战略管理课程第二章企业愿景与任务陈述
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《企业战略管理》第二章愿景、使命与战略目标
——Abraham Lincoln
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
主要内容
2.1 企业愿景 2.2 企业使命 2.3 企业战略目标
核心概念
组织愿景（organizational vission ） 组织使命（organizational mission ） 组织目标（organizational objectives）
• 国外学者关于愿景的描述，例如：
• 国内学者关于愿景的描述，例如：
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
2.1 企业愿景
• 综合以上国内外学者的观点，本书采用狭义 的愿景概念，对愿景概念作如下表述：
• 愿景(Vision)是组织（企业）根据目前所处的 状况确立的未来发展目标而描绘的理想蓝图。它 是综合组织使命、发展规划、实现目标途径的认 识结果，是一个组织的最高层用来统一组织成员 思想和行动的宣言，亦是最高层回答“我们代表 什么？”“我们希望成为什么样的组织？”的承 诺。
• 【战略专栏2-1】 企业愿景宣言举例
2023年2月7日星期二
12 高等院校“十三五”应用型规划教材
2.1 企业愿景
• 列出一些公司有效的愿景宣言例子。
2023年2月7日星期二
13 高等院校“十三五”应用型规划教材
2.2 企业使命
• 2.2.1 企业使命的概念
• 企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的
——亚伯拉罕·林肯
If we know where we are and something about how we got there, we might see where we are trending —— and if the outcomes which lie naturally in our course are unacceptable, to make timely change.
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
主要内容
2.1 企业愿景 2.2 企业使命 2.3 企业战略目标
核心概念
组织愿景（organizational vission ） 组织使命（organizational mission ） 组织目标（organizational objectives）
• 国外学者关于愿景的描述，例如：
• 国内学者关于愿景的描述，例如：
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
2.1 企业愿景
• 综合以上国内外学者的观点，本书采用狭义 的愿景概念，对愿景概念作如下表述：
• 愿景(Vision)是组织（企业）根据目前所处的 状况确立的未来发展目标而描绘的理想蓝图。它 是综合组织使命、发展规划、实现目标途径的认 识结果，是一个组织的最高层用来统一组织成员 思想和行动的宣言，亦是最高层回答“我们代表 什么？”“我们希望成为什么样的组织？”的承 诺。
• 【战略专栏2-1】 企业愿景宣言举例
2023年2月7日星期二
12 高等院校“十三五”应用型规划教材
2.1 企业愿景
• 列出一些公司有效的愿景宣言例子。
2023年2月7日星期二
13 高等院校“十三五”应用型规划教材
2.2 企业使命
• 2.2.1 企业使命的概念
• 企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的
——亚伯拉罕·林肯
If we know where we are and something about how we got there, we might see where we are trending —— and if the outcomes which lie naturally in our course are unacceptable, to make timely change.
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
第二章 组织愿景与任务陈述
14
任务：我们的业务是什么？ 任务：我们的业务是什么？
制定明确的任务陈述（ 制定明确的任务陈述（Mission statement） ） 对于有效地树立目标和制定战略至关重要 – 所有的组织都有其存在的理由 – 我们要干什么？
15
愿景与任务
仅靠利润是不足以激励人们的 员工和管理层共同为组织制定的愿景和 任务反映了他们对未来的憧憬 共同的愿景反映了利益的共同性 升化员工精神境界， 升化员工精神境界，赋予日常单调 工作的意义
options • Are dynamic in orientation
26
任务陈述要素
本节要求： 本节要求：掌握任务陈述的九个关键要素
27
任务陈述要素（续）
Mission statements vary in… Length Content Format Specificity Must include the 9 elements, as the mission statement is the most public and visible part of the strategicmanagement process.
12
愿景案例
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、 系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑 街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计 算机系统，英特尔的业务使命就是要成为全球 计算机行业最重要的供应商。
13
案例：XX公司的愿景陈述 案例：XX公司的愿景陈述
我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域 实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与 各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商， 我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的 领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的 优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
任务：我们的业务是什么？ 任务：我们的业务是什么？
制定明确的任务陈述（ 制定明确的任务陈述（Mission statement） ） 对于有效地树立目标和制定战略至关重要 – 所有的组织都有其存在的理由 – 我们要干什么？
15
愿景与任务
仅靠利润是不足以激励人们的 员工和管理层共同为组织制定的愿景和 任务反映了他们对未来的憧憬 共同的愿景反映了利益的共同性 升化员工精神境界， 升化员工精神境界，赋予日常单调 工作的意义
options • Are dynamic in orientation
26
任务陈述要素
本节要求： 本节要求：掌握任务陈述的九个关键要素
27
任务陈述要素（续）
Mission statements vary in… Length Content Format Specificity Must include the 9 elements, as the mission statement is the most public and visible part of the strategicmanagement process.
