和管理
6.3 软件外包从业者跨文化能力要求
6.1.1案例：开发符合客户方“口味”的软件系统
1、什么是文化？举出身边一两个属于文化现象的例子
2、文化差异现象对软件外包行业发包方和承包方有什 么影响？
5
6
7
8
一、数词的运用
（一）对哪些人不能说“13” 荷兰：用“12号A”代替13号房间 英国：找不到13排和13号座位 巴黎：在12和14之间开一条过道 美国：票价减半仍无人光顾 上海：国际饭店、锦江饭店无13
6.1.3文化差异——中西文化差异 风俗习惯差异
西方：更强调隐私，感情外放等 中方：感情较含蓄等信仰方面Biblioteka 差异西方：基督教 中方：佛教
非语言交际中的差异
包括语言交际以为的所有交际行为，如面部表情、目光 接触，姿势和手势等。
39
6.1.4跨文化及跨文化冲突
跨文化 • 是指对于本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、 习惯等有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态 度予以接受与适应。 • 是指在全球化中，社会流动性增加和种族混杂造成的 一种社会现象，这种现象的本质是改变传统和现存的 文化，是创造新文化。 • 是指通过越过体系界限来经历文化归属性的所有的人 与人之间的互动关系。 • 是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的交 互作用，而且生产商品的劳动不是指体现在劳动产品 中的各种有用性质的劳动，而是指共同的人类劳动。
IT项目的外包管理教材(PPT 96张)
第一节：外包概述
1. 2.
什么是外包
3. 4.
外包的形式
外包的正面利益 外包的负面影响
第一节：外包概述
2、外包的形式
【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另 组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展 短期性问题。如测试外包、安全评估等。 【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企 义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其 竞争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的 化和完善性的功能或服务。 【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商 己完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低 比较小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内
一、外包概述
目录
Contents Page
二、外包管理
三、制定外包战略
四、选择服务供应
五、外包的执行与
六、外包与合同
七、外包的风险管
第四节：选择服务供应商
1. 2.
成功外包的10个关键因素
3. 4.
列举潜在的候选对象
外包管理的目标
外包管理中的具体活动第二源自：外包管理1、成功外包的10个关键因素：
第四节：选择服务供应商
1. 2.
成功外包的10个关键因素
3. 4.
外包管理中的常见问题
外包管理的具体目标
外包管理中的具体活动
第二节：外包管理
2、外包管理中的常见问题：
主要关注外包项目在进度、成本、质量等方面难衡量、难管理 （1）面对众多的外包项目，怎样随时了解项目进度 （2）质量是关键，如何衡量当前的质量情况，存在问题说明 （3）怎样才能安全便捷地和承包方交互文档 （4）防患于未然，怎样及时地发现项目中潜在的问题 （5）如何衡量承包方的工作效果 在签合同之前，我们要自问一下这些问题，找出应对措施，协 和方案？特别是质量问题，下一步的各个阶段你准备采取什么措 如果没想好，那么项目在你的管控之下将放任自流。
怎样运用外包管理降低成本PPT课件36张
2. 常见外包交期延误原因与防止对策
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
人员培训与开发第六章 培训外包管理
有一项对美国公司的调查显示，超过半数的公司都将培训课程的讲授 外包出去了。有四成的公司报告说它们采用外部专家来开发一些定制 培训内容（见图6-1所示）。
图6-1 将培训任务外包的公司所占百分比 （资料来源：雷蒙德· A· 诺伊，约翰· R· 霍伦贝克，巴里· 格哈特，帕特里克· M· 赖特著，刘 昕译.人力资源管理基础.北京：中国人民大学出版社，2011：200.）
2. 按照培训内容的外包程度
按照培训内容的外部程度，可以分为主题式培训外包和年度式培训外包。 （1）主题式培训外包。是指按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结 合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各 类培训资源，为企业提供更具针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题， 满足企业需要。 （2）年度式培训外包。是根据培训需求分析，结合客户战略目标及人力资源 战略，拟订培训战略规划，并拟订经济、有效的年度培训计划。作为专业的企业 管理咨询机构，培训机构将以其专业知识和集团采购的优势，协助客户以低成本 组织实施其内部师资无法完成的培训课程，保证培训计划的实现。
