流量经营国内外案例及后向商业模式
国内外火车站成功地下商业案例分析
人民广场地下商城
25000平方米
左区：大百货商场、世界服饰名品店、休闲服饰店、超市。 右区：西式快餐店、婚纱摄影广场、女装、童装店、游乐场和美食广场。
长150米、宽12米的地下大道，把商场一分为二
上海地下商城有限公司
地下商业街经典案例
上海铁路南站地下商业街区
成功商业模式——国内火车站
优点——是能确保整体地下街的使用按原本规划进行； 缺点——是由于政府单位本身对于商业的管理并不十分专业,因此不易有效经营与管理地下街。
模式一 由政府单位直接对地下街商家进行管理与招商
模式二 地下街由主管单位进行对经营权的招标
地下商业街经典案例
让与地铁地下街连通的地面商圈经营者参与地下街的经营,可以有效让地下街与地面商业的关系强化,像台北市的太平洋SOGO百货,便有意取得台北东区地下街的经营权，使其卖场延伸到东区地下街,藉此巩固SOGO在台北东区商圈的地位。唯有采用打破地上商圈与地下街界限的规划模式,才有可能创造出具有经济效益的城市商业空间。
南商场
一个大容量的城内休闲运动品牌折扣旗舰店，吸引Nike 、adidas、New Balance、Puma、K-swiss、Mizuno、Columbia、The NorthFace、Tony Wear 等品牌入驻，售价全年低至一折。 其中NIKE、Adidas、三叶草等都在南商场中开出其在上海面积最大或折扣最高的品牌店。
地下街名称
日用品商品
饮食店
数量（个）
年营业额（亿日圆）
百分比
数量（个）
年营业额（亿日圆）
百分比
八重洲
地下
191
175
18.3
120
108
全球典型流量经营案例分析
全球典型流量经营案例分析利润是永恒的话题，短信、话音随着语音时代步入黄昏而辉煌不再，运营商不得不在“低价值”的流量沙漠中淘金。
“推出流量共享计划”、“设置流量上限”、“启动内容经营”……在这场淘金热中，全球运营商都在扮演“西部牛仔”。
美国：让利润黑洞变成现金牛作为世界上最发达的电信运营市场，美国电信运营商最早遭受流量暴增带来的网络困扰，也最早走上流量经营的道路。
从率先取消无限流量套餐，到引领多终端流量共享套餐潮流，美国移动运营商始终在流量的掌控和分配上走在全球运营商的最前端。
但即便如此，美国运营商仍然没有走出数据流量的利润黑洞。
根据一份分析报告，美国运营商为数据流量消耗了89%的网络资源，但获得的收入仅占35%。
不过这一趋势正在好转，近两年，以Verizon 和AT&T为代表的个别移动运营商通过成功运营移动宽带业务，扭转了整体ARPU下滑的趋势，实现ARPU的正增长。
对此，爱立信东北亚区客户交流与咨询部解决方案架构师伍鸿健认为，随着数据业务用户渗透率逐渐逼近语音业务用户的渗透率，这些移动运营商从移动数据流量中获得的收入有望在近几年内超过语音业务的收入。
■案例VerizonVerizon可谓是全球最活跃的流量套餐设计者，今年年初，Verizon率先推出家庭流量共享计划，开创了多终端流量共享计划的先河，7月，Verizon宣布停止向新签约的智能手机用户提供不限量数据套餐，10月，Verizon宣布对LTE用户推出不限流量套餐。
这三大流量计费的改变很清晰地映射出Verizon在数据流量上的经营思路：限制高流量用户、提升单位流量价值、推广4G流量。
事实上，Verizon的流量策略已经取得良好的效果，Verizon第3季度其智能手机和LTE业务收入丰厚。
Verizon第3季度增加了150万后付费的手机用户，是其四年来的最高数字。
尤其值得注意的是，Verizon网络上所有数据流量当中有35%以上是LTE。
网红经济中的商业模式案例剖析
网红经济是一种新型商业模式，它以网络红人的影响力和粉丝为基础，通过与商家合作，推广产品或服务，从而实现商业价值。
在网红经济中，商业模式案例层出不穷，本文将剖析一个典型的案例——网红奶茶店“奈雪の茶”。
一、背景介绍“奈雪の茶”是由一位网络红人奈雪创立的奶茶店，她通过社交媒体平台分享自己的饮茶生活，吸引了大量粉丝。
奈雪的成功吸引了其他网络红人也纷纷尝试涉足奶茶行业，网红奶茶店开始崛起。
