精益生产方式与管理方法概
什么是精益生产及精益生产经管方法的特点
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精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是经管过程，包括人事组织经管的优化,大力精简中间经管层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、经管中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1.所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；
3 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
4 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
6产品质量—可大幅度；
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和经管技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存经管的基本思想，对丰富和发展现代生产经管理论也具有重要的作用。
精益生产经管方法上的特点
（1）拉动式(pull)准时化生产 (JIT)
－－以最终用户的需求为生产起点。
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胂乱坏拦ば颉?BR>－－组织生产运作是依*看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量经管
－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量经管来保证最终质量。
－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－－各项工作由与此相关的工程小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决
－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个工程的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助工程进程的并行化。
精益生产与大批量生产方式经管思想的比较
精益生产作为一种从环境到经管目标都是全新的经管思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的经管手段，而是一套与企业环境、文化以及经管方法高度融合的经管体系，因此精益生产自身就是一个自治的系
统。
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部经管。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存经管强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存经管强调“库存是万恶之源”
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务经管中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可*是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调经管中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
六个主要方面和要求分别是：
1. 实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场经管水平。
2. 准时化生产—JIT生产系统
在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：
平衡生产周期--单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time
持续改进KAIZEN（Continuous Improvement）
一个流生产—One Piece Flow
单元生产Cell Production--U型布置
价值流分析VA/VE
方法研究IE
拉动生产与看板PULL &。 KANBAN
可视化经管
减少生产周期—LEADTIME减少
全面生产维护（TPM）
快速换模（SMED）
3. 6σ质量经管原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：
操作者的质量责任
操作者主动停线的工作概念
防错系统技术
规范作业SO &。作业规范OS
先进先出控制FIFO
根本原因的找出（5个为什么）5WHY
4. 发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
5.目视经管。不仅是经管者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。
6. 不断追求完美。企业经管理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！
精益生产支柱与终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产)
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory?消减库存)
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
(3)“零”浪费(Cost?全面成本控制)
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
(4)“零”不良(Quality?高品质)
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance?提高运转率)
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
(6). “零”停滞(Delivery?快速反应、短交期)
最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
(7).“零”灾害(Safety?安全第一)
人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。
精益生产与工业工程（IE）
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。
工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。
日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、
时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作经管、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、经管体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与经管实践紧密结合，强调现场经管优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。
精细化管理和精益生产原则
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
推行精益生产(详细版)
如何推行精益生产(详细版)
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如何推行精益生产 一、什么是精益生产？ 二、为什么要推行精益生产？ 三、如何推行精益生产？ 四、推行中会遇到哪些问题？ 五、如何才能成功实施精益生产？ 一、什么是精益生产？ 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产？ 中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
精益生产心得体会
搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和
命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务
精益生产管理需要实现的三个子目标
精益生产管理需要实现的三个子目标 精益生产咨询专家介绍：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能消除生产过程中的各种浪费，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果。在精益生产的实施过程中，需要实现以下三个子目标。 一、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 二、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT 采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 三、零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是
精益生产管理制度最新
精益生产管理办法 第一章总则 第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。 第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。 第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变 革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切 无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。 第二章管理机构与职责 第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室 （一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成； （二）精益生产管理领导小组职责： 1.指导精益生产管理工作方向； 2.对精益生产项目管理成果的监督及评价； 3.组织架构的确定及资源支持的保证； 4.确定精益生产推行方案和计划。 第五条精益生产办公室主要职责： （一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划； （二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划； （三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； （四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；
