万华集团-战略规划管理制度final
机密
烟台万华合成革集团
战略规划管理制度
北京新华信管理顾问有限公司
2003年11月
战略规划管理制度
目录
烟台万华合成革集团战略规划管理制度 (1)
第一章总则 (1)
第二章战略规划管理机构 (1)
第三章战略规划内容要求 (2)
第四章万华集团战略规划流程 (3)
第五章权属公司战略规划审核流程 (4)
第六章战略规划编制和调整时间安排 (5)
第七章战略规划文档归档、保管和查阅 (5)
第八章附则 (6)
战略规划管理制度
第一章总则
第一条为加强烟台万华集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。
第二条本制度中的万华集团战略规划是指万华集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。
第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“集团”是指万华集团，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第四条本制度对万华集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是万华集团开展战略规划工作的依据，烟台万华集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。
第二章战略规划管理机构
第五条烟台万华集团战略规划的管理机构包括烟台万华集团公司董事局、烟台万华集团公司总裁办公会和烟台万华集团公司战略发展部第六条烟台万华集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：
（1）审批万华集团战略规划；
（2）审批万华集团战略规划年度调整提案；
（3）审议万华集团权属公司战略规划，形成决议；
（4）审议万华集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；
（5）对相关万华集团战略规划的各项重大事项进行决定。
第七条烟台万华集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：
（1）审核万华集团战略规划，形成意见；
（2）审核万华集团战略规划年度调整提案，形成意见；
（3）审核万华集团权属公司战略规划，形成意见；
（4）审核万华集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；
（5）对相关万华集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
第八条烟台万华集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。
第九条烟台万华集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在烟台万华集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：
（1）组织制订万华集团各项战略规划管理制度；
（2）组织制订万华集团战略规划，对万华集团战略规划进行年度调整；
（3）建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；
（4）组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；
（5）监督集团战略规划的实施。
第三章战略规划内容要求
第十条万华集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划
第十一条集团战略需要包括以下内容：
（1）集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；
（2）集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；
（3）集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；
（4）集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第十二条权属公司战略需要包括以下内容：
（1）权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；
（2）权属公司战略规划：分析并确定权属公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同集团战
略保持一致；
（3）权属公司核心业务发展战略：分析并确定权属公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系，该部分内
容必须同集团战略保持一致；
（4）权属公司战略措施规划：分析并确定权属公司营销措施规划、生产管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、
人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目
标、时间进度、措施步骤；
（5）权属公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整；
（6）权属公司财务指标规划：对权属公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与