在这个商业模式中，网络红人作为品牌代言人，利用自己的影响力和粉丝基础，为奶茶店吸引顾客，同时也为自己带来商业价值。
二、商业模式分析1. 产品定位：奈雪の茶以高品质的奶茶和精致的茶点为主打产品，迎合了年轻消费者的需求。
同时，奈雪の茶注重品牌形象和用户体验，营造出一种小资情调的氛围，吸引了一批忠实的粉丝。
2. 营销策略：奈雪の茶采用社交媒体营销策略，通过与网络红人合作，打造品牌形象，吸引粉丝关注。
同时，奈雪の茶还利用KOL（关键意见消费者）进行推广，吸引更多潜在顾客。
此外，奈雪の茶还注重线下活动和体验，如举办茶艺课程、邀请粉丝参加茶话会等，增强顾客粘性。
3. 产业链合作：奈雪の茶与多家供应商和品牌商合作，共同打造产业链。
通过与供应商合作，奈雪の茶能够保证原材料的质量和口感；通过与品牌商合作，奈雪の茶能够引入更多创意和特色产品。
这些合作也为奈雪の茶带来了更多的商业机会和利润空间。
4. 收益模式：奈雪の茶通过销售奶茶和茶点获得收益。
同时，奈雪还通过与商家合作推广产品或服务获得收益。
此外，奈雪还通过广告投放、品牌授权等方式实现多元化收益。
5. 竞争策略：奈雪の茶在竞争激烈的市场中脱颖而出，通过打造品牌形象、提供优质产品和服务、注重用户体验等方面取得竞争优势。
同时，奈雪还积极拓展市场，提高品牌知名度和影响力。
三、案例总结网红奶茶店“奈雪の茶”的成功得益于其精准的产品定位、创新的营销策略、良好的产业链合作以及多元化的收益模式。
这个案例表明，在网红经济中，成功的商业模式需要具备产品创新、营销策略、产业链合作和收益模式等多方面的因素。
国内外典型案例分析
02
国际案例
案例一：苹果的全球化战略
总结词
全球化布局、精准市场定位、品牌形象塑造
详细描述
苹果通过全球化战略布局，将产品和服务推广到世界各地，精准定位高端市场，塑造了独 特、高品质的品牌形象。
绿色发展
关注环境保护和可持续发展， 推广绿色生产方式，实现经济 、社会和环境的协调发展。
跨界融合
鼓励企业跨界融合和创新，拓 展新的业务领域和市场空间， 提高企业综合竞争力。
全球视野
树立全球视野和国际化思维， 积极参与国际竞争和合作，推
动企业走向世界舞台。
THANK YOU
绿色可持续发展
随着环保意识的提高，国内外城 市都开始注重绿色可持续发展， 推动低碳、循环、生态城市建设 。
科技创新驱动
国内外城市都积极引进和培育科 技创新人才，加强科技创新投入 ，以推动产业升级和经济发展。
国内外案例的不同之处
城市化模式
国内城市更多采用集中式、高强度开发的模 式，而国外城市则更多采用分散式、低强度 开发的区市场需求和文化特点，推出符合当地消费者喜好的产 品和服务。同时，通过不断创新和优化用户体验，苹果成功吸引了大量忠实用户，实现了 持续的盈利增长。
案例二：特斯拉的创新发展
总结词
技术创新、颠覆式商业模式、可持续发展
详细描述
特斯拉以技术创新为核心，致力于电动汽车的研发和推广，通过颠覆式商业模式和创新战略，改变了传统汽车行业格 局。同时，特斯拉注重可持续发展，推动清洁能源的应用，为环保事业做出了积极贡献。
流量经营与运营商未来
流量经营与运营商未来（上）-----流量经营批判对运营商而言，一个错误的业务出现在一个错误时间，承担了一个错误的使命。
这个业务不具备传统电信业务（话音、短信）的强“网络效应”特征，因此使用量增长带来的价值远不能与后者相比；这个业务出现在移动普及率摸顶之时，靠用户渗透所能支撑的增长周期将相对短暂，而使用量提升对收入的驱动力被包月模式大大削弱；这个业务由于其不可替代性成为运营商增收最坚实的基础，但由于前面两个特征，却显然无法承担驱动价值持续增长的使命。
这个让运营商又爱又恨，欲拒还迎，欲罢不能的业务，就是流量——用现有眼光来看，在全IP时代这是一个可能等同于运营商全部的业务。
电信史上，流量是话音和短信之后第三波增长机遇，但是无论对用户还是对运营商而言，流量其实远没有话音和短信有价值。
对用户而言，话音和短信可以直接满足用户沟通需求，而流量却仅仅是用户使用上层应用假以的手段，并不直接创造价值；对运营商而言，流量固然可以带来收入较快增长，但一方面利润率极低，另一方面增长周期或将大大缩短。