12
愿景案例
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、 系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑 街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计 算机系统，英特尔的业务使命就是要成为全球 计算机行业最重要的供应商。
13
案例：XX公司的愿景陈述 案例：XX公司的愿景陈述
我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域 实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与 各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商， 我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的 领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的 优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
《战略管理》kkd公司课后任务答案
一、KKD公司的愿景和任务陈述：1.愿景：始终坚持以顾客为中心，用更加丰富、健康的产品和更令顾客满意的服务，发展成全球最大的快餐连锁集团。
2.任务陈述：从顾客的健康出发，严格控制产品质量和原料新鲜度，提供味道、质量上乘的的产品，并始终保持一流的服务，不断创新，建立和维持企业的竞争优势，实现企业的持续增长。
二、KKD公司的EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1.顾客需求0.05 2 0.102.产业发展趋势0.20 4 0.803.与Network Appliance的合作0.05 4 0.204.美国人生活方式的变化0.10 3 0.305.促使人们肥胖的快餐店越来越多0.10 2 0.206.与Productivity Point International合作0.05 4 0.20威胁1.便餐店挤占快餐店的市场份额0.05 2 0.102.英国人、美国人生活习惯差别较大0.10 2 0.103.Dunkin' Donuts提供在线订购0.05 2 0.104.Dunkin' Donuts推出新的企业标志和新的广告标签0.05 2 0.105.同行业竞争者（星巴克、Dunkin’ Donuts）实力强大0.20 4 0.80总计 1.00 3.00 从KKD公司的EFE矩阵来看，机会中的关键因素来看，加权分数最大的是产业发展趋势，为0.8分。
威胁的关键因素是同行业竞争者（星巴克、Dunkin’ Donuts）实力强大的得分最高，为0.8分。
KKD公司在以后的发展中，要重点注意这两方面。
KKD公司总加权分数是3.00，高于平均水平2.5分。
由此说明，KKD公司有效的利用了现有机会并且降低了外部威胁的潜在不利影响。
三、KKD公司的IFE矩阵关键内部因素权重评分加权分数内部优势1.营销渠道多，实现了渠道多元化0.10 3 0.302.产品种类丰富，且味道质量上乘0.05 4 0.203.公司管理结构严密，任务明确0.10 3 0.304.是纵向一体化公司，分店众多且分布广泛，但发展空间仍然很大0.10 3 0.305.公司对产品质量有很好的保障，客户忠诚度高0.10 4 0.406.有明确而稳定的长期计划目标0.05 3 0.157.强有力的管理队伍和内部有效的组织结构，提升公司形象0.10 4 0.40内部弱点1.分店较分散，管理较难0.10 2 0.202.没有网上订购业务0.10 2 0.203.销售有时不稳定增长0.10 1 0.104.产品所含热量高0.10 1 0.10总计 1.00 2.65 由IFE矩阵可知，KKD公司的总分为2.65，高于平均值2.5，B表明KKD 公司的内部状况是处于优势地位的。
战略管理第2章 企业愿景使命与战略目标
4）评价 （例）
远景与使命
大唐电信的使命
以领先的技术、完善的 服务，努力发展成为世界一 流的电信设备供应商和服务 商。
远景与使命
联想的使命：“四为”
为客户：提供信息技术、工具和服 务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩； 为社会：服务社会文明进步; 为股东：回报股东长远利益； 为员工：创造发展空间，提升员工价
02030-Sep-2020.9.30
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.3004:36:4630 September 202004:36
例： 市场细分——目标市场——市场定位
2）企业使命定位
企业生存目的定位 企业形象定位 企业经营哲学定位
2．企业使命描述
1）特性：使企业使命描述成为 态度宣言：不是对具体细节陈述，要愿景唤起
人们对企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种 可行目标和战略。
调解分歧：许多企业无法提出，是未协调好矛 盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要 失败时才提出描述，救急。
战略管理
第二章 企业使命与战略目标的制定
第一节 企业使命描述
一．企业使命及其与战略的关系 一个企业不是由它的名字、章程和公
司条例来定义的，而是由它的使命定义的。 只有明确了使命和目的，才可能制定明确、 现实的目标。
——彼得·德鲁克
1．企业使命定义
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、 总目标、总特征和总的指导思想。
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月30 日星期 三上午4 时36分 46秒04 :36:462 0.9.30
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午4 时36分 20.9.30 04:36S eptember 30, 2020
远景与使命
大唐电信的使命
以领先的技术、完善的 服务，努力发展成为世界一 流的电信设备供应商和服务 商。
远景与使命
联想的使命：“四为”
