谈项目管理与成本控制

谈项目管理与成本控制
摘要：在现今竞争激烈的建筑行业中，成本管理在企业占据至关重要的地位，加强成本控制，提高企业的竞争力和经济效益具有重要的现实意义。

本文首先简单地分析了项目成本控制现状，主要探讨实现项目施工生产管理与成本控制相结合，在施工过程中做好成本管理工作的具体措施和办法。

关键词：项目管理；成本控制；成本预算
项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资
料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。

具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

1项目成本控制现状
1.1对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本
管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识。

1.2成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

1.3材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

1.4成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

2施工项目成本控制体系
2.1施工项目成本管理体系的设置
2.1.1施工项目成本估算
对于基础施工项目，采用施工项目成本估算实物法有利于提高
企业估算的准确程度，其特点是根据市场竞争情况确定资源单价以及各种取费率，能比较准确地反映估算中各种材料、人工、机械台班的价格水平。

用实物法编制施工成本的具体步骤是：收集准备资料；了解现场施工条件、物质供应情况及施工技术组织措施；列出分项工程项目并计算工程量；计算各项费用，如图1所示：
图1：编制施工成本的具体步骤
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.1.2施工项目成本预算
成本预算的依据是成本估算，它依据成本估算的结果文件来制定；即根据项目工作分解结构wbs，进一步分析和确定项目各项工作与活动在成本估算中的合理性以及项目预算定额分配。

项目成本预算的方法分为自上而下的项目预算方法与自下而上的项目预算
方法，控制工程预算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。

工程预算成本组成如图2所示：
图2：工程预算成本组成
2.1.3施工项目成本管理的核算
1）人工费的核算：企业内部劳务市场与项目部签订的劳务合同，
由项目部按照计件或计时的方法发放给劳务人员劳务费，并给劳务市场交纳一定的劳务管理费，两项合计计入工程成本。

企业对外分包的劳务人工费，以验收完成的工程实物量和合同人工单价确定应支付的人工费，计入工程成本。

2）材料费的核算：项目部按照测定的目标材料成本，对分部分项工程，根据实际领耗情况计入项目成本并根据超标情况依据承包合同确定奖罚。

周转材料费根据租赁价格双方签认计入成本。

在项目上短缺、损坏的损失一律计入项目成本。

3）机械使用费的核算：机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其机械耗用情况，以双方签认的结算单列支的租赁费计入项目成本。

2.2施工项目成本控制的系统过程及控制运行
2.2.1施工项目成本控制的系统过程
施工项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算，分析、考核，整理成本资料与编制成本报告。

具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理进行成本核算；项目经理进行成本分析；施工项目成本考核。

2.2.2施工项目成本的控制运行
1）材料物资采购控制：施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和
低值易耗品。

从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总选价的70%以上，其重要程度自然是不言而喻。

2）现场设施配置规模控制：施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。

在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。

3）施工机械设备使用控制：合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。

据某些工程实例统计，土建工程总费用中，机械费约占6%—10%。

材料采购供应。

采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持质优、价低、路近、信誉好的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时。

3项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。

只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。

计合部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。

财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

3.2技术措施
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在，注意进度的控制，成本与工期的关系如图3所示：
图3：工期与成本的关系
二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

成本管理一定要与工程质量管理关系图如图4所示：
图4：质量控制图
3.3经济措施
一是人工费控制管理。

主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术项目经理和项目经理工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

二是材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度。

三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。

四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

4结束语
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的，项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

注：文章内的图表、公式请到pdf格式下查看。