可以预见，智能机渗透率达到较高水平（如70%）之后，运营商的经营压力将前所未有。
这是因为，一方面，用户驱动模式下的流量收入增长将高位放缓进入使用量驱动模式；另一方面，语音和短信收入受OTT（编辑注释：Over the top，为“过顶传球”之意，用在通信领域，指的是谷歌、苹果、Skype、Netflix等利用其他运营商的宽带网发展自己的业务，使运营商沦为单纯的“传输管道”。
）应用装机量的影响将加速萎缩。
如此局面，也许是大力倡导智能机的运营商始料未及的。
如果这个机会窗无所作为，运营商转型的基础将进一步削弱甚至无处谈起。
可以说，这是电信史上第一次因业务量增长引发的持续恐慌和集体反思。
管道化的危机，直到此时才真正地印在了运营商的每一个员工心上。
谈论这个话题的心情是复杂的，既包含了对现实的忧虑（旺盛的流量需求无法有效满足），也掺杂了对未来的困惑（满足了流量需求也无法获取价值）；既包含了些许自责（连本分都做不好还能算一个负责任的企业吗！），又掩不住对apple、facebook等巨无霸/新秀的羡慕嫉妒恨（要是没有我，哪有它们今天？）。
互联网流量经济的商业模式与盈利模式实践
互联网流量经济的商业模式与盈利模式实践在当今信息化时代，互联网已经成为了人们生活中不可或缺的一部分。
随着互联网的不断发展，互联网流量经济已经逐渐成为了一种新的商业模式。
通过各种技术手段获取用户流量，进而实现商业价值的提升，促进经济的发展与创新。
本文将针对互联网流量经济的商业模式和盈利模式进行深入的探讨和剖析。
第一部分：互联网流量经济的商业模式互联网流量经济的商业模式主要包括三个方面：流量获取、流量转化和流量变现。
流量获取是指通过各种方式吸引用户访问网站或使用应用程序，从而获取用户流量。
目前比较常见的方式包括搜索引擎优化、社交媒体推广、内容营销等。
例如，腾讯的微信公众号就是通过发布内容来吸引用户关注，从而实现流量获取的目的。
流量转化是指将从流量获取中得到的用户转化为付费或参与某种活动的用户。
互联网企业通过提供优质的产品或服务，满足用户需求，从而获得用户的认可和信任，吸引用户进行消费和交易。
例如，淘宝商城通过提供全品类商品和丰富的促销活动，增加用户的粘性，从而促进了交易的发生。
流量变现是指将从流量转化中得到的商业效益，通过各种方式转化为现金收入。
互联网企业通过广告投放、电商交易、数据开放等方式变现，实现盈利。
例如，谷歌通过向广告主提供广告投放服务，实现了庞大的营业收入，成为了全球最有价值的品牌之一。
第二部分：互联网流量经济的盈利模式互联网流量经济的盈利模式主要包括广告变现、电商交易、数据流通等。
广告变现是指通过在用户访问网站或使用应用程序时显示广告，从而实现变现的方式。
互联网企业可以通过提供广告投放服务，帮助广告主寻找到目标用户，从而实现盈利。
同时，互联网企业也可以利用自有流量资源，进行广告变现。
例如，百度每天超过500亿次的搜索量，为其带来了巨大的广告变现效益。
电商交易是指通过在线销售商品或服务，实现变现的方式。
互联网企业可以提供各种线上交易服务，帮助用户购买商品或服务，同时也可以通过自身的产品和服务实现线上销售，从而实现盈利。
多元化经营 案例
多元化经营案例在当今全球化的竞争环境下，企业需要不断寻求新的机会和创新方式来保持竞争优势。
多元化经营是一种常见的战略选择，它指的是企业通过进入新的市场、发展新的产品或提供新的服务来扩大自身业务范围。
多元化经营的好处是可以减少企业对单一市场的依赖，并为企业带来更多的机会和收益。
下面将介绍几个成功的多元化经营案例，以帮助我们更好地理解这种经营战略。
1.谷歌（Google）谷歌是一家全球知名的科技公司，它的业务范围涵盖了搜索引擎、在线广告、软件开发、云计算等领域。
谷歌通过多元化经营，不仅在搜索引擎市场占据主导地位，还通过收购YouTube进入了视频分享市场，并推出了Android操作系统，在智能手机领域取得了巨大成功。
谷歌的多元化经营战略让它有更多的机会来创造价值，并为企业带来了巨大的成功与收益。