为客户：提供信息技术、工具和服 务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩； 为社会：服务社会文明进步; 为股东：回报股东长远利益； 为员工：创造发展空间，提升员工价
02030-Sep-2020.9.30
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.9.3004:36:4630 September 202004:36
例： 市场细分——目标市场——市场定位
2）企业使命定位
企业生存目的定位 企业形象定位 企业经营哲学定位
2．企业使命描述
1）特性：使企业使命描述成为 态度宣言：不是对具体细节陈述，要愿景唤起
人们对企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种 可行目标和战略。
调解分歧：许多企业无法提出，是未协调好矛 盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要 失败时才提出描述，救急。
战略管理
第二章 企业使命与战略目标的制定
第一节 企业使命描述
一．企业使命及其与战略的关系 一个企业不是由它的名字、章程和公
司条例来定义的，而是由它的使命定义的。 只有明确了使命和目的，才可能制定明确、 现实的目标。
——彼得·德鲁克
1．企业使命定义
企业管理者确定的企业生产经营的总方向、 总目标、总特征和总的指导思想。
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月30 日星期 三上午4 时36分 46秒04 :36:462 0.9.30
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月上午4 时36分 20.9.30 04:36S eptember 30, 2020
企业战略管理第2章 企业愿景、使命和目标
可行性原则 定量化原则 关键性原则 一致性原则 稳定性原则 激励性原则
第3节 企业目标
彼得· 德鲁克提出的八个关键领域的目标:
1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.职工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标
第1节 企业愿景
2、文化角度的企业愿景
愿景是战略与文化的交集，文化和战略最重要 的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无 效。
• 企业愿景是企业文化的组成部分
• 企业愿景是战略的指引
第1节 企业愿景
3、心理角度的企业愿景
从心理角度看，愿景是一个梦想。 100年前，著名的福特汽车公司给企业确定的愿景是“使每一 个人都拥有一辆汽车”。这在当时就是一种梦想，但是，现在 在美国基本实现了这样的一个梦想
第2节 企业使命
企业使命的内容
增长与 盈利 经营理念 自我认识 产品或 服务 市场 客户
技术水平
人力资源 配置
社会责任
第2节 企业使命
企业使命示例
沃尔玛公司—— 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 微软公司—— 致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 华为公司—— 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。
第2章 企业愿景、使命和目标
第1节 企业愿景 第2节 企业使命 第3节 企业目标
学习目标：
理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容 学习战略目标制定的技术
第1节 企业愿景
企业战略管理第2章 企业愿景、使命与战略目标
———约翰·基恩
引例
中国移动的使命
作为国内最大的通信与信息服务供应商,也是世界级通信和信息服务运营商,中国移动是一个 以使命统领公司发展并取得成功的典型案例。中国移动以“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作 为企业使命,从用户需求出发,坚持信息覆盖要优、网络质量要优、服务质量要优三大方向。
(1)信息覆盖要优,让信号覆盖中华大地的每一寸土地。根据《中国移动有限公司2021可持续 发展报告》可知,截至2021年年底,中国移动建设了73万个5G 基站,将5G信号传递到了全国绝大部 分地区,实现了逾1亿的物联网智能连接数。
中国移动通信：企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨——遭求 客户满意服务。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一、企业愿景的含义
企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态。愿景是人们的一种意愿表达。企业愿 景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和愿景。一般 来说，企业愿景被看作企业的一种远大的目标或追求,它明确界定了企业在未来社会范 围内是什么样子,是企业需要花五年、十年或更长的时间来实现的目标。美国人加 里·胡佛(GaryHoover)认为,企业愿景是企业成功的真正原因,愿景就像灯塔,始终为企 业指明前进的方向,是企业的灵魂。
资料
企业愿景与社会责任结合举例
将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费 者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的 价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
将企业愿景与社会责任相结合例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小 孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
引例
中国移动的使命
作为国内最大的通信与信息服务供应商,也是世界级通信和信息服务运营商,中国移动是一个 以使命统领公司发展并取得成功的典型案例。中国移动以“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作 为企业使命,从用户需求出发,坚持信息覆盖要优、网络质量要优、服务质量要优三大方向。
