最新《走出绩效误区培训讲义》——达成目标是硬道理
《人力资源管理的十八项技能》PPT教学培训课件
Special lecture notes
——为什么需要危机意识管理？
讨论：“奖不如罚”还是“罚不如 奖”？
赌博的故事
奖
“意外收获”——不心疼Leabharlann 罚基本工资——心疼
赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之 财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被 其人所珍惜，
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如何进行危机意识管理 Special lecture notes
企业如何防止人才沉淀
2。海尔的三工转换——危机是创造出来的
案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每 一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，
技术层面——能够做事 1。有效目标分解——落实目标的技术 2。主导——跟踪目标的技术 3。个案突破——实现目标的技术 人文层面——愿意做事 4。强势管理——营造服从氛围 5。危机意识管理——激发自动自发 6。愿景管理——调动成员人心 7。群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹 技术层面与人文层面的互动：案例——表格妙用
Special lecture notes
人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？
质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广 州日报）
启示：愚蠢的假设 ——知道了就会那么去做？
引出疑惑：中国人“普遍弱智”？
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® Special lecture notes
如果你是总经理，你要怎样处理？
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业绩才是硬道理读后感
业绩才是硬道理读后感业绩才是硬道理读后感业绩才是硬道理读后感杨宗华：工商管理博士，中国实战管理培训专家，国际管理咨询师(CMC)，美国区域营销管理认证师(美国ROS认证)，清华大学继续教育学院特聘教授，北京大学销售管理高级研修班特聘讲师，曾任多家知名大、中型企业营销高管、总经理、董事，十多年处于销售管理的第一线，具有丰富的管理与培训实战经历，积累了大量的实战管理经典案例。
长期以来，杨老师致力于中国企业销售管理的系统研究，出版了《业绩才是硬道理》、《责任胜于能力Ⅱ》、《许三多精神》等多部经管著作。
其精品课程《业绩才是硬道理》是专门针对企业总裁、CEO、销售高管人员等研发的培训课程。
《业绩才是硬道理》从转变销售管理思维为切入点，从人力资源、岗位设计、薪酬设计、营销模式、团队建立等多方面内容展开，为企业打造极具竞争力的营销管理系统，为企业培训输送销售管理精英骨干，使企业迅速飙升。
业绩才是硬道理精华版讲师介绍：杨宗华：工商管理博士，中国实战管理培训专家，国际管理咨询师(CMC)，美国区域营销管理认证师(美国ROS认证)，清华大学继续教育学院特聘教授，北京大学销售管理高级研修班特聘讲师，曾任多家知名大、中型企业营销高管、总经理、董事，十多年处于销售管理的第一线，具有丰富的管理与培训实战经历，积累了大量的实战管理经典案例。
长期以来，杨老师致力于中国企业销售管理的系统研究，出版了《业绩才是硬道理》、《责任胜于能力Ⅱ》、《许三多精神》等多部经管著作。
2.近期大盘几经起落，震荡中打响3000点保卫战。
投资风格的转换失败，对题材股的炒作已显疲态。
一片阴霾之中，“业绩”这一硬性指标仍旧成为众多投资者首选的避风港。
年报大幕徐徐拉开，凭借中国政府“扩内需，保增长”以及4万亿投资计划而受益良多的房地产、铁路建立、电网建立等行业，顺理成章地成为年报行情的一大亮点。
房地产：一年建起摩天楼从目前的财务报表看，1/3的上市房企xx年前三季度净利润增幅超过100%，半数A股房企xx年业绩将达历史顶峰。
走出绩效管理的误区
走出绩效管理的误区绩效管理是一个围绕所有管理者永恒的话题，不同管理者对绩效有着不同的诠释和理解。
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。
绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理中的关键。
那么绩效到底要实现什么？有没有统一的标准？这些主要基于对企业的不同发展阶段、文化、管理风格的理解与认知程度。