2.宝洁（Procter & Gamble）宝洁是一家全球领先的消费品公司，它拥有多个知名品牌，如宝拉珍选、奥妙、汰渍等。
宝洁的多元化经营战略是通过收购、合资和创新来不断扩大产品线。
例如，宝洁收购了吉列公司，在剃须用品市场占据了领先地位；宝洁还推出了多款环保产品，满足了消费者对可持续发展的需求。
宝洁通过多元化经营，使得其业务更加稳定，同时也提高了品牌的竞争力。
3.阿里巴巴（Alibaba）阿里巴巴是一家中国电子商务巨头，它通过多元化经营实现了快速成长。
阿里巴巴在电子商务领域占据了国内市场的主导地位，然而为了进一步扩大业务，阿里巴巴开始涉足其他领域，如金融、云计算、物流等。
阿里巴巴创办了支付宝，成为中国最大的第三方支付平台，同时推出了云计算服务，为企业提供弹性计算和存储解决方案。
阿里巴巴的多元化经营战略让其成为了一个综合性的企业，使得其在市场竞争中具备了更强的竞争力。
通过以上案例我们可以看到，多元化经营可以为企业带来巨大的机会和收益，但同时也需要注意合理规划和管理风险。
企业在决策多元化经营时需要考虑市场前景、竞争状况、企业实力等多个因素，并采取适当的战略来推进。
移动互联网时代的流量运营与盈利模式
移动互联网时代的流量运营与盈利模式随着移动互联网的发展，流量运营和盈利模式也变得越来越重要。
今天的互联网不再是站在信息门户的角度，而是从用户的角度出发，员工的应用程序正在增加，以满足用户的需求。
在这种情况下，流量运营和盈利模式已经成为移动互联网经济的重要组成部分。
本文简要论述了由于移动互联网的出现，产生了吸引人的盈利模式和强大的流量运营方式。
一、如何运营流量？首先，什么是流量？在互联网上，流量指网站或APP的访问量。
当然，对于我们的日常使用，流量也包括游戏、谷歌、社交媒体等应用程序。
在移动互联网时代，流量是一种重要的社会资产。
如何经营好流量成为商家的核心竞争力之一。
1. 获取流量第一种途径就是获取流量。
获取流量有多种方式，最流行的有两种：a. SEO：搜索引擎优化是一种寻求自然的非付费流量的方法。
这种优化提高了你的网站或商店在搜索结果中的排名。
b. 广告：自主投放或与第三方广告平台合作投放广告来吸引用户。
对于那些想要抢占市场的新企业来说，这是一个成功的途径。
2. 聚焦重要数据接下来就是聚焦重要数据。
流量不仅是访问量，还包括用户的行为和需求。
由于这一点，商家可以使用数据分析工具来识别用户和他们的口味。
然后，他们可以为他们的用户提供更好的产品或更好的服务，这将加速用户对他们的信任和忠诚度。
在此过程中，商家需要收集数据，了解用户使用情况，才能够有更好的优化方法。
3. 向用户传达价值除了分析用户数据，商家还应该推动价值。
向用户传达产品或服务的价值、吸引人的优惠策略和良好的客户支持体验将能够保持和吸引客户。
四、盈利模式接下来是盈利模式，把流量转化为利润。
通常来说，有以下几种模式：1. 广告此模式是最常见的模式之一。
根据好评率和活动率，商家赢得了大量的广告主赞助。
商家在其应用程序或网站上投放广告，然后从广告费中赢得利润。
在当前大流量和广告环境下，一些成功的流量公司，例如谷歌、百度，让他们的业务崛起。
2. 电子商务电子商务也是一个充满利益的模式。
国内外移动互联网行业案例分析
二、国内外移动互联网行业案例分析下面我们就国内外移动互联网业内成功案例及其商业模式进行分析，寻找其独特优势和市场稀缺资源，从独占资源、市场环境、政策支持、资金条件、技术团队和运营推广等方面研究其成功的因素，以期对手机未网的发展和定位提供参考。
（一）移动MM1、简介：Mobile Market（移动MM）是中国移动推出的手机应用商场，也是国内第一家手机应用商场。
它通过与国内外数百知名手机软件CP合作，面向超过5亿的移动用户，聚集并辅导手机终端软件开发商及个人独立开发者发掘中端软件市场需求，进行快速开发并完成安全签名认证，最终发布产品并实现盈利的手机应用软件下载平台。
用户登录“移动MM”之后可以进入其网站，挑选各类手机应用、软件下载，然后安装到手机里，也可下载至电脑之后，通过电脑上传到手机。