(1)信息覆盖要优,让信号覆盖中华大地的每一寸土地。根据《中国移动有限公司2021可持续 发展报告》可知,截至2021年年底,中国移动建设了73万个5G 基站,将5G信号传递到了全国绝大部 分地区,实现了逾1亿的物联网智能连接数。
中国移动通信：企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨——遭求 客户满意服务。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一、企业愿景的含义
企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态。愿景是人们的一种意愿表达。企业愿 景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和愿景。一般 来说，企业愿景被看作企业的一种远大的目标或追求,它明确界定了企业在未来社会范 围内是什么样子,是企业需要花五年、十年或更长的时间来实现的目标。美国人加 里·胡佛(GaryHoover)认为,企业愿景是企业成功的真正原因,愿景就像灯塔,始终为企 业指明前进的方向,是企业的灵魂。
资料
企业愿景与社会责任结合举例
将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费 者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的 价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
将企业愿景与社会责任相结合例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小 孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
第二章 企业愿景、使命与战略目标
第一篇 战略方向确定篇
企业发展的第一步就要确立战略方向，明确
战略方向包括企业使命、愿景和战略目标的制定，
一旦明确了发展方向，企业就会有目的地进行机
遇的把握以及优势的培养，通过合适的战略选择，
向既定的方向发展。
第二章 企业愿景、使命 与战略目标
课程学习导论
概论篇
企业战略管理概论
战略选择与制定
公司战略 经营战略 职能战略 战略方案制定
务是什么（What is our business）”
在洁净友好的 餐馆里为世界范 围内的快餐用户 提供有限种类的 迅速、可口、物 有所值的热食。
创造优秀的 软件，不仅使 人们的工作更 有效率，而且 使人们的生活 更有乐趣。
R
• 广义上讲，二者是等同的概念，现实中常被 混用； • 从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自 身的角度出发，描绘的是一种关于未来的心 神向往的境界；而企业使命则更侧重于从企 业所从事的经营业务性质和内容的角度出发， 所提出的是关于企业的总方向和总目的、以 及如何满足顾客需求的总体指导原则和经营 思想的看法。
• 简单来说，企业愿景解决的是“我们想成为什 么”（What do we want to become）的问题。
“占领全球的食品服
务业，在全球范围内
处于统治地位”。
“成为世界最佳用者一种期待；
② 会改变成员与组织之间的关系； ③ 作为员工精神动力之源，对员工行为 具有强大的驱动力和激励作用； ④ 对公司的战略管理具有引导性； ⑤ 团结一切可以团结的力量，帮助公司 取得骄人业绩。
本章内容
一、企业愿景* 二、企业使命* 三、战略目标* **
（一）企业愿景的概念*
（二）企业愿景的作用* （三）企业愿景的建立
企业发展的第一步就要确立战略方向，明确
战略方向包括企业使命、愿景和战略目标的制定，
一旦明确了发展方向，企业就会有目的地进行机
遇的把握以及优势的培养，通过合适的战略选择，
向既定的方向发展。
第二章 企业愿景、使命 与战略目标
课程学习导论
概论篇
企业战略管理概论
战略选择与制定
公司战略 经营战略 职能战略 战略方案制定
务是什么（What is our business）”
在洁净友好的 餐馆里为世界范 围内的快餐用户 提供有限种类的 迅速、可口、物 有所值的热食。
创造优秀的 软件，不仅使 人们的工作更 有效率，而且 使人们的生活 更有乐趣。
R
• 广义上讲，二者是等同的概念，现实中常被 混用； • 从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自 身的角度出发，描绘的是一种关于未来的心 神向往的境界；而企业使命则更侧重于从企 业所从事的经营业务性质和内容的角度出发， 所提出的是关于企业的总方向和总目的、以 及如何满足顾客需求的总体指导原则和经营 思想的看法。
• 简单来说，企业愿景解决的是“我们想成为什 么”（What do we want to become）的问题。
“占领全球的食品服
务业，在全球范围内
处于统治地位”。
“成为世界最佳用者一种期待；
② 会改变成员与组织之间的关系； ③ 作为员工精神动力之源，对员工行为 具有强大的驱动力和激励作用； ④ 对公司的战略管理具有引导性； ⑤ 团结一切可以团结的力量，帮助公司 取得骄人业绩。
本章内容
一、企业愿景* 二、企业使命* 三、战略目标* **
（一）企业愿景的概念*
（二）企业愿景的作用* （三）企业愿景的建立
战略管理PPT第2章企业愿景与使命
Ch 2 -18
愿景与使命
如果企业做到以下几点，那么就能 获得巨大收益
拟定并系统阐述愿景和使命 将愿景和使命视为活文件 将其作为企业文化的有机组成部分
Ch 2 -19
愿景和使命
在激励员工时，利润和愿景都不可或缺
Ch 2 -20
愿景和使命
共同的愿景反缔造共同利益的群体
Ch 2 -21
Ch 2 -31
使命和顾客导向 –韦恩·麦克吉尼 斯
界定企业是什么 界定企业立志成为什么 具体到可以排除某些风险 笼统到允许创造性增长 将本企业与其他企业相区分 作为评价当前和未来经营活动的基准体系 以非常清晰的术语表达，以便在企业内广为传
播
Ch 2 -32
使命和顾客导向
Ch 2 -8
愿景陈述实例
戴尔的愿景：创造一种环境优美为第二天性 的企业文化
Ch 2 -9
愿景
清晰的企业愿景 综合性使命陈述
Ch 2 -10
使命陈述
回答以下问题:
“我们的业务是什么?”