（五）负责各部门精益项目指标的考核； （六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广； （七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）； （八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改； （九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。 第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责： （一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划； （二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持； （三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动； （四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。 第三章精益项目推进与日常工作管理 第七条推进项目的范围： （一）公司领导指定的项目； （二）公司各部门自主改善项目。 第八条项目改善受理范围： （一）管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； （二）品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； （三）降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的项目； （四）生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；
开展精益生产__提高生产效率___稿件
开展精益生产提高生产效率 中国制造业经历了50多年的发展，依然没有摆脱高消耗，低效率的发展方式。我国军品制造业也存在这种问题，为了在军品制造业的竞争中保持不败之地，我所在集团公司的要求下，在我所生产部门成开展精益生产，设立了精益生产示范区。 Xxxxx部是**所精益生产示范区的一部分。部门分析总结了以往生产管理中和现场出现的问题，成立精益生产示范班组。开展精益生产，推行现场管理6S制度，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，保证了产品质量、降低生产成本和提高生产效率。 Xxxxxx部根据自身实际情况，开展精益生产，从管理方面主要采取以下方面措施： 一、成立精益生产管理小组： 小组主要负责精益生产的计划，目标，实施，管理等。 二、改变观念、全员参与： 改变传统的生产方式，从管理层到员工层都必须深入贯彻实施精益化生产的思想。每个员工都要改变原有看待问题、做事的方法。开展精益生产，要在管理人员做到良性的引导和监督管理的前提下，把精益化生产措施落实到实处。 三、改善生产现场、推行6S管理： 加强现场管理，保证生产工位干净整洁，在班组生产现场管理中，通过推行“6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 四、降低成本、消除一切浪费： 精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费。应减少材料、人力、物力等浪费。执行全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，及时快速解决问题，减少生产不良的浪费和加工浪费等。 五、团队成员强调一专多能、团队协作：
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产管理考核实施办法
精益生产管理考核实施办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。
精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：
精益生产培训心得体会
精益生产培训心得体会 导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 精益生产培训心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。 就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
精益生产实施案例
精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
个人总结精益生产管理个人总结
三一文库（https://www.360docs.net/doc/7417610824.html,）/工作总结范文/个人总结 精益生产管理个人总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下； 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，
学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。 在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用； （1）“一串葡萄”计划的底板编写； 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 （2）bjps体系文件的编写与修订； 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 （3）模块的运行与“一带二”团队；
精益生产评价标准
精益生产评价标准2018-04-08 发布
精益生产评价标准（试行稿） 1.15S管理 定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。 目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。 评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。 评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。 目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
1.4生产过程规划 定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等 目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。 评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化， 满足客户要求。
(精益生产)精益生产管理推行实施步骤
精益生产管理推行实施步骤
一、系统培训 内容：5S管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析；标准化作业；JIT及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益物流管理；TPM全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。 二、推行5S和目视化管理，消除浪费 导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准 ●确定一个单位产品的完成时间 ●确定标准作业顺序 ●确定标准持有量 ●标准作业票 ●标准作业的制定 ●关于作业要领书 ●作业指导书和标准作业卡片 ●作业的组合 ●作业的效率 ●推进标准作业 ●作业组合的变迁 ●将U型线连接起来 四、优质生产 ●全面质量管理 ●开展自主管理活动 ●要求全员参与
●防差错系统 ●有效推行5S管理 五、生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。 生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样，生产工序的最后一道，即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 六、均衡生产 ●将数量与种类平均化 ●容易组合的标准作业 ●均衡化生产的做法 ●使用通用设备 七、建立柔性生产机制 建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动，能够弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否在生产量减少了的时候，轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原则。 八、看板管理 ●看板的使用 ●推行看板管理
精益生产管理个人自我总结
工作汇报/工作计划/自我总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-042087 精益生产管理个人自我总结Personal self summary of lean production management
精益生产管理个人自我总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下; 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。
在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)bjps体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。 (4)“价值流工具”案例的完成; 应我公司生产实际生产过程和XX年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工
关于学习精益管理心得体会5篇
关于学习精益管理心得体会5篇 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。下面是我搜集的关于学习精益管理心得体会5篇，希望对你有所帮助。 关于学习精益管理心得体会(1) 公司一直注重学习，培养人材，我很荣幸被公司安排到汕头两天视听周云老师演讲的<<精益生产管理>>课程，虽然之前也有参加过几次精益生产及相关课程培训，都有不同的收获，受益匪浅，此次通过周老师对精益生产的理论及实践的详细讲解.我对精益生产的理解更深入，也让我认识到作为玩具动漫制造行业，想在经济竞争力强大的市场上领先，必须着力推行精益方式生产，通过精益生产的核心思想消除企业一切的无效劳动和浪费，达到了降低成本，提高效益，缩短生产周期，满足客户的需求及改善质量的目的，经过两天视听周老师的培训讲解，结合本公司的精益生产推行，总结了以下几点: 一、首先了解生产的六大要素(生产，交货，质量，成本，安全，士气) 其中生产就有五件必要做的事，产量计划(有大计划，小计划，预测，细分到每天，每班);生产效率进度的控制，人机优化提升效率;现场5s(现在已有6s-7s-8s)要做好5s，可视化暴露问题才能解，还要营氛围);报告可判断当天是否达标，要持续改善.通过这几件事达到低成本，高质量，准时交货.另外安全管理可设置岗位危险性分析卡，如温度，湿度，光照，烟，噪音，化学品等等，要有一个管理标准.再有多能工的技能培养，要形成个体及团队的工作士气，做到一专多能，一人多岗，一岗多人.
