判断核心能力模型
决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。
明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；
知道何时做出决定，何时需要等待；
对自己的决定负责；
同时审视到内外部的环境，为作出正确的决策使用他人的专业的知识；
认识到影响决定条件中的必要因素；
评估不同选择方案的优劣；
收集各种看法，事先不拒绝任何建议；
得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）；
以可行性、可能性为导向；
在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）；
留出时间做重要的决定（避免草率行事）。
核心能力模型与技术岗位分级教材
核心能力模型与技术岗位分级教材随着科技的发展与应用，技术岗位的需求越来越多，但是在现实中，由于市场需求的不同以及人才的差异化，技术人才的分级和职责分类变得十分关键。
为了更好地满足这一需求，我们需要采取科学的方法来规划和管理技术人才。
核心能力模型和技术岗位分级教材就是其中重要的工具。
一、核心能力模型核心能力模型是指企业为了适应外部市场环境和内部组织工作特点，针对企业的核心业务和战略目标组建出来的核心能力要素，主要为了规划和管理人才的发展与提高。
通过核心能力模型的制定，企业能够全面了解员工的能力素质，评估员工是否符合企业的招聘标准，更好地实现人才管理的科学化和制度化。
1.核心能力模型的分类核心能力模型的分类根据企业的需求和实际情况进行确定，分别有技能型、知识型和综合型三种类型。
技能型核心能力模型：主要关注员工的技能素质。
技能型核心能力的要素主要包括员工的技术水平、操作技能及实践经验等。
知识型核心能力模型：主要关注员工的知识素质。
知识型核心能力的要素主要包括员工的专业知识、工作经验、学习能力和创新能力等。
综合型核心能力模型：是在技能型和知识型基础上进一步综合，重点关注员工的实践能力和团队协作能力，以及其他相关的素质。
2.核心能力模型的应用通过制定能力模型，企业可以选择适合自己的核心能力模型，并进行人员针对性的培训、授权和激励。
企业还可以在制定薪酬制度、激励机制、晋升制度及选拔等方面进行参考。
能力模型可以帮助企业对员工进行评价、调整以及晋升等方面做出更加客观、科学的决策。
二、技术岗位分级教材技术岗位分级教材是一种技能因素，它主要用于解决企业对技术人才的需求，为企业管理人才提供了一个更加规范、科学的标准和实践方法。
其本质是为不同技术人才的需求量制定标准。
以此来规范技术岗位的职责和技能，提高企业的人员效能和效益。
1.技术岗位分级教材的分类技术岗位分级教材分类主要有两种，一般是按照行业领域、工作性质和要求等因素进行分组。
核心能力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
核心能力模型库(胜任力模型)
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
核心能力模型库 胜任力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
国有企业领导者核心能力模型
国有企业领导者核心能力模型一、核心能力基本要素国有企业具有社会性和企业性双重性特点，其特有的使命和目标,决定了领导者必须具有政治辨别力，即需要具备能够从总体上把握政治形势和宏观经济趋势等方面的能力,具体包括政治判断力、形势把握力、政策运用力等。
国有企业领导者的职能决定领导者必须具有工作推动力。
这是看家本领,即控制与管理企业的能力，具体包括战略决策力、市场经营与人力资源管理等方面的驾驭力、财务分析与资本运营等方面的运作力。
从计划经济向市场经济转型和增强市场竞争力目标对国有企业领导者的要求来看，领导者必须具有创新能力，即推陈出新、与时俱进的创造性工作能力，具体包括在制度和技术等方面的创造力、不断提高和更新知识的学习力、创造性地适应外部环境的应变力等.根据市场经济对国有企业领导者素质或个性等方面的要求，领导者必须具有自我提升能力,即不断提高自身素质和修养等方面的能力,具体包括能够及时发现自我不良行为并保持清醒头脑的自省力，能够抵挡金钱等方面的诱惑和防止个人私欲膨胀的自律力,能够及时改造自我、战胜自我、超越自我的自纠力等。
这些基本能力要素构成国有企业领导者核心能力体系（见图3—1）。
图3—1 国有企业领导者核心能力体系二、核心能力要素分析政治辨别力、工作推动力、持续创新力和自我提升力,是国有企业领导者核心能力的基本要素。
四者之间密切联系、相互影响、相互促进，缺失任何一项都不能形成国有企业领导者核心能力.与此同时，上述基本要素本身又是一个复合体，分别由三个二级要素构成。
四大能力及其十二个二级要素，构成国有企业领导者核心能力体系的具体内容。
(一）政治辨别力国有企业具有社会性，国有企业的所有者主要是国家,国有企业是政治与经济的融合体和政府实施政策的重要工具。
我国是社会主义国家，国有企业特别是大型国有企业不仅肩负着保证国有资产保值增值、创造效益的经济责任,而且肩负着保证国有企业沿着社会主义市场经济方向发展，保一方平安的政治责任。
领导者核心能力七力模型
领导者核心能力七力模型领导者核心能力七力模型是一种有指导意义的模型，它包括了七个关键能力，帮助领导者在不同情境下有效地领导团队和组织。
第一力是观察能力。
作为领导者，观察是非常重要的能力。
通过观察，领导者可以了解团队成员的能力和需求，以及外部环境的变化和机会。
通过细致入微的观察，领导者可以及时调整自己的计划和策略，提高团队的执行力。
第二力是决策能力。
领导者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策。
决策能力是基于分析、判断和预测的能力，同时也需要考虑到整个团队的利益。
通过不断的实践和反思，领导者可以提高自己的决策能力，并且更好地应对挑战和压力。
第三力是沟通能力。
领导者需要具备清晰、准确和有效的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间交流和理解的桥梁。
通过积极主动地沟通，领导者可以建立起信任和合作的关系，并且激发团队成员的潜力和动力。
第四力是激励能力。
领导者需要激发团队成员的积极性和热情，以达到共同的目标。
激励能力可以通过正面的激励、明确的目标和有效的反馈来实现。
领导者还需要了解每个成员的需求和动机，以便更好地激发他们的潜能。
第五力是团队建设能力。
领导者需要懂得如何建立和发展高效团队。
团队建设包括了招聘和选拔合适的人才、培养和发展团队成员的能力，以及有效地管理团队的动态和冲突。
通过建立一个有信任、合作和凝聚力的团队，领导者可以更好地推动团队取得成功。
第六力是变革能力。
领导者需要具备适应和引领变革的能力。
在不断变化的环境中，领导者需要敏锐地捕捉变化的机遇，并且能够引导团队适应和应对变革。
变革能力包括了灵活性、创新性和坚韧性，通过不断学习和适应，领导者可以更好地应对不确定性和挑战。
最后一力是情绪智力。
领导者需要有效地管理自己和团队成员的情绪。
情绪智力包括了情绪识别、情绪管理和情绪调节的能力。
领导者需要具备自我意识和自我控制的能力，以及关心和理解他人的情绪。
通过情绪智力的运用，领导者可以建立起积极的工作氛围，提高团队的凝聚力和创造力。
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判断核心能力模型
判断能力（ＪＵＤＧＭＥＮＴ）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。
行为示范：
１．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论；
２．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素；
３．保持客观。
二级
做出中等勾杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。
行为示范：
１．决定具体的行动前，系统比较多种信息资源；
２．决策时考虑到方方面面。
三级
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
１．考虑不同的意见选择，不带偏见；
２．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响；
３．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有
未来的有关事宜。
行为示范：
１．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险；
２．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择；
３．思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。