集团战略规划保持一致。
第四章万华集团战略规划流程
第十三条万华集团战略规划流程包括集团战略规划编制流程、集团战略规划调整流程。
第十四条集团战略规划编制流程包括以下步骤：
（1）集团公司战略发展部发出战略规划准备通知；
（2）集团公司各部门和集团权属公司准备并提供本单位的战略规划相关信息；
（3）集团公司战略发展部制订集团战略规划草案；
（4）集团公司分解集团战略规划目标，征求集团公司各部门和集团各权属公司的建议和意见；
（5）集团公司各部门和集团各权属公司就本单位的战略发展目标提出建议和意见；
（6）集团公司战略发展部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；
（7）集团公司分管副总裁审核战略规划提案，并出示审核意见；
（8）集团公司总裁办公会审议战略规划提案，并做出审议意见；
（9）集团公司董事局审批战略规划提案；
（10）集团公司战略发展部确定战略规划正式稿。
第十五条集团战略规划调整流程包括以下步骤：
（1）集团公司战略发展部发出战略调整准备通知；
（2）集团公司各部门和集团各权属公司提供战略调整意见；
（3）集团公司战略发展部制订战略调整提案；
（4）集团公司分管副总裁审核战略调整提案，并出示意见；
（5）集团公司总裁办公会审议战略调整提案；并做出审议意见；
（6）集团公司董事局审批战略调整提案；
（7）集团公司战略发展部确定调整后的战略规划正式稿。
第五章权属公司战略规划审核流程
第十六条权属公司战略规划审核流程包括权属公司战略规划审核流程、权属公司战略规划调整审核流程。
第十七条权属公司战略规划审核流程包括以下步骤：
（1）集团公司战略发展部根据集团战略规划，形成对权属公司战略规划的建议；
（2）权属公司根据自己的战略调研分析，和集团公司战略发展部提交的建议，制订本公司战略规划；
（3）权属公司经营层将战略规划草案提交到董事会；
（4）集团公司外派董事审核权属公司战略规划提案，并出具意见；
（5）集团公司战略发展部审核权属公司战略规划提案，并出示专业意见；
（6）集团公司分管副总裁审核权属公司战略规划提案，并出示意见；
（7）集团公司总裁办公会审议权属公司战略规划提案，并做出审议意见；
（8）集团公司董事局审议权属公司战略规划提案，并形成决议；
（9）集团公司董事局主席在权属公司股东大会上代表集团公司对权属公司战略规划进行表决；
（10）权属公司股东大会表决通过后，形成权属公司战略规划正式稿。
第十八条权属公司战略规划调整审核流程包括以下步骤：
（1）权属公司在战略修订准备期间，根据行业和企业一年来的发展情况，制订权属公司战略修订提案；
（2）权属公司将战略修订提案提交到权属公司董事会审议；
（3）集团公司外派董事将权属公司战略调整提案转交集团公司战略发展部审核，战略发展部出具专业意见；
（4）集团公司分管副总裁审核权属公司战略调整提案，并出示审核意见；
（5）集团公司总裁办公会审议权属公司战略调整提案，并做出审议意见；
（6）集团公司董事局审批权属公司战略调整提案；
（7）集团公司战略发展部根据董事局决议，制订对权属公司战略修订的意见；
（8）集团公司外派董事根据集团公司意见，在权属公司董事会上对权属公司战略规划调整进行表决。
第六章战略规划编制和调整时间安排
第十九条万华集团战略规划自2005年起，每三年编制一次。
集团公司战略发展部自前一年8月1日开始相关准备工作，在当年3月1日前提出战略规划提案，在4月1前完成编制工作。
第二十条在非计划编制年度，集团战略规划每年调整一次。
集团公司战略发展部自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年12月31日前提出战略规划调整提案，在1月31日前完成战略规划调整工作。
第二十一条权属公司战略规划自2005年起，每三年编制一次。
权属公司自前一年8月1日开始相关准备工作，在当年4月1日前提出战略规划提案，在5月1日前完成编制工作。
第二十二条在非编制计划年度，权属公司战略规划每年调整一次。
权属公司自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年12月31日前提出战略规划调整提案，在1月31日前完成调整。
第七章战略规划文档归档、保管和查阅
第二十三条集团战略规划文档包括集团战略规划文件、集团战略规划调整文件、权属公司战略规划文件、权属公司战略规划调整文件。
第二十四条集团战略规划文档统一由集团公司战略发展部进行保管。
第二十五条集团公司战略发展部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。
第二十六条集团战略规划文档是重要的档案，集团公司战略发展部要实施分级保密管理制度，防止文档被无关者查阅。
第八章附则
第二十七条本制度由烟台万华集团公司战略发展部起草和修订，经由烟台万华集团公司总裁审批后发布。
第二十八条本制度自发布之日起施行。
第二十九条本制度由烟台万华集团公司战略发展部负责解释。
万华集团责任中心业绩评价管理制度final1.doc
万华集团责任中心业绩评价管理制度final1 烟台万华合成革集团责任中心业绩评价管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年11月目录第一章总则(1)第二章组织和职责(1)第三章制定标准和评价原则(4)第四章评价流程(6)第五章评价周期和内容(7)第六章评价量化办法(8)第七章评价结果运用(9)第八章评价文档归档、保管和查阅(11)第九章附则(11)附表一：评价目标(12)附表二：评价结果量化表(13)责任中心业绩评价管理制度第一章总则第一条为提高各责任中心工作绩效，全面贯彻落实万华集团发展战略和各项经营计划和预算管理目标，特制定本制度。