日常绩效管理中常遇到的困扰和阻力主要表现在：1.年度绩效考核计划做得很好，可实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；2. 公司员工在考核过程中缺少参与的积极性，抵触情绪很强，甚至不少员工质疑：绩效考核是否就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；3.HR与相关部门通常认为考核的过程较繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；4.考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事之间的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
原因何在：误区1：把绩效考核等同于绩效管理绩效考核只是绩效管理的一个管理环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部，仅仅盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，是在现有人力资源管理框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。
科学的绩效管理应该把“以人为本”的企业理念、文化作为推行绩效考核的前提，结合公司总体战略发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区2：注重绩效考核，忽略绩效沟通绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前; 你必须先具有攀越的意念
目标管理的两个关键人物
一 彼得·德鲁克 二 E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术 MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核 运用MBO进行绩 效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标;第二步是绩 效检查
在MBO的目标制定阶段;每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段通 常是1年的计划;商定绩效目标 在MBO的第二个绩效检查阶段;管理人员和其下级一起讨论下级在完 成目标方面取得的进展;根据在最初的目标制定协商中确定的具体目 标对下级的绩效进行考核和评价
业务重点 是什么
业绩标准 是什么
什么样的 KPI体系
责任中心 有哪些
部门与个人 承担什么
双向承诺
企业不同发展阶段的KFO要点
战略重点 发展阶段
收入和增长组合
降低成本/提高生产率
资产使用
增长期
• 销售增长率
（侧重销售增
长）
•公司收入的人均额 •投资回报率 • 研发费用回报率
• 交叉销售额
• 成本减少的比率
步骤二： 分析员工的成绩及目标
偏差
步骤三： 总结经验;分析偏差原因;
寻求应对方案
步骤四： 制定辅导计划
• 员工取得了什么成绩 • 学到了什么 • 你最感到自豪的是什么 • 有哪些事你建议可以用不同的方式去做;为什么 • 你的观察到的是
步骤一：
回顾本 个人绩效和发展 目标及行动计划
年 度 ____ 目标__：
散点分布 .................... ..市场 •间接成本
• 资产利用率
（侧重一般财务 份额
•与竞争对手相比的成 •净资产收益率
走出绩效深误区,走进绩效高产区
走出绩效深误区，走向绩效高产区十大误区之一：以结果取代过程是结果重要，还是过程重要？，很多人都人回答：同样重要。
考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果。
我们常听老板们说：我不看过程，我只要结果。
给我结果，具体怎么做，你们决定。
十大误区之二：与驱动力脱节经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。
一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。
然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。
年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫“绩效工资”！对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别。
考核的价值与其驱动力的价值成正比。
十大误区之三：为求全面错误拼盘因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工表现、贡献的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，它们是不可能在同一个周期，使用同一评价模式进行考核的。
