张宇战略管理第五章企业总体战略
《企业战略管理》第五章企业总体战略选择
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 (2) 透战略具有潜力。
(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 (3) 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市
(2)
场发展的空间。
(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 (3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。 (4) 企业存在过剩的生产能力。
(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
企业战略管理课件第五章
(二)市场开发战略 二 市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在 市场范围上的扩展， 市场范围上的扩展，它是将现有产品或服 务打入新市场的战略。 务打入新市场的战略。它比市场渗透战略 具有更多的战略机遇， 具有更多的战略机遇，能够减少由于原有 市场饱和而带来的风险， 市场饱和而带来的风险，但也不能降低由 于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风 险。
河北经贸大学会计学院
赵洪进
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2．企业实施市场渗透战略的基本途径 ．
(1)
增加现有产品的使用人数。 增加现有产品的使用人数。 转化非使用者。 ① 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 ② 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。 ③ 吸引竞争对手的顾客。 (2) 增加现有产品使用者的使用量。 增加现有产品使用者的使用量。 (3) 增加产品的新用途。 增加产品的新用途。 (4) 改进现有产品的特性。 改进现有产品的特性。
1.发展型战略给企业带来的好处 发展型战略给企业带来的好处
(1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 (1)外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业 的进一步扩张 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力 (2)通过创新和变革来保持企业的竞争能力
2.发展型战略也可能使企业潜伏危机 发展型战略也可能使企业潜伏危机
河北经贸大学会计学院 赵洪进 22
(二)横向一体化战略 二 横向一体化战略
横向一体化战略是指企业通过购买 与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼 并来扩大经营规模， 并来扩大经营规模，获得更大利润的发展 战略。 战略。这种战略的目的是扩大企业自身的 实力范围，增强竞争能力。 实力范围，增强竞争能力。横向一体化战 略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的 一种战略选择。 一种战略选择。
公司战略管理第五章_企业总体战略
象，从而提高企业的信誉，壮
大企业的实力。
2020年5月8日星期五
3．企业采用发展型战略的原因
发展壮大是企业的本性 追求成功， 实现发展。
在环境将越来越复杂 的情况下，企业只有 提高综合实力，才能 实现发展目标，跻身 于行业前列。
环境的影响
原因
企业家的价 值观
一个企业能否实现 成功的发展，除了 外部环境的限制外 ，还取决于企业家 的价值观。
不变战略
近利战略
（一） （二）
（四） （三）
慎进战略
暂停战略
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三、稳定型战略适用的条件
（一）外部环境
1．经济技术环境中机会少 2．行业环境适宜稳定发展 3．行业处于特定的生命周期阶段
（二）企业内部条件
1．企业处于产品调整期 2．领导满足现状 3．企业难以发现更好的发展机会
2020年5月8日星期五
2020年5月8日星期五
2．稳定型战略的特点
保存实力，为将 来的发展做准备
1
2
满足于过去 的经济效益
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具有过渡性
4
产品和市场不变 3
（二）采用稳定型战略的原因
1．领导满足现状 2．外部环境稳定 3．企业实力弱 4．行业中形成寡头垄断
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二特点
可以通过企业的发展，引导社会需
求的发展，开辟新的市场空间，挖 掘潜在需求，创造新的消费，提升 消费者生活质量，推动社会进步。
企业通过成功的发展型战略， 可以快速扩大企业经营规模， 提升企业实力，增加企业销售
业绩，提高企业利润水平，使
发展型战略涉及的业 务范围较广，需要大 量的资金及资源投入
战略管理第五章企业总体战略
战略管理第五章企业总体战略第五章企业总体战略第一节企业总体战略概述一、稳定型战略（一）含义稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，以保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。
（二）类型1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略（三）采用原因1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险；2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；3、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；4、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。
思考：稳定型战略有什么优、缺点？综上所述，稳定型战略从某种角度讲是一种策略，是企业在某种特殊条件下采取的权宜之计。
二、发展型战略发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。
三、防御型战略（一）含义防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
（二）类型1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。
讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？2、剥离战略：将企业的部分资产、子公司、生产线等以出售或分立的方式，将其与企业分离，是全面、彻底的收缩。
（1）方式：售卖或分立（2）原因单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力单个事业部是导致公司亏损的原因单个事业部与公司的发展前景不匹配企业急需资金政府的反垄断威胁3、清算战略：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。
