项目管理综合应用案例(大型活动类)
项目管理综合应用案例（大型活动类）
一、项目背景及需要解决的问题
1．项目背景简介
以“国家水平，国际盛会”为宗旨的“中国广播影视博览会——中国国际影视节目展”始自2003年，是一年一度的大型国际性、国家级广播影视界盛会，由国
家广播电影电视总局、中国广播电视电影集团主办，由中国广播电视电影集团大型
活动办公室、中国国际电视总公司、中国广播电影电视节目交易中心承办。中国国
际影视节目展示中国广播影视博览会的重要组成部分，其诞生背景有如下两方面原
因。
（1）国家举措，政府推动。从2003年春天开始，关于发展文化产业、改革文化体制的呼声日益高涨，中央有关领导同志亲自做了大量的调查研究，国家发改委、中宣部、文化部、国家广电总局等有关部委先后出台了一系列文件，对深化文化体
制改革、促进文化事业和文化产业发展起到了极大的推动作用。首届（2003年）中
国国际影视节目展”的举办，不仅是具有中央推行文化事业和文化产业改革举措的
实践而富有深远意义，同时更因其是“非典”以后北京市的第一个大型国际活动，
为世界重振对中国的信心具有更加特殊的意义。
（2）市场需求、发展趋势。中国目前家庭电视机拥有率达98%，电视观众规模11.7亿人，每年电视节目需求近10万小时，节目内容丰富，同时，了解中国历
史和当今中国现状的影视节目也是世界观众的希望。另一方面，中国目前有电台电
视台1900多座，电影院6000余家，电影制片单位近70家，广播影视节目制作经
营机构近900家，电视剧制作机构300余家，全国广播电视在国内的人口综合覆盖
率达93.34%和94.61%，广播影视作为大众传播媒体，今天已经走进了千家万户。
随着改革开放的不断深化和加入WTO，境外广播影视传媒进入我国广播影视市场
已经成为一个未来的必然。在这些宏观背景下，通过提供一个高规格、高水准的国
内外广播影视交流、交易的平台，充分展示我国广播影视业的发展成就，大力推动
我国广播影视业的发展，成为国家广播电影电视总局和中国广播电影电视集团创办
此项目的最初动因。
2．需要解决的问题
近十年，我国的展会业以年均20%～30%的速度增长，2002年我国内地会展达2600余个，营业收入约70亿元，占GDP的0.07%。“中国国际影视节目展”拟
以明确的定位，政府管理、市场运作的机制，形成规模效应，并从营销手段、活动
安排、展会服务方面，满足市场需求，最大化实现参展商所关注的功能性利益，在
同类接战中形成独特文化、独特个性和独特价值的品牌，并力争在三年内完成由现
行的“项目运作”到“品牌运作”到“资本运作”的发展模式。最大化满足参展商
的功能性利益，是中国国际影视节目展所倡导的，誓为国内外广播、电影、电视专
业人士搭建交流与合作的最佳舞台，故而推出强有力的政策措施，请总局有关主管
部门现场审片，开通海外节目进入中国市场的直接渠道。
二、项目总目标的确定
“中国国际影视节目展”关注的不是简单的市场化、产业化的问题，而是市场竞争化、产业规模化的问题。在项目进行过程中，如何与公司相关业务配合，尤其
是与交易中心会员发展配合，发挥会展经济的全盘效应，借助节目展的宣传推广媒
体带动和创造更多的有效空间，为公司剧目发行、原有客户服务，开发、充实更多
的媒体客户群、广告客户群是节目展的主要目的。据此，项目的利益相关方经过讨
论协商确定了项目的目标主要为：
（1）交付物成果。成功举办“中国国际影视节目展”。
（2）工期要求。2003年11月1日至2004年9月22日，历时11个月。今后每年举办一届。
（3）成本要求。总投资2000万元。
三、项目的组织管理
为了保证项目的顺利实施，总经理决定成立节目展项目部，项目部采用项目式组织结构，项目采取了项目负责人制，项目经理直接对总经理负责。项目经理对项
目集成管理，是为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局
性的项目管理工作，包括项目策划、项目协调、项目组织、项目实施、项目变动的
总体控制等。项目经理按照公司组织结构特点结合项目特点，选拔了项目部成员，
组建了项目团队。根据本项目的特点，采用项目式组织有以下优点：
（1）目标明确，便于统一指挥。本项目部是基于节目展项目而组建的，圆满完成中国国际影视节目展是项目部的主要目标，项目部各部门、各人员的责任和目
标是通过分解项目的总目标而得出的。同时，项目部成员只受项目经理的直接领导，不像其他的组织类型容易出现多头领导的现象。
（2）项目经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。由于项目式组织是按项目划分资源，项目经理在项目的工作范围内有绝对的控制权。所
以，从项目角度讲，利于项目进度、成本和质量、风险等方面的控制与协调。
（3）有利于公司培养全面型人才的成长。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。其次，项目
式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控
制。从小型项目的项目经理、中型项目的项目经理和大型项目的项目经理，项目组
织中的人员可以得到不断的锻炼，直至成为企业的高级项目主管。这为公司培养高
级项目经理创造了条件，有利于企业的不断发展壮大。
本项目部确定了组织结构，并经总经理审定，如图1所示。
图1项目组织结构图
四、项目的里程碑计划