第二条责任中心业绩评价是指在一定时期内，通过制定有效、客观的评价目标，对万华集团各责任中心的各项经营计划和预算管理目标进行科学、动态地衡量和评定，并对责任中心业绩评价结果进行合理运用以激发各责任中心责任者的工作积极性和创造性，提高工作业绩的管理过程。
第三条本制度中的评价对象为责任中心，责任中心包括集团公司、集团公司职能部门和各权属公司。
第四条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第二章组织和职责第五条集团公司董事局是集团公司业绩评价的决策机构。
其职责包括：（1）审批集团公司业绩评价管理制度；（2）审批集团公司业绩评价标准；（3）审批集团公司业绩评价目标；（4）审批集团公司业绩评价结果；（5）审批评价结果运用方案。
第六条集团公司总裁是集团公司职能部门业绩评价和权属公司业绩评价工作的最终责任者，其职责包括：（1）审批集团公司职能部门业绩评价管理制度和权属公司业绩评价管理制度；（2）审批集团公司职能部门业绩评价标准和权属公司业绩评价标准；（3）审批集团公司职能部门业绩评价目标和权属公司业绩评价目标；（4）审批集团公司职能部门业绩评价结果和权属公司业绩评价结果；（5）审批团公司职能部门评价结果运用方案和权属公司业绩评价结果运用方案。
【管理】万华集团-责任中心业绩评价管理制度final.doc
美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。
阑珊灯火，映照旧阁。
红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。
舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。
风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。
流年为祭。
琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇靥。
冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。
万华集团-核心管理流程final-PPT课件
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第9页
烟台万华集团核心管理流程
权属公司投资项目审核流程
流程名称 权属公司投资项目审核 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
权属公司年度经营业绩评价执行流程
流程名称 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
集团公司
总裁办公会 权属公司执行董事 资产管理部 审计监察部· 考核支持部 门· 外派董事
权属公司
经营层
开始
发出评价通知， 提出评价材料 要求
撰写述职报告
收集各职能部 门业绩信息
集团公司
总裁 （总裁办公会） 分管副总裁 资产管理部 外派董事 董事会
权属公司
经营层
开始
出示专业意见
上报集团公司
提出年度经营计 划与预算方案
审议 形成决议
Y 出示意见 审核
N
决议 向外派董事传 达集团决议
代表集团公司 在权属公司董 事会表决
审批 YBiblioteka N方案实施 结束2003年10月
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第3页
烟台万华集团核心管理流程
集团年度经营计划与预算制定流程
流程名称 集团年度经营计划制定 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
集团公司
董事局 总裁 （总裁办公会） 分管副总裁
开始
权属公司
资产管理部
提出年度经营计 划与预算要求 提出职能部门 计划（提案） 制定集团年度 经营与预算计 划（讨论稿） 权属公司年度 经营计划
集团公司投资项目审批流程
流程名称 集团公司投资项目审批 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
万华集团-核心管理流程finalppt课件
统计评价得分 得出评价结果
结束
2003年10月
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第5页
烟台万华集团核心管理流程
集团公司职能部门年度经营业绩评价执行流程
流程名称 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2003年11月05日
集团公司
总裁办公会 职能部门经理 资产管理部 审计监察部· 考核支持部门· 外派董事
要求权属公司 经营层提交业 绩报告
按要求提交权 属公司业绩报 告
在总裁办公会 上做述职报告 根据述职报告和评 价信息评价打分 统计分析业绩 评价所需信息 对业绩信息进 行审计
上报权属公司 业绩报告
统计评价得分 得出评价结果
结束
2003年10月
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第8页
烟台万华集团核心管理流程
集团公司投资项目审批流程
权属公司投资项目审核流程
流程名称 权属公司投资项目审核 主推部门 资产管理部 生效日期 2003年11月05日
集团公司
董事局 总裁 （总裁办公会）
讨论形成决议
审议 出示意见
出示意见
出示专业意见
上报集团公司
提出本公司战 略（讨论稿）
决议
N 董事局主席在 权属公司股东 大会表决 审批 Y 制定权属公司战 略（正式稿）