十大误区之四：人力资源管理责任区现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。
人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于专家绩效考核是企业一项高端决定的问题，是应该由CEO亲自主导的一项工作。
而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的四大角色分工：企业一把手：绩效管理的支持者与推动者人力一把手：绩效管理的组织者与咨询专家直线经理：绩效管理的执行者与反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效十大误区之五：标准与目标的混淆目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
走出企业绩效管理的误区
（ｐｃ ｃ 、 衡 量 的（ ａｕａｌ） 实 的 （ ｔｉａ ｌ） 相 关 Ｓ ｅｉ ） 可 ｉ ｆ Ｍｅｓｒｂ ｌ ｅ臧 Ａｔ ｎｂｅ 、 ａ
联 的 （ ｌｖ ｎ ） 有 时 限 的 （ ｉ ＿ ‘ ｄ 。一 个 清 晰 明 确 的 目 Ｒｅｅ ａ ｔ 、 Ｔｍｅ ｈ， ） ＝１
标除 了可以让 员工 清楚 了解 自 、 ： 方向外 ，也可以及时 展 提醒员工 要达成这样的 目橱 ＞ 些什么样 的资源 ， 、 以
及 个 人 应 提 升 哪方 面 的能 一 个 好 目标 就 如 同 一 颗 长 在 树 梢 上 的 红 苹 果 ． 工 可 以 清 楚 地 看 ｝ 的 方 位 ． 道 它 员 ｕ 知 的尺 寸 ， 要 想 得 到 这 颗 苹 果 ， 须在 一 定 的 时 间 之 内 通 过 自 但 必
己的 努 力 纵 身一 跳 才 可 以摘 到 。因此 ． 们一 定 要 针 对 员 工 的 我 个 体 差异 来 设 置 恰 当 的 目标 ，既 要 鼓 励 员 工 发 掘 自身 的 潜 能 达 成 目标 ， 要 充 分 考 虑 到 人 才 差 异 化 的 因素 ， 免 目标 同 一 又 避 化 给 部分 员工 带 来 挫 败 感
步 ， 有 一 个 清 晰 的 目标 ， 工 就 没 有 正 确 的 方 向 ， 行 为 结 没 员 其
果 自然 也 就 无 法 达 到期 望值 １绩 效 目 标 的 设 定 必 须 遵 循 Ｓ ． ＭＡＲＴ 则 原 这 项 由管 理 学 大 师 彼 得 ・ 拉 克 所 率 先 提 出 的设 立 绩 效 杜 目标 方 法 ， 一 经 问世 便 受 到 好 评 ，并 被 广 泛 地 利 用 。 所 谓 Ｓ Ａ Ｔ 则 是 指 我 们 为 员 工 设 立 婚 绩 效 目标 应 该 是 具 体 的 Ｍ Ｒ 原
走出“绩效管理”误区的办法
教 师 的 工 具 ， 罚 教 师 ， 扣 Ｔ 资 。 面 ： 抄 、 搬 同 行 的 考 核 模 式 ， 种 控 制 ， 核 心 管 理 目 标 是 通 过 了 惩 克 照 照 考 其
追 误 【 析 】在 很 多 校 长 心 中 都 有 核 内 容 不 厌 其 烦 、 求 丰 富 ， 以 解 和 检 核 教 师 的 绩 效 以 及 校 领 导 分
想 也 不 无 道 理 ， 竟 对 教 师 进 行 优 、 等 号 ，且 追 求 立 竿 见 影 的 效 果 ， 毕 以 训 工 作 提 供 依 据 ； 通 过 奖 励 先 进 ， 良 、 、 的 评 定 结 果 应 该 有 物 质 为 成 功 经 验 总 能 复 制 ， 成 的考 核 刺 激 大 家 积 极 努 力 工 作 等 。 其 次 ， 中 差 现
存 在 ， 应 当成 为 提升 学 校整 体 绩 的绩效 考核 方 案 ， 致 内容 逐渐 堆 的 ，考 核 的 定 位 不 光 校 领 导 要 清 它 以
效 和 教 师 个 人 绩 效 的 推 进 器 。 武 断 砌 ， 目盲 目增 加 。 不 知 ， 理 无 晰 ， 基 层 教 师 也 要 主 动 、 时 地 项 殊 管 连 及 地 把 绩 效 考 核 等 同 于 一 种 奖 惩 手 定 式 ， 校 境 况 不 同 ， 展 态 势 不 宣 传 ， 整 个 学 校 在 考 核 的 问 题 上 学 发 使 段 就 陷 入 了绩 效 管 理 的认 识 误 区 。 同 ， 理 的 方 法 必 然 各 不 相 同 。有 定 位 趋 于 一 致 。 这 样 ， 核 的 效 果 管 考
立 关 系 变 成 互 助 伙 伴 关 系 ， 核 的 的 就 是 好 的 ，难 度 大 的 就 是 专 业 考 四 、 同 职 位 使 用 同样 指 标 不
绩效目标管理培训
绩效目标管理培训绩效目标管理，这可是个能让咱们工作“如虎添翼”的大法宝！要是弄不明白，那可就像没头的苍蝇，到处乱撞，啥也干不好。