针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图2
所示。
图2项目里程碑计划图
五、项目的工作分解结构
进行工作分解的主要目的和作用有以下几条：
（1）保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系。
（2）通过结构分解，把项目分解开来，使人对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，便于观察、了解和控制整个项目，同时可以反过来分析可能存在的项目目标的不明确性。
（3）方便预见理想型的组织和相应的责任体系、毅力与目标的协调，从而使项目的形象透明，方便控制。
（4）有利于划分各单元和项目相关者之间界限，方便进行项目分解。
（5）方便与网络的建立和分析，有利于项目的控制。
本项目组在进行工作结构分解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法尽可能多的挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结。对该项目得出的工作分解结
构如图3所示。
六、项目的责任分配矩阵
一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着就应该建立完整的责任矩阵，虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束。但在项目中，如
果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个
团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。
为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解
结构之后，着手进行了责任矩阵的制作工作，对项目中每个部门的职责做出了界定，如表1所示。
项3图图意示构结解分作工目
表1项目责任分配矩阵
工作编码
1100 1110 1120 1130 1200 1210 1220 1221 1222 1223 1230 1240 1250 1300 1310 1320 1330 1340 1400 1410 1420 1430 1500 1510 1520 1530 1531 1532 1540 1600 1610 1620 1630
工作名称
准备阶段
资料准备
发布信息
拟定展会规则手册
招展
招展书计印刷
客户拜访
国内客户拜访
驻京使馆拜访
总局外司出访重点议程
国外影展拜访
国内影展拜访
确定并提供参展商名单
招商
招商书设计制作
资金赞助的运作
实物赞助的运作
赞助商名单确定
宣传推广
召开新闻发布会
发布展会信息，制造关注
媒体炒作，回报赞助商
展馆准备
租用场馆
展位划分
场馆设计
主展设计
中央台设计、审定
施工搭建
其他工作
公安、消防报批
海关申报
节目展宣传册和门票制作
办
公
室
▲
?
▲
?
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?
?
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?
?
?
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?
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?
?
招
展
部
○
▲
▲
▲
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▲
▲
▲
招
商
部
○
▲
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▲
外
联
部
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
▲
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○
○
○
财
务
部
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
设
计
部
▲
▲
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▲
▲
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宣
传
部
▲
▲
▲
▲
○
法
律
部
○
▲
▲
接
待
部
综
合
部
项目
经理
续表
工作编码工作名称
办
公
招
展
招
商
外
联
财
务
设
计
宣
传
法
律
接
待
综
合
项目
经理
1640 1650 1700 1710 1720 1730 1740 1750 1760 1800 1810 1820 1830 1840 1850 1900 门票销售
展会工作证件制作
节目展活动安排
制定接待方案，安排接待
参展商报道及协助布展
开幕招待会及开幕式
专业人士交流交易
节目推介会、研讨会
撤展
展会总结评估
招展汇总
招商汇总
宣传汇总
外联汇总
展会评估
项目管理
室
▲
?
?
?
?
?
?
▲
?
?
?
?