中国移动互联网基地中的移动MM目前已经进入规模增长期。
数据显示，移动MM注册开发者超过200万，上架应用接近7万款，注册客户突破8000万，累计应用下载量突破3.6亿次。
目前移动MM已经成为中国最大的手机应用商场。
2、商业模式：移动MM的商业模式原型是苹果iPhone的APPStore，也就是通过为软件和应用开发方提供一个在线销售平台以及计费通道，从而获得分成收入。
而作为其原型的苹果APPStore，已经成为欧美最成功的应用下载商店，聚集了大量开发者和超高的人气，也给运营商带来了大量新的流量收入。
全球逾2亿iPhone、iPad和iPod用户共在苹果网上商店下载了逾150亿次应用。
目前，苹果商店提供的应用软件超过42.5万个，开发商开发的iPad应用达到惊人的10万多个。
仅仅三年的时间，苹果网上商店就成为全球最成功的软件销售基地。
苹果商店的巨大成功，对移动MM、联通3G沃、电信飞翼空间等国内业界同行都有着巨大的标杆和借鉴作用。
3、独占优势：（1）作为中国最大的移动运营商，中国移动掌握丰富的移动用户资源，超5亿以上在网用户，较容易对用户行为进行分析和了解。
互联网运营的成功案例分析
互联网运营的成功案例分析随着互联网的快速发展，网络运营已经成为了企业成功的重要关键。
通过全球化的网络平台，企业可以打破传统的经营局限，实现产品、服务的迅速推广，而互联网的运营则成为了企业取得成功的关键因素。
本文将分析三个互联网运营的成功案例，分析其成功的原因和经验。
1. AirbnbAirbnb是一家典型的共享经济企业，该公司通过建立在线预订租赁平台，实现房主与租客之间的资源共享，从而产生了强大的市场需求。
在如此庞大的市场中，Airbnb通过其简单、易用的用户界面，极大地提高了用户的满意度。
同时，该公司也通过对新用户的免费住宿推广活动，吸引了更多的用户，并在社交媒体上积极宣传来提高公司知名度。
此外，Airbnb还致力于提高用户的安全感，推出了包括身份验证和用户评论等多项安全机制。
正是这些细致入微的举措，让Airbnb成为了成功的互联网运营案例。
2. Dianping在中国市场中，Dianping是一个致力于为消费者提供餐饮和生活服务的社交媒体平台。
该公司通过其精细的数据挖掘技术，对用户评价进行整合，进一步为用户提供更为全面的服务推荐。
同时，Dianping还为商铺提供了线上预定、点餐等服务，使得消费者更容易享受到服务。
为了进一步提高用户体验，该公司还推出了用户会员计划，让用户可以更好地享受到各种优惠。
通过技术和服务的双重优化，Dianping成功将社交媒体和电子商务有机结合，成为了中国互联网运营的典型案例。
3. UberUber是一家基于移动互联网的出租车服务平台，以其便捷、高效的品牌形象迅速走红。
Uber通过建立在线司机服务平台，让司机和用户可以更加直接地进行交流，从而提高了服务质量。
此外，Uber公司还利用了数据挖掘技术，通过大数据分析预测用户的出行需求，从而合理地安排车辆数量，优化出租车调度机制。
在运营中，Uber注重维护品牌形象，在顺畅的交流服务和利益平台建设方面也非常亲民。
这些措施帮助Uber在全球范围内快速成长为一家重要的移动互联网企业。
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欧美：亚马逊Kindle
AT&T：与亚马逊紧密合作，推出 Kindle（3G版/4G Kindle Fire HD ）；用户无限量使用，亚马逊为流量 付费
双方资源： AT&T：流量（管道）、用户资源 亚马逊：定制终端、买电子书版权、自有 客户及渠道资源，整合能力强
合作动力：亚马逊借助运营商的网络接入服 务，将电子书提供给kindle用户
9
欧美：法电和谷歌的合作
法电承诺“确保用户快速访问谷歌的内容”，即确保用户能够更好体验谷歌的应用内 容服务，从而向谷歌收取网络维护的费用
构建在智能网络基础上 用户交换？
欧美：沃达丰的“能力开放”模式