揭示出:
想成为什么 想为谁服务
Ch 2 -11
使命陈述
将本企业与其他企业相区别且长期适 用的目标陈述
Ch 2 -25
Ch 2 -26
解决分歧
必须集思广益、兼收并蓄，才有可能决 策正确
愿景和使命的分歧，如果在企业战略制 定者之间得不到有效解决，将会引起很 多麻烦
Ch 2 -27
愿景和使命陈述
指明统一方向 促进共同的未来期望 整合价值观 便于外界识别并认同价值观 明确了企业应当承诺采取负责任的
Ch 2 -16
使命陈述实例
宝洁将提供优质超值的品牌产品和服务，美 化世界各地消费者的生活。作为回报，我们 将获得领先的市场销售地位、不断增长的利 润和价值，从而使我们的员工、股东以及我 们生活和工作所处的社会（区）共同繁荣。
愿景与使命
如果企业做到以下几点，那么就能 获得巨大收益
拟定并系统阐述愿景和使命 将愿景和使命视为活文件 将其作为企业文化的有机组成部分
Ch 2 -19
愿景和使命
在激励员工时，利润和愿景都不可或缺
Ch 2 -20
愿景和使命
共同的愿景反缔造共同利益的群体
Ch 2 -21
Ch 2 -31
使命和顾客导向 –韦恩·麦克吉尼 斯
界定企业是什么 界定企业立志成为什么 具体到可以排除某些风险 笼统到允许创造性增长 将本企业与其他企业相区分 作为评价当前和未来经营活动的基准体系 以非常清晰的术语表达，以便在企业内广为传
播
Ch 2 -32
使命和顾客导向
Ch 2 -8
愿景陈述实例
戴尔的愿景：创造一种环境优美为第二天性 的企业文化
Ch 2 -9
愿景
清晰的企业愿景 综合性使命陈述
Ch 2 -10
使命陈述
回答以下问题:
“我们的业务是什么?”
揭示出:
想成为什么 想为谁服务
Ch 2 -11
使命陈述
将本企业与其他企业相区别且长期适 用的目标陈述
Ch 2 -25
Ch 2 -26
解决分歧
必须集思广益、兼收并蓄，才有可能决 策正确
愿景和使命的分歧，如果在企业战略制 定者之间得不到有效解决，将会引起很 多麻烦
Ch 2 -27
愿景和使命陈述
指明统一方向 促进共同的未来期望 整合价值观 便于外界识别并认同价值观 明确了企业应当承诺采取负责任的
Ch 2 -16
使命陈述实例
宝洁将提供优质超值的品牌产品和服务，美 化世界各地消费者的生活。作为回报，我们 将获得领先的市场销售地位、不断增长的利 润和价值，从而使我们的员工、股东以及我 们生活和工作所处的社会（区）共同繁荣。
第二章 使命、愿景与战略目标 企业战略管理课件
开发智能卡战略可以帮助我们提高对在线支付的影响力。( 美国运通公司)
到2010匀：减少10％(以1990年的情况为基数)的温室气 体排放量。(阿莫科石油公司)
33
Strategic Management
组织目标的SMART法则
1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
34
Strategic Management
第二节 使命愿景的制订
一、使命的制订 二、愿景的制订
35
Strategic Management
一、使命的制订
1. 使命制订的决定因素 2. 使命制订的影响因素 3. 使命制订的具体要求 4. 使命制订的程序 5. 使命的重定
36
Strategic Management
为什么需要一个企业使命？
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什 么和不应该做什么在脑海中形成的基本概念以及 公司应该去向何方的战略展望。
7
Strategic Management
英特尔公司
❖ 英特尔公司为计算机行业 提供芯片、主板、系统和软件。 英特尔的产品一向被看作是“建 筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统：英特 尔的业务使命就是要成为全球新 计算机行业最重要的供应商。
25
Strategic Management
26
Strategic Management
愿景失败的原因
１．言行不一致 ２ ．无关紧要：不能与现实联系在一起 ３ ．把愿景当作医治组织痼疾的良药 ４ ．理想未来与现实不协调。
到2010匀：减少10％(以1990年的情况为基数)的温室气 体排放量。(阿莫科石油公司)
33
Strategic Management
组织目标的SMART法则
1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
34
Strategic Management
第二节 使命愿景的制订
一、使命的制订 二、愿景的制订
35
Strategic Management
一、使命的制订
1. 使命制订的决定因素 2. 使命制订的影响因素 3. 使命制订的具体要求 4. 使命制订的程序 5. 使命的重定