注意清偿的顺序（三）采用防御型战略的原因1、退出前景不佳的经营领域2、突出主营业务3、进入新的业务领域4、改善财务状况第二节发展型战略采用发展型战略的公司所表现出来的特征：1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；3、企业鼓励创新；4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
chapter.5 企业总体战略(课件)
1.密集型成长战略 2.一体化成长战略 3.多元化成长战略
Ⅰ.密集成长战略概述 Ⅱ.密集成长战略的形式 Ⅲ.密集成长战略的收益与风险
1.概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市 场方面的潜力，集中于生产单一产品或服务的战略，以快 于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 2.特征 （1）成功实施密集成长战略的企业增长速度快； （2）成功实施密集成长战略的企业往往能够取得超额利润； （3）成功实施密集成长战略的企业一般倾向于采用非价格 手段与竞争对手竞争。 （4）成功实施密集成长战略的企业更多地倾向于通过创造 以前并不存在的条件来影响或者改变环境，使环境的发展 变化趋势有利于自身。
Ⅰ.一体化成长战略概述 Ⅱ.纵向一体化战略的收益与风险 Ⅲ.横向一体化战略的收益与风险 Ⅳ.避免被实施一体化的措施
ⅰ.含义与作用 ⅱ.纵向一体化 ⅲ.横向一体化
1.概念： 是指企业充分利用自身在产品、技术、市场上的优 势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向方 向，不断扩大其业务的深度和广度，以扩大经营规模、 提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。 2.作用： 该战略是一种非常重要的成长战略，有利于深化专 业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
优点 1.能降低企业的经营风险； 2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难； 3.能避免因发展过快而导致的弊端； 4.能保持企业人员安排上的相对稳定性； 5.能给企业一个较好的休整期。
弊端 1.稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条 件基本稳定为前提的，如果对环境预测不准，则会出现 诸多问题； 2.特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险； 3.该战略可能会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕 风险、回避风险的文化，这就大大降低企业对风险的敏 感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的 危险性和严重性。
战略管理 第五章 企业总体战略
（三）发展型战略的利弊
1. 发展型战略给企业带来的好处
通过发展扩大自身价值，又可成为企业进一步 发展的动力。 通过发展获得过去不能获得的新机会，避免组 织的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
获得初步成效后，很可能导致盲目扩张。
过快发展很可能降低企业的综合素质，出现内
—资料来源：刘平. 波导，手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
第一节
发展型战略
一、发展型战略概述
发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高 级目标发展的战略。以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生 产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 包括： 密集型－产品市场视角； 一体化－产业链视角； 多元化－技术市场视角；
波导的困境
经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的 寒冬。 (1)如何应对产业环境的变化？ 国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文 化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被 国外厂商占领的大半失地。但是步入04年，先 是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的 是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了 “以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。
部混乱和危机。 很可能使企业领导更多注重收益率、市场占有 率等因素，而忽视产品和服务质量，重视宏观 增长而忽视微观改善，对企业长期发展不利。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充 分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去 的增长速度来求得成长与发展的战略。 包括： 市场渗透战略； 市场开发战略； 产品开发战略；
第五章(2)企业总体战略
优先 有选择 不考虑
中
有选择 不考虑 不考虑
低
行业相关性
（4）多元化战略的分类
• 1．同心多元化战略 ． • 同心多元化是指企业以现有条件为基础， 同心多元化是指企业以现有条件为基础， 发展与现有产品(服务 服务)／ 发展与现有产品 服务 ／市场有某种相关性 的产品(服务 的战略， 服务)的战略 的产品 服务 的战略，有时又称为相关多元 化。
（2）市场开发战略 ）
• A、定义 、 • 现有产品占领新市场的战略 • 例子 ： • 中兴确定全球3G终端市场开发战 略：瞄准欧洲 瞄准欧洲
• B、实施市场开发战略的一般途 、 径 • 1）进入其他细分市场。 ）进入其他细分市场。 • 2）为产品开发新的用途。 ）为产品开发新的用途。 • 3）增加不同地区的市场数量。 ）增加不同地区的市场数量。
• （2）多元化战略的动因 ） • 实施多元化战略有利于获得更多的 战略协同机会。
–如：规模经济、范围经济
• 实施多元化战略有利于培养公司的 整体竞争优势
–如：本田、佳能公司
• 实施多元化战略使企业能更好地匹 配外部环境
–如：菲利浦·莫里斯公司
（3）多角化的方向
行 大 业 吸 中 引 力
小
优先 优先 有选择
（2）横向一体化 ）
• A、定义 定义 • 指企业现有生产经营活动的扩展并 由此导致现有产品市场份额的扩大， 即指获得同行业（竞争者）的所有 权或加强对它们的控制。
• • • • •
B、实现横向一体化的主要途径 、 联合。 购买。 合并。 集团公司。
3、多样化发展战略 、
• （1）定义： ）定义： • 又称多元化发展战略，多角化发展战略， 是企业为了更多地占领市场或开拓新市 场，或避免经营单一带来的风险，而选 择进入新领域的战略。