6.1.4 培训外包的影响因素
外部培训机构的专业性、系统性、完整性较好，但是，外购项目也会存在一 些比较突出的问题，如价格昂贵、适用性差等。企业在作出决策的时候应该权衡 利弊，综合考虑，具体从培训成本、培训内容、师资队伍、受训对象的特点与数 量和外包风险等五个方面进行培训项目外包或自行培训的决策。 培训外包的基本原则应该是在保证质量的前提下，尽可能降低外包成本。但是， 影响企业进行外包还是内部自行开展的最直接原因在于培训内容.另外，我们也要 考虑企业的师资力量。再有，受训对象的特点特别是人数会影响企业项目决策的 一个重要因素。值得注意的是，在培训业务外包的过程中，由于参与双方的信息 不对称和环境制约，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，导致一定风险的 存在。因此，我们在选择培训外包时要充分分析外包风险。
IT项目的外包管理ppt课件
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。
目录
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外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。
目录
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承包商(外包业务)安全安全管理培训课件
18:33
15
1.事故案例启示录
这些因素决定了安全生产事故的高发，因此，作为投资主体方也 越来越注重工程建设的安全管理。深刻意识到安全教育和监管必 须贯穿工程全过程，安全管理具有重复性、长期性、零散性。 选择可靠的承包商，建立可行的安全管理制度，实施有效的安全 管理过程来全面管理外包业务的安全。
18:33
第三十五条 个人之间形成劳务关系，提供劳务一方因劳务造成他人损 害的，由接受劳务一方承担侵权责任。提供劳务一方因劳务自己受到 损害的，根据双方各自的过错承担相应的责任。
21
2.法律责任
18:33
《最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适 用法律若干问题的解释》
第十一条 雇员在从事雇佣活动中遭受人身损害，雇主应当承担赔偿责 任。雇佣关系以外的第三人造成雇员人身损害的，赔偿权利人可以请 求第三人承担赔偿责任，也可以请求雇主承担赔偿责任。雇主承担赔 偿责任后，可以向第三人追偿。 雇员在从事雇佣活动中因安全生产事故遭受人身损害，发包人、分包 人知道或者应当知道接受发包或者分包业务的雇主没有相应资质或者 安全生产条件的，应当与雇主承担连带赔偿责任。 属于《工伤保险条例》调整的劳动关系和工伤保险范围的，不适用本 条规定。
18:33
20
2.法律责任
18:33
《中华人民共和国侵权责任法》
第十三条 法律规定承担连带责任的，被侵权人有权请求部分或者全部 连带责任人承担责任。
第十四条 连带责任人根据各自责任大小确定相应的赔偿数额；难以确 定责任大小的，平均承担赔偿责任。 支付超出自己赔偿数额的连带责任人，有权向其他连带责任人追偿。
前言
《安全监管总局关于加强化工过程安全管理的指导意见》 安监总管三〔2013〕88号
服务外包服务外包的管理课件
03
总结
知识流程外包通过将非核心业务外包 给专业公司，提高效率、降低成本并 增强竞争力。
案例五：制造业服务外包
总结词
制造业服务外包是指制造企业将 其生产制造过程中的某些环节或 整个生产过程外包给外部专业服 务商，以降低成本、提高效率并 专注于核心业务。
详细描述
总结
制造业服务外包主要涉及产品研 发设计、生产制造、物流配送等 环节，将非核心业务如生产制造、 物流配送等外包给专业服务提供商。
总结 业务流程外包通过将非核心业务外包给专业公司，提高效率、降低成本并增强竞争力。
案例四：知识流程外包（KPO）
01
总结词
02
详细描述
知识流程外包（KPO）是指企业将其 知识型业务转移给外部专业服务提供 商，以降低成本、提高效率并专注于 核心业务。
知识流程外包主要涉及知识产权、数 据分析、市场调研等知识型业务，将 非核心业务如数据处理、研究报告撰 写等外包给专业服务提供商。
实施合作计划
按照合作计划，双方共同努力， 确保合作顺利进行。
评估合作效果
定期对合作效果进行评估，发 现问题及时调整策略，不断提
升合作水平。
合作关系的终止与交接
评估合作关系
在合作关系即将结束时， 对合作关系进行全面评估， 总结经验教训，为下一次 合作做好准备。
协商终止事宜
根据合作协议，协商终止 条件和相关事宜，确保双 方权益不受侵害。
PART 02
服务外包的流程管理
服务外包的流程设计
确定服务外包目标
01 明确服务外包的目的和目标，如降低成本、提高效率
等。
制定服务外包计划
02 根据目标，制定详细的服务外包计划，包括外包服务
人力资源培训外包PPT课件
第十二章
人力资源培训外包
