教你设计公司的组织结构

教你设计公司的组织结构Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】你的组织设计得好吗■迈克尔·古尔德(Michael Goold)安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell)本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。

大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。

事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。

相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。

这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。

由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。

部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。

由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。

而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。

如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。

全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。

所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。

目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。

我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。

我们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验。

这9个检验既可以用来评估现有的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。

前4个检验，我们称之为“合适度”检验。

它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选，评估它们是否与你的战略目标、人才储备和外部环境相匹配。

后5个检验，我们称之为“优秀度”检验。

它们通过对可能出问题的领域进行探讨，比如集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。

“优秀度”检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。

这些规划恰到好处，既足以让你设计的组织结构运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。

这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新奇(我们无意在此提出一个商业组织设计的新理论)，但由于它们逻辑严密，视角全面，所以行之有效。

9个检验结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的方法，从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。

尽管如此，具体的组织结构设计工作仍然是一项困难的任务。

你常常得依赖个人的主观判断，并做出艰难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性，从而减少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标、更有成效。

你的组织设计方案合适吗每个公司在制订战略时，都得先问自己两个基本问题：我们将进入哪些市场在这些市场上，我们如何才能获得压倒对手的竞争优势显而易见，从这些问题出发，可以指导组织结构的设计工作。

但许多公司的组织结构对公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用。

一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中在目标客户身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元，使得组织结构错综复杂，加大了管理难度，公司难以获得竞争优势。

这些错误将使公司受到惩罚，蒙受巨大损失。

所以，评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。

你可以从定义你的目标细分市场人手。

如何定义细分市场，这要看你是在评估公司组织结构的哪一部分。

以通用电气公司(GE)为例，如果它要设计公司总的组织结构，就应该使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场，比如飞机发动机行业或广播行业。

但如果只是为金融服务部门做组织结构设计，那就应该使用更为狭隘的定义，也许应该将具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。

一旦进入组织结构设计阶段，对相关的目标细分市场就不应再有争议：如果还有争议，那么应在做组织结构设计之前重新进行战略思考，解决好这个问题再切入正题。

其次，需要验证设计方案是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。

这里我们有一个经验法则：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进行重新调整。

但情况常常不会如此简单明了，一个部门可能对多个细分市场(尤其是那些规模小，但发展迅速的细分市场)负责。

因此，你需要认真评估这类情况，判断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。

最后，还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力(比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力)和相关运营能力(比如产品投放上市的能力、公司的自动化水平)。

将这些关键竞争能力和相关运营能力列举出来，审视一下组织设计方案是如何影响它们的。

理想状态下，每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独的部门专门负责。

但在现实中，市场优势常常需要部门间的协调配合。

例如，在某个细分市场上，你的竞争能力是强大的新产品开发能力，为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果你的优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上的协调合作。

由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调，因此任何需要跨部门协作的竞争能力(特别是那些复杂的能力)均应被予以重点关注。

你需要确认，你设计的组织结构能够让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视，这也许需要他们彼此做一些妥协——我们将在文章后面的“优秀度”检验中进一步讨论这个问题。

正如不同家庭里父母扮演的角色各不相同一样，不同公司的管理部门也是各司其职。

本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。

首先，应当明确定义并列出公司管理部门的“管理职能”——能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。

这些职能既可能包括处理与政府的关系这样较具体的任务，也可能包括让各部门保持强大研究能力这样宽泛的协调工作。

此外，也可以包括一些特殊的任务，比如在公司范围内实施ERP 系统。

(参见副栏“管理部门如何创造价值”)接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务和措施得到足够的重视。

比如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一组部门共享知识，那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。

另外，你还需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。

如果这一组部门散落在几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。

你要将这些部门统一到一个事业部中来，以使它们之间的协作更为便利。

有时，这项检验也会让你做出一些艰难取舍。

比如，如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那你就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理，还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个业务部门。

“管理优势检验”还可以让公司更清楚战略对组织结构的影响。

我们以农业巨头嘉吉公司(Cargill)为例子。

嘉吉公司总部的一个重要管理职能是督促各业务部门注重为客户提供广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。

当公司最高管理层从这个角度来审视公司的组织结构时，他们注意到公司应做些根本性的变革。

为此，嘉吉公司管理部门如何创造价值公司的管理部门要成为一个有效的部门，就需要认真思考，找出创造价值和为组织的其他部门增加价值的方法。

我们把管理部门为企业增加价值的职能称之为”管理职能”。

一般而言，它可分为以下5类：筛选职能管理部门通过获取“物超所值”的业务和员工．剔除“物非所值”的业务活动，从而为公司增加价值。

建设职能管理部门帮助业务部门扩大经营的规模和范围，比如，帮助它们开展国际化经营和进行产品延伸。

组建了全新的、市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的“业务平台”，在每个平台上管理团队都能够彼此协作，处理与客户的关系，为客户提供解决方案。

比如该公司的食品运用平台(FoodApplications)就将公司内所有向食品生产商提供产品的业务整合在一起；农务平台(Farmgate)则将与农民打交道的业务整合在一起。

这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能，并创造了一个支持这些职能的组织结构。

当企业组织运转不畅时，高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题”，但这一判断是错误的。

事实上，如果组织对员工技能、工作态度的要求与其实际情况相差甚远时，那是组织结构出了问题，而不是员工出了问题。

首先，来看一下公司的核心员工——最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。

对于每一位核心员工，都要询问一下，公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。

举个例子，假如你的CEO擅长市场营销，而公司的组织结构却让他注重绩效管理，那你就有麻烦了。

如果你的财务总监是一位注重细节、事必躬亲的人，而根据你的组织结构设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理汇报工作，而不是直接向他汇报，那么冲突就将难以避免。

其次，需要看一下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才干的人来担任。

通常这类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。

你有现成的出色人选来担任这些职务吗你的公司有职业发展计划和后：备人才培养计划来培养和留住明天的精英吗如果你必须从外部引进人才，那么你的公司能够吸引并留住他们吗如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位，毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。

最后，还须考虑如何处置失意者——那些在组织结构变革后失去权力和地位的员工。

所有的组织再造都会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪，从而成为变革的绊脚石。

为此，你需要做出两个困难的决断。

第一，判断哪些失意者具有影响力；第二，决定如何处置他们。

你可以增加对他们的补偿来“收买”他们，获得他们对你的支持，也可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。

任何公司的行为都会受到一定的限制。

有些限制来自外部，比如法律约束；有些限制来自内部，比如信息系统问题。

由于这些限制因素会阻碍组织变革，因此在组织结构设计时应及早找出它们，并对之做出评估。

我们需要对其中4类限制因素给予特别关注：●虽然国家政策很少成为组织结构设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织结构设计方案。