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张宇战略管理第五章企业总体战略
企业总体战略
战略就是做出长期的选择。
―美国管理学家詹姆斯莱伯特
战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
―美国管理学家约翰蒂兹W
战略体系中的位置实施外部分析(2) 制定愿景和陈述使命(1) 建立战略目标(4)
实施内部分析(3)
战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)
战略选择(8)
战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)
战略控制度量和评价业绩(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
【知识回顾】多元化大型企业的战略层次战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务(产品与市场领域、成长方向) 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势(竞争优势)
战略层次公司
公司战略
事业部1
事业部2
事业部3
竞争战略
怎样具体操作实施上述两层次战略, 以有生产效实现战略意图(协同效应)
职能战略营销财务研究开发人事
【知识回顾】企业战略体系发展型战略稳定型战略
公司战略企业战略
紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略研究与开发战略生产作业战略财务战略
竞争战略
职能战略
企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
企业总体战略主要解决两个关键问题：(1)企业应该从事什么样的业务领域？(2)企业如何管理这些业务领域(即这些业务领域的优先顺序和关系是什么)?
波导，手机黑马何去何从
凭着李纹妩媚的眼神和“手机中的战斗机” 的广告说辞，波导迅速完成了品牌的原始积累。
然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。
2022年波导即出现了上市以来的首次亏损，净亏
损高达4.1亿元，与2022年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。
是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？
波导的崛起
波导最早是从寻呼机起家的。
但手机的兴起却使寻呼机产业成为一个快速萎缩的行业。
因此，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导选择了“跟风”。
通过与萨基姆的合作，波导完成了从寻呼机制造商向GSM手机制造商的战略转型。
概括起来，波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为：
(1)借助外力。
没有先进的技术，选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的萨基
姆公司进行合作。
(2)避实击虚，从低端切入市场。
避开洋品牌重兵布阵的一、二线城市和中高端市场，走三、四级市场路线，切入竞争的“最薄弱环节”, 用低价迅速在市场底端获得突破。
(3)自建渠道，想打哪就打哪。
耗资近4亿自建“中华手机第一网”。
鼎盛时，波导共有41家
分公司，410多个办事处和5000多人的销售队伍。
(4)接连破关，规模经营显成效不断扩大的规模，缓解了由于毛利率下降带来的业绩压力。
(5)与众不同，促成突围成功全力打造“战斗机”的手机品牌形象。
这种看来有点另类、过于尖利火暴的非常规打法，却让波导从众多品牌中脱颖而出。
(6)该割肉时，动作又快又狠产品积压，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。
当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝惜。
波导的困境
经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的寒冬。
(1)如何应对产业环境的变化？国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被国外厂商占领的大半失地。
但是步入04年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了“以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。
产能过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手机厂商自救的“必然出路”。
然而，事实让我们不容乐观。
(2)真到了必须走出去的时候吗？在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自然想到了海外市场。
在地市级城市感受到强大压力后，波导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际品牌向农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。
在国内打不赢，到国外就能打赢吗？
多元化？
(3)多元化是明智之举，还是盲动？前期成功的狂热和行业竞争的激化促使许多厂商转战多元化之路，夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。
2022年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企业多元化浪潮受挫。
多元化？
手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的必然因素。
如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。
如果是跳进一个新的产能过剩的“红海”,铩羽而归似在必然。
因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础的行业都无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部
分资源跳进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就可想而知了；而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜。
评论与出路
波导只是大，还不强，
也不稳，还没有真正的核心竞争力，很容易被击溃。
走出困境，出路关键有三：一是继续降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得低端市场的竞争，这是核心基础。
二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。
三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向手机高端市场挺进。
―资料。