• 外包(outsourcing):是指在组织外部寻找资源来 完成组织内部工作。人力资源外包不是简单地人 力资源含义与外包含义的组合，它是指利用组织 外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人 力资源活动所涉及的工作。
人力资源外包的三种方式:
•
人力资源外包概念分了三个模块：人力资源
2.年度式培训外包：
年度式培训是根据培训需求分析，结合客户战 略目标及人力资源战略，拟订培训战略规划， 并拟订经济有效的年度培训计划。
五、培训外包的程序：
(一)筹划培训外包：
1.进行组织培训需求分析，做出培训外包决定：
2.合理选择培训工作外包： 外包决策应根据现有工作人员的能力以及特定培训 计划的成本而定。例如，公司如果正处在急速发展 期且急需培训员工时，可以适当考虑外包某些或全 部培训活动；当公司处于精简状态时，可以将整个 培训职能外包出去，或更明智的决定是只将培训职 能的部分工作(如培训)外包出去。
•
一是全程派遣：由派遣机构负责员工招聘、
入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。
•
二是转接派遣：用派单位负责员工招聘，而
派遣机构只提供办理入离职手续和日常服务。
•
三是减员派遣：员工原劳动关系在用派单位，
经用派单位和派遣机构协商，先将员工与用派单
位的劳动关系解除，再由员工与派遣机构重新建
立新劳动关系，员工依旧在用派单位工作。
• 二是企业内部原因：跨国企业在中国分之机构和 人员众多，企业相对较高的薪酬标准，标准流程 化的工作方式，自身运作成本高且效率低。
• 人事事务外包另一特点是服务采购由跨国企业各 个城市机构分别就地采购改为跨国企业在华总部 统一采购。这种发展趋势导致人事事务外包的进 入门槛提高，因为一地采购、全国服务的方式对 服务提供商的全国服务网络覆盖提出了很大的要 求。
人力资源培训外包
• 外包(outsourcing):是指在组织外部寻找资源来 完成组织内部工作。人力资源外包不是简单地人 力资源含义与外包含义的组合，它是指利用组织 外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人 力资源活动所涉及的工作。
人力资源外包的三种方式:
•
人力资源外包概念分了三个模块：人力资源
2.年度式培训外包：
年度式培训是根据培训需求分析，结合客户战 略目标及人力资源战略，拟订培训战略规划， 并拟订经济有效的年度培训计划。
五、培训外包的程序：
(一)筹划培训外包：
1.进行组织培训需求分析，做出培训外包决定：
2.合理选择培训工作外包： 外包决策应根据现有工作人员的能力以及特定培训 计划的成本而定。例如，公司如果正处在急速发展 期且急需培训员工时，可以适当考虑外包某些或全 部培训活动；当公司处于精简状态时，可以将整个 培训职能外包出去，或更明智的决定是只将培训职 能的部分工作(如培训)外包出去。
•
一是全程派遣：由派遣机构负责员工招聘、
入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。
•
二是转接派遣：用派单位负责员工招聘，而
派遣机构只提供办理入离职手续和日常服务。
•
三是减员派遣：员工原劳动关系在用派单位，
经用派单位和派遣机构协商，先将员工与用派单
位的劳动关系解除，再由员工与派遣机构重新建
立新劳动关系，员工依旧在用派单位工作。
• 二是企业内部原因：跨国企业在中国分之机构和 人员众多，企业相对较高的薪酬标准，标准流程 化的工作方式，自身运作成本高且效率低。
• 人事事务外包另一特点是服务采购由跨国企业各 个城市机构分别就地采购改为跨国企业在华总部 统一采购。这种发展趋势导致人事事务外包的进 入门槛提高，因为一地采购、全国服务的方式对 服务提供商的全国服务网络覆盖提出了很大的要 求。
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有一项对美国公司的调查显示，超过半数的公司都将培训课程的讲授 外包出去了。有四成的公司报告说它们采用外部专家来开发一些定制 培训内容（见图6-1所示）。
图6-1 将培训任务外包的公司所占百分比 （资料来源：雷蒙德·A·诺伊，约翰·R·霍伦贝克，巴里·格哈特，帕特里克·M·赖特著，刘 昕译.人力资源管理基础.北京：中国人民大学出版社，2011：200.）
案例分析
1. 通过这个案例，你认为选择培训外包有哪些弊与利？ 2. 在此案例中，宝洁公司选择IBM作为其专业的培训外包机 构的依据是什么？ 3. 企业应当如何开展培训外包，具体实施步骤有哪些？如何 准确评估培训外包的效果？
6.1 培训外包的概述
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和
6.1.5 培训外包的决策分析
是否采用培训外包，需要考虑多方面因素，同时，还应遵循决策 的规范和技巧。 1．培训外包的四象限决策模型 根据四象限法理论，可以选择市场成熟度与收益成本比作为判断 标准。如果供应商有较高水平的培训能力、专业培训师及较好的 声誉，则其成熟度高；反之，成熟度低。收益成本比，则是界定 培训效果范围，显然要有高的培训效益，企业才会选择培训。 以培训市场成熟度为横坐标，以培训效果收益成本比为纵坐标， 构建培训外包抉择的二维结构模型，如图6-2所示。