你想想，没有明确的绩效目标，不就跟在黑夜里走路没个手电筒一样，根本不知道往哪儿走嘛！咱们工作起来，要是没个清晰的方向，能有啥好成果？所以说，绩效目标管理太重要啦！那啥是绩效目标管理呢？简单说，就是给自己的工作定个清晰的、能衡量的、能实现的小目标，然后一步步去完成。
比如说，你是个销售人员，你的绩效目标不能光是“多卖东西”，得具体到“这个月要卖掉100 件产品”，这才叫有谱。
设定绩效目标可不是拍拍脑袋就能想出来的。
得好好琢磨琢磨。
你得先了解公司的大目标是啥，就像大树的主干，你的小目标就是树枝，得跟主干连着，不能跑偏了。
然后再看看自己手头的工作，分析分析哪些能做好，哪些得加把劲。
这就跟做饭一样，得先知道有啥食材，才能决定做啥菜。
定好目标只是第一步，接下来还得时刻盯着。
这就好比你开车出门，得时不时看看导航，走错路了赶紧调整。
要是定下目标就不管了，那跟没定有啥区别？比如说，你定了这个月要写 5 篇高质量的文章，过了一半时间了，才写了 1 篇，这时候就得赶紧加把劲啦！而且啊，绩效目标也不是一成不变的。
有时候情况变了，目标也得跟着变。
这就像天气突然变冷了，你得赶紧加衣服，不能还穿着短袖硬扛。
比如说，原本计划这个月推出一款新产品，结果原材料供应出了问题，那是不是得调整一下推出的时间呢？在实现绩效目标的过程中，遇到困难是常有的事儿。
可别一碰到难题就打退堂鼓。
这就好比爬山，累了就想下山，那啥风景也看不到啦。
得坚持住，想办法解决问题。
可以跟同事商量商量，说不定人家有好主意呢。
等到完成了绩效目标，那可得好好奖励自己一下。
吃顿大餐，买件新衣服，让自己开心开心。
这就像跑了一场马拉松，到终点了，不得给自己点奖励嘛。
总之，绩效目标管理就是咱们工作的指南针，能让咱们少走弯路，多做出成绩。
大家都好好琢磨琢磨，把这事儿弄明白了，工作肯定能更上一层楼！咱可不能糊里糊涂地干活，得有计划、有目标，这样才能在工作的道路上越走越顺，越走越远！。
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专家们都有这么多问题，你要企业怎么搞
2021/2/17 作者：李泽尧
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可是，我不明白：为什么要那样困惑？！
我会为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝——！但， 同时又非常的不解：
这些问题明明是有答案的， 为什么还要在那里困扰呢？
2021/2/17 作者：李泽尧
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解决问题的答案是什么？
答案就是：
2021/2/17 作者：李泽尧
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看看他们的困扰到底是什么——５
评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉 原因一：利害关系 原因二：人情分 问题二：集中趋势的误区 原因一：搞平衡 原因二：方法或程序错误 问题三：光环效应 问题四：近期效应 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论
2021/2/17 作者：李泽尧
2021/2/17 作者：李泽尧
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如何进行绩效考核
区分三个概念
素质 测评
人事考核
绩效考核
考 知识构成
1、了解其品行；（义、信、
核 内 容
及知识水 平
心理承受 能力
勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+
高效果） 3、清楚其能力；（能力分
掌握的工 解为可以测量的四部分：一是
作技能
常识、专业知识；二是技能和
基于目标的绩效 管理和绩效考核
2021/2/17 作者：李泽尧
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答案就是：
李泽尧著作:
《企业目标责任制考核方法与实例》
(广东经济出版社2002年出版)
这本书当然不是答案的全部，但首先是方向对了头, 而且有70%是实例模板可以供企业参考！！！
2021/2/17 作者：李泽尧
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赶快说明
请不要以为我是在做广告，实在地讲，我这本书已经出 版四年多了，这么长时间我都没有想过要为她做广告。
我说你的工作态度不是很积极，是有根据的。比如，今 年3月份，销售部向我们反映，说客户投诉我们产品的盖子 不严、漏水，当时是你接的，你说知道了，但你一没有寻找 新的设计方案，二没有向我汇报；第二件事是…….