结束
2003年10月
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第2页
烟台万华集团核心管理流程
权属公司年度经营计划与预算审核流程
流程名称 权属公司年度经营计划审核 主推部门 资产管理部 生效日期 2003年11月05日
职能部门
经营层
N 审核 Y 出示意见
N 审批 Y 集团年度经营计 划与预算 （正式稿）
集团有限公司战略规划管理制度汇编
A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章公司战略规划组织机构 (4)第三章公司战略规划内容要求 (6)第四章公司战略规划编制和调整 (8)第五章公司战略实行监控与反省 (11)第六章公司战略规划文档归档、保留和查阅 (13)第七章附则 (14)第一章总则第一条为加强 A 省交通运输公司有限公司（以下简称“公司公司”）的战略管理，科学指导公司公司及各二级成员单位的战略规划、战略实行与监控以及战略反省活动等，保证公司公司整体战略目标的达成，特拟订本战略规划管理制度。
第二条本管理制度中的战略规划，是指公司公司依据国家发展规划和家产政策，在剖析外面环境和内部条件现状及其变化趋向的基础上，为公司的长久生计与发展所建立出的将来一准期间内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。
要点为公司五年发展战略规划，及依据公司外面环境和内部状况的变化和发展合时的转动调整。
第三条本管理制度对公司公司战略规划的建立思路、规划内容、规划流程、规划周期、转动调整、落实推动等做出了规定，是睁开公司整体战略规划工作的依照。
公司公司和各二级成员单位一定依照履行，各参股公司可参照履行。
第二章公司战略规划组织机构第四条公司公司战略规划的组织机构包含公司公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理有关部门等。
第五条公司公司董事会是公司战略规划管理的最高决策机构，其中心职责包含：（一）审批公司战略规划，并上报国资委赞同；（二）审批公司战略规划调整提案；（三）审批公司各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对有关战略规划管理的各项重要事项进行判决；第六条公司公司战略与投资委员会是公司战略规划的审议机构，辅助董事会进行战略规划管理有关工作，其中心职责包含：（一）研究公司公司发展战略和中长久规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会赞同，能够邀请中介机构为其决策供给专业建议；（三）审议公司公司战略反省报告，并提出建议。
万华集团-技术研发项目管理制度final1.doc
万华集团-技术研发项目管理制度final1烟台万华合成革集团技术研发项目管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年11月目录第一章总则(1)第二章组织和职责(1)第三章技术研发项目决策管理(2)第四章技术研发项目过程管理(4)第五章技术研发项目成果评价和管理(4)第六章附则(4)技术研发项目管理制度第一章总则第一条为了规范烟台万华合成革集团有限公司和权属公司的技术研发活动，加强对技术研发项目的管理，培养集团核心竞争力，确保集团健康稳定发展，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目、新产品开发项目等。
第三条技术研发活动应符合集团中长期战略发展规划。
第四条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
第五条本制度适用于集团公司和权属公司。
第二章组织和职责第六条集团公司设战略发展部，战略发展部是集团公司实施技术研发项目管理的职能部门，其主要职责包括：（1）完善集团公司技术研发项目管理制度；（2）、论证与监管；（3）（4）第七条权属公司经营层负责授权范围以内技术研发项目的审批。
第八条权属公司董事会负责权属公司技术研发项目的审批。
第九条集团公司总裁办公会负责集团公司技术研发项目的审批和权属公司技术研发项目的审核。
第三章技术研发项目决策管理第十条集团技术研发项目管理实行审批制、审核制和备案制相结合的方式。
第十一条实行审批制的技术研发项目是指集团公司投资的技术研发项目。
第十二条实行审核制的技术研发项目是指：（1）关系到权属公司核心技术研发或改造的项目；（2）关系到权属公司战略发展的技术研发项目；（3）权属公司投资在（含）XXXX 万元以上的技术研发项目。
第十三条实行备案制的技术研发项目是指上述范围以外的权属公司技术研发项目。
万华集团管控
8. 管控的障碍何在?
9. 管控如何模式化？ 10.如何建设管控能力？
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21
集团管控
利润从何而来
产品利润
固定/变动成本结构，产品批量，，盈亏 平衡点，毛利结构，分摊成本
公司利润
资产，周转，管理效率，产品组合，
集团利润
产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场，宏观调控
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34
集团管控
集团管控的疑问
1. 关于集团公司
2. 什么是管控？ 3. 集团管控的症结何在？ 4. 管控要解决什么样的问题？ 5. 管控什么？ 6. 总部要怎么变革 7. 管控体系的搭建及运作
8. 管控的障碍何在?