外部培训机构的专业性、系统性、完整性较好，但是，外购项目也会存在一 些比较突出的问题，如价格昂贵、适用性差等。企业在作出决策的时候应该权衡 利弊，综合考虑，具体从培训成本、培训内容、师资队伍、受训对象的特点与数 量和外包风险等五个方面进行培训项目外包或自行培训的决策。
培训外包的基本原则应该是在保证质量的前提下，尽可能降低外包成本。但是， 影响企业进行外包还是内部自行开展的最直接原因在于培训内容.另外，我们也要 考虑企业的师资力量。再有，受训对象的特点特别是人数会影响企业项目决策的 一个重要因素。值得注意的是，在培训业务外包的过程中，由于参与双方的信息 不对称和环境制约，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，导致一定风险的 存在。因此，我们在选择培训外包时要充分分析外包风险。
2. 按照培训内容的外包程度
按照培训内容的外部程度，可以分为主题式培训外包和年度式培训外包。
（1）主题式培训外包。是指按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结
合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各 类培训资源，为企业提供更具针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题， 满足企业需要。
6.1.2 培训外包的产生
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和C.K.Prahalad于1990年首先提 出的，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的让别人去做”。由 于社会不断进步,企业迫于对政府福利保障制度实施的压力，不得不比从 前更加关注于员工的安全与健康，为了应对外部变革的环境变迁，企业可 以寻求两种选择，一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位， 让负责该岗位的主体去实施、处理； 二是通过将这些新兴人力资源业务 予以外包的形式，选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的 工作。
对于宝洁公司而言，不涉及公司的核心竞争力，也不产生最大效益的业务，不如干脆外包给专 业公司更省事。通过外包，往往能够实现资源共享与集约化管理，从而产生效率和利益的最大化。 而对IBM来说，这一协议显著增强了他们的全球人力资源业务转型外包服务的能力，巩固了他们的 领先地位，打造了一幅双赢的蓝图。该案例讲述了宝洁与IBM的外包服务合作策略，通过外包，两 个公司实现了资源共享，从而实现了双赢。
人员培训与开发
使用教材：赵曙明、赵宜萱主编，张宏远编著的《人员培训与开发》
第六章 培训外包管理
6.1 培训外包的概述 6.2 培训外包的运营管理策略
2004年1月1日前，近800名宝洁公司人力资源部员工面临“最后的抉择”。这都源于宝洁与 IBM签署的一份协议：IBM将为宝洁公司提供人力资源业务转型外包服务，为近80个国家的近9.8万 名宝洁员工提供支持。
第Ⅰ象限，由于培训供应商有较高水平的培训能力，采用企
业自主培训，势必要投入大量资金和精力，并且在培训后有
些培训资源未必可以循环利用。因此，培训外包将成为企业 第Ⅰ象限，由于培训供应商有较高水平的培训能 第力Ⅰ，象采限用，企由业于自培主训培供训应，商势有必较要高投水入平大的量培 资 训金 能和 力精 ，力 采， 用增 企加 业企 自主业培负训担，势并必且要在投培入训大后量有资些金培和训精资力源，未增必加可企以业循负环担利，用并，且致在使培资训源后浪有费。 些培第训Ⅱ资象源限未，必由可于以培循训环供利应用商，技致术使能资力源上浪的费制。约，培训外包将会有很大的风险，培训的收效
6.1.3 培训外包的类型
1. 按照培训业务的外包范围 按照培训业务的外包范围，可以分为完全外包与部分外包。 （1）完全外包。是指企业将整个培训业务（包括制定培训计划、设计 课程内容、确定培训时间、提供后勤支持、设施管理、选择讲师以及 课程评价等）全部交给企业外的培训机构。 （2）部分外包。是指只是将部分培训任务，比如具体一门课程的讲授 交给培训机构去做。
C.K.Prahalad于 1990 年首先提出的，外包的核心理念 是“做自己做得最好的，其余的让别人去做”。培训 外包往往是战略导向型的，战略导向包括为部门树立 明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心、满足顾 客需要的培训方案并不断加以改进培训项目。
6.1.1 培训外包的定义
我们认为，培训外包是指组织将本来由内部人力资源 培训部门行使的部分或者全部培训与开发职能，以委 托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成，从 而达到培训工作的专业化，培训效率的高效化。
（2）年度式培训外包。是根据培训需求分析，结合客户战略目标及人力资源
战略，拟订培训战略规划，并拟订经济、有效的年度培训计划。作为专业的企业 管理咨询机构，培训机构将以其专业知识和集团采购的优势，协助客户以低成本 组织实施其内部师资无法完成的培训课程，保证培训计划的实现。
6.1.4 培训外包的影响因素