▲
▲
部
▲
○
部
▲
○
部
○
○
○
▲
○
部
○
○
○
○
○
○
部
▲
○
部
▲
○
部
○
部
▲
▲
○
○
○
部
○
○
▲
▲
▲
○
▲—负责；○—参与；?—监督；—批准。
七、项目工作先后关系的确定
通过项目的结构分解已将一个完整的项目分解成为许多相互独立的项目单元，但项目是一个动态的过程，项目单元之间互相联系，互相影响，互相依赖，构成了一个有机整体。
为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉
及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但
有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目
的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果
工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增
加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过
与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作
量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的
工作时间做了初步估计，如表2所示。
表2项目的先后关系
工作
编码
1100 1110 1120 准备阶段
资料准备
发布信息
工作名称开始日期
*11月1日
*11月1日
*11月15日
完成日期
*11月28日
*11月14日
*11月21日
持续时间
/工作日
20
10
5
紧前工作
1110
1130 1200 1210 1220 1221 1222 1223 1230 1240
1250
1300 1310 1320 1330 1340 1400 1410 1420 1430 1500 1510 1520 1530 1531 1532 1540 1600 1610 1620 1630 拟定展会规则手册
招展
招展书设计印刷
客户拜访
国内客户拜访
驻京使馆文化处、商务处拜访
总局外事司出访重点议程
国外影展拜访
国内影展拜访
确定并提供参展商名单
招商
招商书设计制作
资金赞助的运作
实物赞助的运作
赞助商名单确定
宣传推广
召开新闻发布会
发布展会信息，制造关注点
媒体炒作，回报赞助商
展馆准备
租用场馆
展位划分
场馆设计
主展设计
中央台设计、审定
施工搭建
其他工作
公安、消防报批
海关申报
节目展宣传册和门票制作
*11月15日
*11月29日
*11月29日
*12月27日
*12月27日
3月1日
5月8日
4月15日
5月12日
6月20日
*11月29日
*11月29日
*12月27日
*12月27日
6月20日
2月25日
2月25日
4月15日
6月24日
2月15日
2月15日
3月1日
3月29日
3月29日
5月3日
7月5日
7月11日
7月11日
7月11日
7月11日
*11月28日
7月10日
*12月26日
6月19日
6月19日
3月28日
5月12日
4月21日
6月15日
7月10日
7月10日
*12月26日
6月19日
6月19日
7月10日
8月24日
4月14日
6月23日
8月24日
8月14日
2月28日
3月28日
7月4日
5月2日
7月4日
8月14日
8月19日
8月7日
8月7日
7月24日
10
160
20
125
125
20
5
5
25
15
160
20
125
125
15
130
35
50
45
130
10
20
70
25
45
30
30
20
20
10
1110
1130
1210
1210
1210
1210
1210
1221、1222、1223、
1230、1240
1130
1310
1310
1320、1330
1120
1410
1420
1130
1510
1520
1531
1532
1540
1250、1340
1250、1340
续表
工作
编码
1640 门票销售工作名称开始日期
7月25日
完成日期
8月19日
持续时间
/工作日
20
紧前工作
1630
1650 1700 1710 1720 1730 1740 展会工作证件制作
节目展活动安排
制定接待方案，安排接待
参展商注册报道及协助布展
开幕招待会及开幕式
专业人士交流交易
8月8日
8月8日
8月8日
8月15日
8月20日
8月21日
8月14日
8月24日
8月14日
8月19日
8月20日
8月23日
5
15
5
5
1
3
1610、1620
1250、1340
1710
1640、1650、1720
1730
1750 1760 1800 1810 1820 1830 1840
1850
1900 节目推介会、研讨会
撤展
展会总结评估
招展汇总
招商汇总
宣传汇总
外联汇总
展会评估
项目管理
8月21日
8月24日
8月25日
8月25日
8月25日
8月25日
8月25日
9月9日
*11月1日
8月23日
8月24日
9月22日
9月8日
9月8日
9月8日
9月8日
9月22日
9月22日
3
1
20
10
10
10
10
10
235
1730
1740、1750
1760
1760
1430、1760
1760
1810、1820、1830、
1840
注：一周有5个工作日，带*日期表示上一年度。
八、项目的进度安排