•沃达丰Betavine战略：不管是业余爱好者还是专业软件设计师都可以在这个名为Betavine的网站开发 和测试其他人的移动应用软件，而且这个网站上的所有应用程序都可以被下载到任何无线网络上 •Telefonica：通过Mushup等界面标准工具，可供第三方集成自己的话音、带宽、信令控制、交换等 能力，从而生成新的应用，与此同时使自身的带宽能力得到广泛的部署运用
从流量规模到流量价值
直接竞 成功 掌控客
争
户界面
引入第 三方
典型运营商
DOCOMO 、KDDI
顶层
竞争者
产业链 合作
广泛合 作与并
购
纯通路
通道为 核心
流量刺
流量封
激
顶
路径一
能力开 放
Vodafone 、AT&T、 VERIZON
流量分 流
精细化 运营
4G牵引
Softbank 底层
时间
目录
〠 国际运营商3G发展策略及向4G的演进路线 〠 国际运营商后向经营案例研究 〠 国内运营商及互联网企业流量后向经营案例研究 〠 后向经营方法及模式研究
电讯盈科宣布：与微信达成合作，推出8元包月的微信畅聊套餐。这个套餐的具体 操作办法是，用户每个月承诺付给电讯盈科8块钱，就能不限流量地使用微信服务， 包括文字、语音、图片、视频
菲律宾Digitel ：吸引Facebook 用户，推出费率: 2$/月套餐, Facebook业务流量 不封顶 ; 其他流量: 0.1$/MB。第一个月有 10% 的用户订购了“Facebook Zero” 套餐。流量同比上升150%
1、取消流量无限量包 月：设置上限，超出收 费，单价高于套餐内单 价，或者达量降速 2、通过流量资费引导 用户使用4G套餐及业 务
快速发展阶段
成熟期
1、提供大流量4G 套餐，优于3G 2、推出语音、短 信包月无限量套餐 3、考虑多终端共 享等趋势
向4G过渡
3G不同发展阶段采取不同流量资费策略
• 国际运营商在3G渗透率达到15％左右采用激发策略，推出流量包月不限量 • 在渗透率达到75％左右，开始采用保值策略，取消不限量套餐 • 中电信3G用户已初具规模，但户均流量偏低，流量消费还在培养中
AT&T vodafone UK NTT DOCOMO KDDI 中国电信
中国电信
0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
3G＋4G渗透率 （2013Q1）
AT&T
SKT
VDF 中电信
92.9% 100% 62.3% 44.9%
全球TOP10：UMTS相对稳健，CDMA更激进
排名 运营商
1
Verizon
2
AT&T
3 Docomo
4 SK Telecom
5
Sprint
6
LG U+
7
KT
8 T-Mobile(US)
9 SoftbankΒιβλιοθήκη 10Telstra
网络制式
CDMA UMTS UMTS CDMA CDMA CDMA CDMA CDMA UMTS UMTS
手机 /PAD
分享一切
单价($/MB) 0.04 0.01 0.05
欧美：Telefonica推出“Smart Steps”
2012年10月，Telefonica 成立“动态洞察” 的大数据业务部门 Dynamic Insights，推出 智慧足迹(Smart Steps) ，用于商户选址规划 和公共事业管理
3G 流量保值策略
后期 •3G渗透率达75%左右
3G渗透率
100%
•智能机渗透率达50%左右
90%
•流量限量包月/超量限速
80%
75%
70%
60%
3G 流量激发策略
50%
初/中 •3G渗透率达15%左右，
40%
期 流量不限量包月，3G渗透
30%
率开始快速上升
15% 20%
10%
国际运营商经验
推出数据流量不限量包月套餐 取消数据流量不限量包月套餐
Verizon
Source: ATT Verizon 2013Q2
AT&T
LTE 发起商用
韩国三大运营商利润情况
2,000 十亿韩元
1,500
1,000
500
0 FY09
FY10 LG U+
FY11
FY12
SKT
KT
资料来源：中金研究部 2013.8
国际运营商流量经营发展路径
价值层次
掌控者
掌控产 业链
商品种类： • 影音及影像通话 • 数据流量 • 文字短信
折扣类别： • 声音及影像通话：