36
Strategic Management
为什么需要一个企业使命？
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什 么和不应该做什么在脑海中形成的基本概念以及 公司应该去向何方的战略展望。
7
Strategic Management
英特尔公司
❖ 英特尔公司为计算机行业 提供芯片、主板、系统和软件。 英特尔的产品一向被看作是“建 筑街区”，被用来为个人电脑用 户建立高级的计算机系统：英特 尔的业务使命就是要成为全球新 计算机行业最重要的供应商。
25
Strategic Management
26
Strategic Management
愿景失败的原因
１．言行不一致 ２ ．无关紧要：不能与现实联系在一起 ３ ．把愿景当作医治组织痼疾的良药 ４ ．理想未来与现实不协调。
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2.1愿景与任务的概念
任务：Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders（我们的业务是什么）
作为使一个企业区别于其他类似企业的 长期适用的，对经营目标的叙述
任务陈述是对企业存在理由的宣言，回 答了“我们的业务是什么”
AT&T的任务陈述突出了通讯而不是电话 EXXON突出了能源而不是石油和天然气 太平洋联合公司强调了运输而不是铁路 环球电影制片公司强调了娱乐而不是电 影
用户导向
维恩·麦金尼斯认为：
对企业进行定义并表明企业的追求 内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使
企业有创造性的增长 将本企业与其他企业相区别 可作为评价现时及将来活动的基准体系 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解
2.4任务说明书判断标准
3. 应明确公司要参与竞争的主要领域
1. 行业领域（杜邦-工业市场） 2. 产品与应用领域 3. 能力领域（NEC-计算机、通讯和集成组件） 4. 市场细分领域（保时捷-高级轿车） 5. 垂直渠道领域（ford） 6. 地理区域
企业任务陈述的特性
态度宣言 用户导向 社会政策宣言
企业未能制定一个全面而令人振奋的任务陈述，便 等于失去了一次向现有及潜在利益相关者进行有利 自我展示的机会
2.3任务陈述方法（德鲁克）
我们的企业是干什么的 顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务将是什么 我们的业务应该是什么
2.3任务陈述方法
选择几篇有关任务陈述的文章将其交给 所有管理者作为背景材料阅读，之后要 求每个人独自为企业准备一份任务陈述
态度宣言
任务陈述需要足够的概括，以便有效地 调和企业的不同利益相关者，即在企业 有特殊利益或权利的个人或集团间的矛 盾，或迎合他们的不同需求
社会公众对企业的社会责任最为关注， 股东则对企业的盈利更感兴趣
对所有的利益相关者的要求不可能不分 轻重地予以满足，一个好的任务陈述应 表明企业对不同利益相关者要求的相对 重视程度
态度宣言
达到具体性与一般性的最佳平衡是困难的 任务陈述不是为了表达具体的结局，而是为了
指导企业，提供激励，树立方向、形象、基调 和宗旨 过分具体的细节会产生反对，过于精确会压抑 创造性，目标一旦被具体化，会使企业僵化而 不利于变通 概括性陈述为管理增添细节甚至改变总体模式 留下空间。概括性陈述为适应环境和内部运行 的变化提供了变通性
态度宣言
一个好的任务陈述应有助于产生和考虑 多种可行的目标和战略，应避免不适当 地抑制管理部门的创造力
过于细致的规定将限制创造性增长潜力 的发挥。同是，不排除任何备选战略的 过于一般化的陈述也会有损于企业功能 的发挥
苹果的任务陈述应当排除多元化经营到 生产农药的这一可能性，福特汽车也不 适于去搞食品加工
组织成立由专门机构或高级管理者组成 的委员会，将这些陈述组合成为一篇任 务陈述草案，将其分发所有管理者，要 求大家提出增减或修改意见，并形成正 式文件
2.3任务陈述方法
一些企业采用管理这小组讨论对任务陈述进行 研究和修改
聘请外部咨询专家或专业人员对这一过程进行 管理并帮助进行文字起草工作
坎贝尔和杨强调制定任务陈述的过程应当能够 在企业与雇员之间建立一种“感情的结合”并 使雇员树立使命感
2.2愿景与任务陈述重要性
金和克莱兰企业精心制定书面任务陈述 的目的如下
保证企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或标准 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织