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等。
在上面工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，制定了以甘特图和网络计划图表示的项目进度计划，如图4和图5所示。甘
特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时发挥
很大作用。网络计划图反映了项目工作逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信
息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。
九、项目的资源计划
项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源
计划时，依据项目特点，着重进行了项目的人力资源计划。本项目所涉及的人力资
源主要有行政人员、宣传人员、
图4甘特图
图5网络计划
设计人员、营销人员、管理人员和技术工人等六种类型，在项目的不同时段，各种
类型的人员所需数量是不同的。
按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划（见表3），同时做出了项目的人力资源负荷图如图6所示。
表3人力资源计划表
工作
编码
1100 1110 1120 准备阶段
资料准备
发布信息
工作名称资源名称
行政人员
宣传人员
资源
数量/人
10
10
工期
/工作日
10
5
工作量
/人工日
100
50
1130 1200 1210 1220 1221 1222 1223 1230 1240 1250 1300 1310 1320 1330 1340 1400 1410 1420 1430 1500 1510 1520 1530 1531 1532 拟定展会规则手册
招展
招展书设计印刷
客户拜访
国内客户拜访
驻京使馆文化处、商务处拜访
总局外事司出访重点议程
国外影展拜访
国内影展拜访
参展商名单确定并提供给展商
招商
招商书设计制作
资金赞助的运作
实物赞助的运作
赞助商名单确定
宣传推广
召开新闻发布会
发布展会信息，制造关注点
媒体炒作，回报赞助商
展馆准备
租用场馆
展位划分
场馆设计
主展设计
中央台设计、审定
行政人员
设计人员
营销人员
营销人员
营销人员
营销人员
营销人员
行政人员
设计人员
营销人员
营销人员
行政人员
宣传人员
宣传人员
宣传人员
行政人员
设计人员
设计人员
设计人员
10
5
20
10
5
5
20
10
5
20
20
10
10
20
20
5
10
10
10
10
20
125
20
5
5
25
15
20
125
125
15
35
50
45
10
20
25
45
100
100
2500
200
25
25
500
150
100
2500
2500
150
350
1000
900
50
200
250
450
续表
工作编码
1540 1600 施工搭建
其他工作
工作名称资源名称
技术工人
资源
数量/人
100
工期
/工作日
30
工作量
/人工日
3000
1610 1620 1630 1640 1650 1700 1710 1720 1730 1740 1750 1760 1800 1810 1820 1830 1840 1850 1900 公安、消防报批 海关申报
节目展宣传册和门票制作 门票销售 展会工作证件制作 节目展活动安排 制定接待方案，安排接待 参展商注册报道及协助布展 开幕招待会及开幕式 专业人士交流交易 节目推介会、研讨会 撤展 展会总结评估 招展汇总 招商汇总 宣传汇总 外联汇总 展会评估 项目管理
行政人员 行政人员 行政人员 行政人员 行政人员 行政人员 行政人员 宣传人员 行政人员 宣传人员 行政人员 营销人员 营销人员 宣传人员 行政人员 行政人员 管理人员
5 5 10 30 5 30 30 10 30 20 30 10 10 10 10 10 20
20 20 10 20 5 5 5 1 3 3 1 10 10 10 10 10 235
100 100 100 600 25 150 150 10 90 60 30 100 100 100 100 100 4700
图 6 人力资源负荷图
十、项目的费用计划
费用计划是指项目部要根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标， 对项目
WBS
所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工 作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，做出项目的
费用负荷图和累积图。通过这些直观的图表，就可以明确在整个项目期间费用的需 求状况，了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时 也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每
个时间点为止，总共计划支付多少费用。项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用了类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行了估计（见表4），并结合项目的甘特图，绘制了项目费用负荷图和