10% • 数据通话：10% • SMS/MMS:40%
互联网购买途径： • T-WORLD (www.tworld.co.kr) • NO.11
（http://www.11st.co.kr/html/main.htm l） • 专用手机应用软件(T COUPON)
SKT
KT
LGU+
36,000
32,000
28,000 10Q4 11Q1 11Q2 11Q3 11Q4 12Q1 12Q2 12Q3 12Q4 13Q1
Source: informa 2013Q2
LTE 发起商用
4G时代运营商既有机遇又有挑战
美国：虽有波折，但趋势向上 韩国：向下趋势明显，如何应对挑战
日韩和亚太：SK的类流量批发式的预付费产品T-coupon
T-coupon为SK Telecom在全国范围内首次推出的统合型预付通信服务商品，顾客主要包括青少年以及想 要通过此类通信商品进行促销的企业
T-coupon从1000韩元到10万韩元不等，共分为8种 可在便利店，书店，文具店等全国35000家卖场以及通过互联网渠道购买或以礼物形式赠送
智能机渗透率 （2012Q4）
AT&T
SKT
VDF 中电信
68.8% 59.3% 53.3% 33.7%
户均流量(M)（2012Q3）
AT&T(sp) SKT(sp) 中电信
900
808
159
注：中电信流量数据为创新部口径；美国数据来源于Nielsen，不区分智能机及功能机，日本数据信息来源于总务省
过度竞争 市场宣传费用 终端补贴
美国，有波动但趋势良好
韩国，过渡中运营商利润下滑
AT&T、Verizon无线业务利润情况
$10,000 百万美元
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$-
10Q4 11Q1 11Q2 11Q3 11Q4 12Q1 12Q2 12Q3 12Q4 13Q1 13Q2
3G中后期
提升价值，探索新模式
向4G过渡期
取消包月，合理引导
1、降低资费：推出 包月不限量套餐 2、自有业务与后向 经营结合，丰富应用
导入阶段
1、大力推进后向经营， 引入大流量应用：引入 视频、游戏等丰富的应 用，吸引用户使用 2、推广多硬件方案， 方便用户接入：如数据 卡、Pad、MiFi等 3、定向经营
Verizon售卖用户位置及使用数据 基于用户行为数据挖掘的精准广告推送
日韩和亚太：Smartpass—前后向结合的典范
KDDI首推Smartpass业务，对抗App store
Smartpass是一项业务，每月390日元的月 租，可免费下载500多款精彩应用
Docomo也推出了类似业务“スゴ得コンテ ンツ”(非常优惠的内容)，月费399日元
用户数（百万）
31.1 17.8 14.4 11 6.3 5.9 5.5 4.4 3.8 2.8
商用时间
2010.12 2011.9 2010.12 2011.7 2012.6 2011.7 2012.1 2010.9 2012.2 2011.9
全球TOP10：平均商用24.7个月，LTE用户占比20％
Softbank KT
Sprint
36 33 33 25 25 20 20 20 19 16 商用平均24 .7月
在4G时代，“视频”业务比重大幅提升
4G时代用户ARPU得到提升，大带宽业务应用得到释放，但业务没有本质变化 • 移动高清视频：30~50%增长
视频业务比重大幅提升
2% 3% 2% 10%
国内外流量后向经营案例梳理和模式研究
中国电信北京研究院 苏欣 2013年9月
目录
〠 国际运营商3G发展策略及向4G的演进路线 〠 国际运营商后向经营案例研究 〠 国内运营商及互联网企业流量后向经营案例研究 〠 后向经营方法及模式研究
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国际运营商在3G时期不同阶段实施不同的流量经营策略
3G初期
低价渗透，激发流量
印尼Telkomsel 针对当前最流行的互联网业务提供低资费的套餐（定向）去吸引低ARPU值的用户增加使用量