2.2愿景与任务陈述重要性
1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
3、索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客 、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造 和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony
4、微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一 张桌子上，使用微软的软件；
5、福特公司愿景：汽车要进入家庭；
2.2愿景与任务陈述重要性
拉里克和维顿认为与那些没有正式的任 务陈述的公司相比，拥有正式任务陈述 的公司给股东的回报高出1倍
巴特和贝兹认为制定任务陈述与企业绩 效之间的正相关关系
《商业周刊》拥有任务陈述的公司在某 些财务指标方面的收益要高出30%
管理者和雇员参与制定愿景与任务陈述 的情况将影响企业经营的成功
社会政策
社会问题迫使战略制定者不仅要考虑企业对各 类股东的责任，而且要考虑企业对用户、环境 保护主义者、少数民族、社区及其他集团所负 有的责任
企业组织没有义务去为社会做比法律要求更多 的事情
任何企业的首要责任在于获得足够的利润以便 支付未来的成本，战略管理者应该从企业潜在 成本与收益的角度考察社会问题，应当以公司 利益最大化的准则处理社会问题
调解分歧
只有建立在各种不同观点基础之上的决策才可能是 正确和有效的
任务陈述过程中往往会暴露企业战略制定者之间的 分歧，曾长期共识并认为相互了解的人们会突然发 现他们之间存在着根本分歧
企业战略制定者之间在企业愿景和任务方面的分歧 ，如果得不到妥善解决将会导致很多麻烦
最有必要严肃考虑“我们的业务是什么”的时刻， 是在企业成功之时
对实施公司战略的责任和对既定战略的理性的 约定并不一定会转变为感情上的一致性
2.4任务说明书判断标准
1. 集中在有限的目标上
1. 我们要生产质量最高的产品，并以最低的 可能价格建立最广泛的分销网和提供服务
2. 强调公司的主要政策和价值观
1. 规定了公司如何处理与各利益关系方的关 系，并将个人自主的范围加以限制，以便 员工能向主要的目标一致行动
用户导向
李维特
企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 一个业务必须被看成一个顾客满足过程，而不
是一个产品生产过程 产品是短暂，而基本需要和顾客群是永恒的 运输是一种需要，马车、轮船、汽车、火车、
飞机和卡车都是作为产品满足这种需要 目标市场界定和战略市场界定
用户导向
阐明企业的经营目的、用户、产品或服 务、市场、宗旨及采用的基本技术
任务：Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders（我们的业务是什么）
作为使一个企业区别于其他类似企业的 长期适用的，对经营目标的叙述
任务陈述是对企业存在理由的宣言，回 答了“我们的业务是什么”
AT&T的任务陈述突出了通讯而不是电话 EXXON突出了能源而不是石油和天然气 太平洋联合公司强调了运输而不是铁路 环球电影制片公司强调了娱乐而不是电 影
用户导向
维恩·麦金尼斯认为：
对企业进行定义并表明企业的追求 内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使
企业有创造性的增长 将本企业与其他企业相区别 可作为评价现时及将来活动的基准体系 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解
2.4任务说明书判断标准
3. 应明确公司要参与竞争的主要领域
1. 行业领域（杜邦-工业市场） 2. 产品与应用领域 3. 能力领域（NEC-计算机、通讯和集成组件） 4. 市场细分领域（保时捷-高级轿车） 5. 垂直渠道领域（ford） 6. 地理区域
企业任务陈述的特性
态度宣言 用户导向 社会政策宣言
企业未能制定一个全面而令人振奋的任务陈述，便 等于失去了一次向现有及潜在利益相关者进行有利 自我展示的机会
2.3任务陈述方法（德鲁克）
我们的企业是干什么的 顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务将是什么 我们的业务应该是什么
2.3任务陈述方法
选择几篇有关任务陈述的文章将其交给 所有管理者作为背景材料阅读，之后要 求每个人独自为企业准备一份任务陈述
态度宣言