二、坚持以5s运动为基础去开展工作。 很多工厂在推行5s时都是“一紧，二松，三垮，四重来”，我们公司在推行5s已有很大的成效，5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、服务水平、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。无论是部门管理还是车间管理，5s都可以营造出一种良好的工作氛围。 三、大力培养多技能员工。 实施精益生产，企业内部要注重多能工的培养。在不影响正常工作的前提下，企业有必要给各级员工提供多种岗位锻炼学习的机会，使员工能真正找到适合自己潜能、才智发挥的工作岗位，这对于改善人际关系、扩大和积累员工的知识和技能、提高作业人员参与改善的积极性具有重要的作用。在大多数推行精益生产方式的企业内部，特别是以生产为主的制造业，相当缺乏熟悉本企业内部运作的作业分析技术人员，直接从外面引进成本很高，而多能工的培养可以弥补这一空缺，也为企业储备更多适合企业发展需要的后备人才。 四、目视化管理。 为了在生产现场中所发生产的问题，异常，浪费等等，体现出一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所，有关品质，成本，交期，安全及有关品管圈活动等状况，透过目视管理的工具，比如利用图表，看板，颜色，放置所的区域规划等，使人都一目了然，目的是以便讯速而容易地采取对策，防止错误的发生，提醒当事人及相关人员，并掀起竞争意识，容易获得改善的建议与协助。 五、快速换型或换线。 大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数千种
精益生产管理学习心得
精益生产管理学习心得 精细化管理:要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。接下来就跟一起去了解一下关于精益生产管理学习心得吧! 精益生产管理学习心得篇1 "学而不思则罔，思而不学则殆"，作为一个公司的管理者，需要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说"精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道"，精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度;"细"是我们对待事情细心细致，关注细节;而"化"是一种我们工作岗位职业化的程度。 只有我们一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于"差不多"、"还凑合"，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥
有完善的管理规章制度，特别是公司新建20xx0立方米**油库的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了"0123"管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《丰西油库管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计89项，规范了各种业务登统计23项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保丰西油库的绝对安全。 精益生产管理学习心得篇2 精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。"天下大事，必做于细。"精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。 管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、共2页，当前第1页12 ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热
精益生产管理办法(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。 组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； 组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促； 负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持； 负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入：
降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等； 管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 ?根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各 部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标； ?针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； ?公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直 接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部门的精益改进项目中落实。 5.2.2 精益改进实施计划的编制 精益改进项目负责人编制精益改进项目实施计划，该计划中应包括以下内容： ?精益改进项目负责人、项目组成员； ?项目进度安排； ?是否达到目标的验证。 5.2.3精益改进实施计划的批准 精益改进项目负责人编制精益改进项目实施计划后，由总经理批准后实施，并报行政中心备案。 日常工作中的小的精益改进项目，如强化GMP管理、在线QC 监控、现场的6S管理等，由各部门、各班组内部推行，相关活动可记录在周例会中。 5.2.4 精益改进项目的实施 ?精益改进项目负责人按批准项目实施计划中规定的时间进 度组织相关部门/人员实施，在实施过程中如发现偏离计划