谁说我当时没有给您汇报，当时我向销售部反映的几项 客户意见都在例会上给您汇报过了，您可能忘了.还有…….
《走出绩效管理误区培训 讲义》——达成目标是硬
道理
著作权声明
本讲稿相关内容受著作权法律保护 大部分内容并已出版,包括李泽尧老师下列著作:
—— 《企业目标责任制考核方法与实例》(2002年出版) ——《有效管理十八项技能 》(2005年出版) ——《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》(2004年出版)
2021/2/17 作者：李泽尧
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为什么需要绩效考核
愿做事与能做事
必
愿否
要否做
要
性
能否
可
能 性
如何做
能否做
2021/2/17 作者：李泽尧
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为什么需要绩效考核
愿做事与能做来事自 中国最大的资料库下载
1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事
2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对 部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会 就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个 应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下 的耳孔里早已长上了老茧。
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管理做什么
达成目标是硬道理 来自 中国最大的资料库下载
2021/2/17 作者：李泽尧
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特别说明
本资料只能算是一种宣言，她并不能回答你所有 的问题。
由于时间关系，后面的资料可能会比较粗线条， 是我把之前的幻灯片摘抄过来的，请理解—— 老大，现在已经是早上七点过六分了，我还要出 门呢。。。。
请勿复制、请勿用作商业目的、请勿。。。
2021/2/17 作者：李泽尧
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看看他们的困扰到底是什么——３
许多职业经理却经常遇到类似的场景： 您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班，
出勤率在部门里不算最高，也是排在前面的。对于您交办的 工作，都努力去做，哪次不是按时完成？对于许多没有安排 的工作，我都主动去做，比如 ……..
3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队 的成员——你的所有下属首先有责任——愿意做事， 而不是来混时间或混钱的——你的钱不是可以混走 的。
4、责任，利益机制最主要。
2021/2/17 作者：李泽尧
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为什么需要绩效考核
用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人
讨论 剩余价值与企业经营者
所有者
经营者
资金资本
人力资本
剩余价值
开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手 中的缰绳
2021/2/17 作者：李泽尧
23ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
什么是绩效
绩效是结果——大结果小结果、公司结果、部门 结果、分解到位的结果 绩效是输出——每一个环节的输出 来自 中国最大的资料库下载
绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力
智力水平 技巧；三是工作经验；四是体
、应变能 力。）
力
4、明白其态度；（能力+态
2021/2/17 作者：李泽尧 度+内外条件=业绩）
工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用
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如何进行绩效考核
目标与绩效
2021/2/17 作者：李泽尧
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不要那么烦恼，退一步讲好啦——
你如果还要坚持说我是做广告，那么，你可以 不必读我的书，
但是你大可不必拒绝我提供
OK？ 给你的思想！！
2021/2/17 作者：李泽尧
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泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么
不妨先看看
管理做什么？
2021/2/17 作者：李泽尧
我要发声的原因主要有两个：
１——春节读别人的书，我才发现我自己数年前的书不但可以解 决专家们的困扰，并且是更好的解决企业实际问题的方法。 ２——MBA学员们问我问题，才再一次触动了我的兴奋点——感 觉自己不得不说说了！！
我可以发声的理由也主要有两个：
1——我的那个模式与世界著名人力资源顾问公司德勤的专家在中 山大学的一次案例课堂上介绍的模式不谋而合 2——这本书有新思路并有70%是实例模板，已经受到了在职MBA 学员的广泛肯定
2021/2/17 作者：李泽尧
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看看他们的困扰到底是什么——４
绩效观察中的问题 后果一:绩效评估时靠感觉 后果二：没有说服力的评估 后果三：绩效改进无法进行 评分中的误区 原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 原因之二：打分或评级关系到下属切身利益 原因之三：忽视绩效评估的日常性 原因之四：混淆了“考核等级和评分”与“对工 作成果的评估”的区别