9. 管控如何模式化？ 10.如何建设管控能力？
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财务结算制度
母公司财务制度 子公 司财 务制 度 全资 控股 参股 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务 制度
14 集团管控
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通过管控确保剩余控制权与剩余分红权的获取
母公司主导 集约化整合
投资与资产的集中管理
•平台化、模块化
•并行项目管理
风险危机的集中防范
•审计稽核 •预警机制 •内控制度 •预案机制
专业服务的集中共享
•广告投放 •客服中心 •物业管理 •专家团队
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39
集团管控
集团管控的疑问
1. 关于集团公司
治理
战略管理体系 总裁条线 综合部门条线 子公司董事会条线 子公司专业委员会 其他机制
与烟台万华集团领导沟通(中层汇报版)
总部中高层管理调查问卷源自17访谈26
总部基层
76
3
权属公司
87
37
总计
180
66
2003年9月
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第3页
烟台万华集团管理诊断报告
在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资 料，为全面准确地把握问题奠定了基础
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
文件名称
万华集团及权属公司公司章程 集团财务报表 集团领导年度工作报告 集团发展规划 集团总部各部门部门职责 公司介绍资料 聚氨脂工人报 万华报 公司各项管理制度 其他资料
实
施 方 案
核心竞争力 提升方案
战略实施 措施制定
战略实施 步骤安排
人力资源/财务管理/营销 /生产作业子战略
2003年9月
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第13页
烟台万华集团管理诊断报告
调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分
集团总部员工对战略制定过程科学性的评价
战略调研和分 析非常不够 25%
完全没有经过 战略调研和分
公司战略
公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、 公司未来需要发展和退出的业务领域等
战
略
业务单元战略
规
划
业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等
层
次
职能战略
人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等
万华“十五” 发展规划三个 战略层面内容 混杂，并且对 公司战略层面
的研究不足
2003年9月
2003年9月
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第18页
烟台万华集团管理诊断报告
随着集团改制和规模的扩大，集团总部迫切需要建立专门的战 略规划部门，培养和引进高素质的研究和规划人才，支持集团 高层进行战略决策
万华开发中心271与绩效、计划管理办法实施细则
开发中心271绩效管理实施细则
（五）组织述职
按照公司规定实行员工定期述职制度
每半年进行一次
开发中心 述职会
定期述职 制度
部门述职 会
组织述职
员工述职会主要由员工总结上阶段业绩任务完成情况、工作中 的亮点及存在的不足，工作中遇到的问题和困难，制定绩效改进措 施并对下阶段工作进行初步的规划。述职会相关成果送人力行政中 心备案。
三、绩效评价结果的运用
绩效评价结果的运用
绩效沟通 述职
年度奖金
过程管理和 结果运用
……
271管理
271管理办法
271管理办法
271管理权责
271概述与评价标准
271评价周期及评价方法 271员工管理
271管理权责
各单位第一负责人：本单位271管理的负责人 各单位人事管理人员：负责其单位271管理的日常工作 ： 人力行政中心：统筹公司271管理工作 ：
组织实施年中及年末素质能力评价
7级以上员工： 直接领导评价 分管领导审定
7级以上员工直接领导为其分管领导的，其素质能力由分管领导评定。 其中通用素质占比30%，创新能力占比15%，协调能力占比20%，领导 力占比35%。 1-6级员工素质能力： 直接领导评价 间接领导审定
1-6级员工只对通用素质进行评价，其中执行力占比40%，学习能力占 比30%，沟通能力占比30%。
建立员工绩效档案
计划运营部负责建立员工绩效档案，形成一人一档，对员工 绩效的评定记录、员工申诉、员工的述职报告等资料进行汇总 分类归档，便于领导及时了解员工的工作情况，有针对性的对 员工进行绩效辅导，帮助员工提高绩效能力；同时有利于员工 对自身工作能力的提高以及工作方向的确定和职业生涯的规划。
万华管理模式与组织结构方案.
争识把 力产万 的权华 大，建 型主设 企业成 业突为 集出大 团，而 。核强
心， 能高 力而 强新 ，， 具拥 有有 国自 际主 竞知
集团发 展远景
万华集团业务发展战略总体规划
公 司 价 值
万华目前发展阶段
成为大型多元化跨国集团
做大做强核心业务
精干主业，剥离辅助
2000
精干主业
2003
做
4
5
6
78
烟 项目启动
台
前期管理诊断
万
华
建立集团管理框架
集
团
管
组织设计
理
模
制定部门职责及岗位说明书
式
咨
关键制度及业务流程设计及优化
询
项
绩效考核体系设计
目
前期汇报
中期汇报
终期汇报
万华集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须 在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程及业绩评估三个元素进行整合，并充分利用信
核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
核心职能：
• 生产计划协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁
组织设计 部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 绩效管理
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