胜任能力模型与企业核心能力建设(教材)
核心能力模型库( 胜任力模型 )
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
胜任力模型ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
胜任力模型的构建课件
第一页，共30页幻灯片
一、胜任力模型概述
第二页，共30页幻灯片
1、胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland o著名心理学家，美国哈佛大学心理 系教授，首先在美国国务院尝试使用 胜任力模型选拔外交官。 o1950s 全球第一个提出胜任力的概念 o1973 首先提出“测试胜任力而非智力 ” o“Testing for Competence rather
①与岗位绩效有密切关系；
②与任务情景相联系，具有动态性；
③能够区分业绩优秀者与一般者；
④个体潜在的深层次特征。 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以， 胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任 力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定 职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十九页，共30页幻灯片
2、胜任力模型构建
（3）提炼与描述工作所需的胜任特征
分析访谈资料的四个阶段（Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985） ： 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行解释的扩展阶段
所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体
KSAOs的整合。
第二十四页，共30页幻灯片
4、心理学家对素质的分类
已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同 文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测大部分行
业岗位成功的最常用的有20项胜任力特征，主要分 为六大类：
成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就 动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、 信息收集意识和能力。
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》一、本文概述1、人力资源总监的角色和职责人力资源总监是企业最高层战略合作伙伴，负责制定公司的人力资源战略，并确保其与公司的长期战略目标相一致。
他们需要了解公司的业务模式、战略和组织结构，以便在招聘、培训、绩效管理、组织变革等方面提供有效的支持和引导。
人力资源总监还需要负责监督和协调公司内部各部门之间的合作关系，以确保公司的人力资源管理得到全面落实。
他们需要确保公司遵守劳动法规定，并确保员工福利、薪酬和奖励制度得到合理安排。
此外，人力资源总监还需要具备先进的人力资源管理思想和理念，能够灵活应对市场变化和公司发展需求。
他们需要不断探索和尝试新的管理方法和工具，以提高人力资源管理水平，并为企业发展提供更好的支持和保障。
总之，人力资源总监在企业中扮演着非常重要的角色，需要具备战略思维、领导能力、团队协作和创新能力等多方面的核心能力。
只有具备这些能力，人力资源总监才能够有效地推动企业的发展，并为公司创造更多的价值。
2、胜任力模型的重要性胜任力模型在人力资源管理中具有极其重要的作用，它不仅可以帮助公司更准确地识别员工的特点和需求，还可以为招聘、培训、绩效评估等提供有效的依据。
首先，胜任力模型能够清晰地定义岗位的要求和技能，确保公司能够找到具备所需能力的候选人。
通过将胜任力模型与绩效评估相结合，公司可以更客观、公正地评估员工的工作表现，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
胜任力模型的重要性主要体现在以下几个方面：（1）帮助公司准确地筛选候选人。
根据胜任力模型，公司可以明确招聘岗位的核心能力和要求，从而筛选出符合岗位需求的候选人。
这有助于提高招聘效率和准确性，降低因招聘不当而产生的成本和风险。
（2）为培训和发展提供指导。
通过将胜任力模型与员工绩效评估相结合，公司可以发现员工在能力和技能方面的不足，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工的职业发展。
胜任能力模型简介PPT
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
核心能力模型
核心能力模型(胜任力模型)人力资源总监-HR 工具书本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个competency）核心能力模型库之二（19 个competency）核心能力模型库之三（52 个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
22种胜任力模型ppt课件
成长认知
1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者
2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议
3、单位周期内工作链点不出现 失误
4、角色认知，接受现实，工作 积极
5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
法”，给行为寻找一定的刻度。
8
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
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执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？
3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担
4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
核心能力模型——胜任力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
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个人的素质构成要素主要由七种要素构成,见图所示。
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
图 素质洋葱模型
素质示例
在实践中个人素质如何确认呢？如图所示。
热身小练习
• 甲和乙的故事 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个 是车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你 发现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得 了国家相关技术领域的专业资格证书。 究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别 哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员 应该机强的人多倾向于设定具有挑
Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性/动机 Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
战性的目标，并尽最大努力去实现。
自我形象 ——
自信，即一个人坚信在任何情况下自 己都能有效的应付各种事情。
教学大纲
四、如何进行素质评价 五、素质评价在人力资源管理体系中的应用
讲授方法
授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产 生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原 则，介绍和君创业的KPI指标设计技术，系 统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过 案例加以说明。
课程对象
人力资源部门
表 象 的
行为 知识、技能 价值观、态度 例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜 在 的
自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
潜能
素质
如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的 部分。 水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作活动过程中（如言谈举止、 处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技术等等）以及工作结果中（如工作绩效、生产的产品 等），所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面以上 的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上的素质可以依据观察个人工作 行为及工作结果分析进行评价。水面以上素质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。 水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度、自我形象、社会动机、 内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜在素质，深藏于心，不易被别人发现和比较的， 见下图示例。同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因。个人知识、技能大致相 同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。 举例: 可观察到的行为(素质)
动机 个性
很难测量与比较(潜能)
小王试图表现得更出色 小王很外向而且是一个 团队的成员
行为 小王能很好地工作而且能与别人很好
社会角色
小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求
地沟通交流
自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献
小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力
性向（理性的）
1.2素质构成要素
图 素质示例
1.3显性职业素质分类
显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看的见得知识的深度 和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。它可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，它可以依据观 察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，见图5-5所 示。(受外在的环境因素影响而形成的。) 通用素质是建立在企业战略或行业发展要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企 业价值观等方面的要求和体现； 专业技能素质是企业各职类职种职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经 验和行为标准的总和。
•
问题的解答
一、胜任能力与胜任能力模型
1.1什么是素质与胜任能力
1. 素质与潜能
1.1 什么是素质（competency）
‚Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为‘素质’、‚资质‛、‚能力‛、‚胜 任能力‛、 ‚才干‛等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过 不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。
知识 ——
操作工了解机器设备的运转知识与操
Skills 技能
Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性/动机 Attitude 态度 Value 价值观
作规程；停机维修保养的时间与周期。
技能 ——
操作工能够在遵循操作规程的前提下 提高单位劳动生产率。
Knowledge 知识
胜任能力模型与企业核心能力建设
——和君创业人力资源事业部副总经理
饶征
目
录
课程目标 教学大纲 讲课方式 课程对象
课程目标
通过课堂教学，使学员初步掌握胜任能力 的基本概念，了解构建胜任能力模型的基 本原理，明确胜任能力模型与企业核心能 力建设之间的关系，明确胜任能力模型与 基于能力的人力资源开发与管理体系之间 的关系，明确胜任能力模型的应用范围， 从而初步懂得如何应用胜任能力模型解决 人力资源开发与管理实践中的有关问题。
专业技能素质 通用素质
财 务 管 理
市场 拓展
领导力素质/企业价值观
组织核心能力
教学大纲
一、胜任能力与胜任能力模型 1.1什么是素质与胜任能力
1.2素质构成要素
1.3显性职业素质分类 1.4显性职业素质分级 1.5什么是胜任能力模型 1.6全脑模型与潜在职业素质
教学大纲
二、 素质模型的建立流程与方法
2.1素质模型建立的流程
2.2素质模型开发技巧 三、胜任能力模型与企业核心能力建设 3.1素质模型与企业核心能力 3.2企业组织能力与员工核心技能 3.3素质模型与企业经营目标的关系