任务陈述需要足够的概括，以便有效地 调和企业的不同利益相关者，即在企业 有特殊利益或权利的个人或集团间的矛 盾，或迎合他们的不同需求
社会公众对企业的社会责任最为关注， 股东则对企业的盈利更感兴趣
对所有的利益相关者的要求不可能不分 轻重地予以满足，一个好的任务陈述应 表明企业对不同利益相关者要求的相对 重视程度
态度宣言
达到具体性与一般性的最佳平衡是困难的 任务陈述不是为了表达具体的结局，而是为了
指导企业，提供激励，树立方向、形象、基调 和宗旨 过分具体的细节会产生反对，过于精确会压抑 创造性，目标一旦被具体化，会使企业僵化而 不利于变通 概括性陈述为管理增添细节甚至改变总体模式 留下空间。概括性陈述为适应环境和内部运行 的变化提供了变通性
态度宣言
一个好的任务陈述应有助于产生和考虑 多种可行的目标和战略，应避免不适当 地抑制管理部门的创造力
过于细致的规定将限制创造性增长潜力 的发挥。同是，不排除任何备选战略的 过于一般化的陈述也会有损于企业功能 的发挥
苹果的任务陈述应当排除多元化经营到 生产农药的这一可能性，福特汽车也不 适于去搞食品加工
组织成立由专门机构或高级管理者组成 的委员会，将这些陈述组合成为一篇任 务陈述草案，将其分发所有管理者，要 求大家提出增减或修改意见，并形成正 式文件
2.3任务陈述方法
一些企业采用管理这小组讨论对任务陈述进行 研究和修改
聘请外部咨询专家或专业人员对这一过程进行 管理并帮助进行文字起草工作
坎贝尔和杨强调制定任务陈述的过程应当能够 在企业与雇员之间建立一种“感情的结合”并 使雇员树立使命感
2.2愿景与任务陈述重要性
金和克莱兰企业精心制定书面任务陈述 的目的如下
保证企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或标准 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织
2.2愿景与任务陈述重要性
1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
3、索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客 、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造 和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony
4、微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一 张桌子上，使用微软的软件；
5、福特公司愿景：汽车要进入家庭；
2.2愿景与任务陈述重要性
拉里克和维顿认为与那些没有正式的任 务陈述的公司相比，拥有正式任务陈述 的公司给股东的回报高出1倍
巴特和贝兹认为制定任务陈述与企业绩 效之间的正相关关系
《商业周刊》拥有任务陈述的公司在某 些财务指标方面的收益要高出30%
管理者和雇员参与制定愿景与任务陈述 的情况将影响企业经营的成功
社会政策
社会问题迫使战略制定者不仅要考虑企业对各 类股东的责任，而且要考虑企业对用户、环境 保护主义者、少数民族、社区及其他集团所负 有的责任
企业组织没有义务去为社会做比法律要求更多 的事情
任何企业的首要责任在于获得足够的利润以便 支付未来的成本，战略管理者应该从企业潜在 成本与收益的角度考察社会问题，应当以公司 利益最大化的准则处理社会问题
调解分歧
只有建立在各种不同观点基础之上的决策才可能是 正确和有效的
任务陈述过程中往往会暴露企业战略制定者之间的 分歧，曾长期共识并认为相互了解的人们会突然发 现他们之间存在着根本分歧
企业战略制定者之间在企业愿景和任务方面的分歧 ，如果得不到妥善解决将会导致很多麻烦
最有必要严肃考虑“我们的业务是什么”的时刻， 是在企业成功之时
对实施公司战略的责任和对既定战略的理性的 约定并不一定会转变为感情上的一致性
2.4任务说明书判断标准
1. 集中在有限的目标上
1. 我们要生产质量最高的产品，并以最低的 可能价格建立最广泛的分销网和提供服务
2. 强调公司的主要政策和价值观
1. 规定了公司如何处理与各利益关系方的关 系，并将个人自主的范围加以限制，以便 员工能向主要的目标一致行动
用户导向
李维特
企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 一个业务必须被看成一个顾客满足过程，而不
是一个产品生产过程 产品是短暂，而基本需要和顾客群是永恒的 运输是一种需要，马车、轮船、汽车、火车、
飞机和卡车都是作为产品满足这种需要 目标市场界定和战略市场界定
用户导向
阐明企业的经营目的、用户、产品或服 务、市场、宗旨及采用的基本技术