费用累积图，如图7和图8所示。
表4费用分解表
工作编码1100 1110 1120 1130 1200 1210 1220 1221 1222 1223
1230 1240 1250 1300 1310 1320 1330 1340 1400 1410 1610
工作名称
准备阶段
资料准备
发布信息
拟定展会规则手册
招展
招展书设计印刷
客户拜访
国内客户拜访
驻京使馆拜访
总局外事司出访重
点议程
国外影展拜访
国内影展拜访
提供参展商名单
招商
招商书设计制作
资金赞助的运作
实物赞助的运作
赞助商名单确定
宣传推广
召开新闻发布会
公安、消防报批
资源名称
行政人员
宣传人员
行政人员
设计人员
营销人员
营销人员
营销人员
营销人员
营销人员
行政人员
设计人员
营销人员
营销人员
行政人员
宣传人员
行政人员
工作量/
人工日
100
50
100
100
2500
200
25
25
500
150
100
2500
2500
150
350
100
费率
元/人工
日
100
100
100
150
150
150
150
150
150
100
150
150
150
100
100
100
人力费用
/万元
1
0.5
1
1.5
37.5
3
0.375
0.375
7.5
1.5
1.5
37.5
37.5
1.5
3.5
1
固定费用
/万元
1
5
5
10
30
5
10
20
30
2
5
5
5
2
20
10
总费用/
万元
2
5.5
6
11.5
67.5
8
10.375
20.375
37.5
3.5
6.5
42.5
42.5
3.5
23.5
11
续表
工作编码
1620 1630
1640 1650 1700 1710
工作名称
海关申报
节目展宣传册和门票
制作
门票销售
展会工作证件制作
节目展活动安排
制定接待方案，安排
资源名称
行政人员
行政人员
行政人员
行政人员
行政人员
工作量/
人工日
100
100
600
25
150
费率
元/人工
日
100
100
100
100
100
人力费用
/万元
1
1
6
0.25
1.5
固定费用
/万元
10
20
5
10
10
总费用/
万元
11
21
11
10.25
11.5
1720 1730 1740 1750 1760 1800 1810 1820 1830 1840 1850 1900
接待 参
展商报道
及协助布
展
开幕招待会及开幕式 专业人士交流交易 节目推介会、研讨会 撤展 展会总结评估 招展汇总 招商汇总 宣传汇总 外联汇总 展会评估 项目管理 小 计
行政人员 宣传人员 行政人员 宣传人员 行政人员 营销人员 营销人员 宣传人员 行政人员 行政人员 管理人员
150 10 90 60 30 100 100 100 100 100 4700
100 100 100 100 100 150 150 100 100 100 100
1.5 0.1 0.9 0.6 0.3 1.5 1.5 1 1 1 47 253.9
5 500 5 20 2 2 2 2 2 5 10 1735
6.5 500.1 5.9 20.6 2.3 3.5 3.5 3 3 6 57 1988.9
图 7 费用负荷图
图 8 费用累积曲线
十一、项目的风险分析
任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑 到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。要避免 和减少损失，将威胁化为机会，项目执行者们就必须了解和掌握项目风险的来源、 性质和发生规律，进而实行有效的管理。
为了避免风险、降低对产品的影响，项目组采取了以下措施：
（1）在项目组中设置了风险管理专责，使风险管理在组织上得到了保证。 （2）用头脑风暴法、SWOT
技术以及根据核对表法参考同类项目信息，找出
风险，并做出应对措施。
（3）考虑到在项目实施过程中，还可能出现新的风险，对原有风险的管理也 可能出现措施不当，或后果估计不足，因此，留有后备措施：
1）费用上留有
20
万元的不可预见费；
2）时间上计划工期与要求工期相比，留有一定的余度；
3）为了合理利用资源，项目组阶段性地监督费用实施情况，找出与计划的偏 差，积极采取应对措施。
由于文化活动项目是一种多风险的项目，而且其风险有较强的独特性，主要表 现在单位时间内风险高度集中，多种风险因素交错，因此其风险管理是个比较特别 的领域。为了对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，减少损失， 在项目管理中建立风险管理策略和规划，并在项目的生存周期内不断控制风险是非 常重要的。风险管理框架通常可分为四个阶段：风险识别、风险分析、风险应对措 施的确定和风险监控，如图
9
所示。
1．SWOT
分析
图 9 风险管理框架
根据经验和咨询专家意见，项目组应用 SWOT 技术分析了项目的内部优势与 弱势和项目外部机会与威胁，从多角度对项目可能的风险进行了分析识别，如表 5 所示。
表 5 SWOT 分析检核表
潜在的内部优势
潜在的内部劣势
行业最高行政主管部门主办、权威性高节目展声势、规模居同类之首
影展口碑传播良好
公开、透明的网上选位，展商认可程度高规范的市场化操作，信誉度高
潜在的外部机会
首推“买家、卖家”方案，颇受关注
中央台5月的购片计划可享受政策优惠少
竞争劣势
相较同类影展，日期较为拖后
易受竞争压力影响
潜在的外部威胁
国内同类节展林立，客户资源有限驻华的国际客户情感上偏重上海节
从表中可以看出，由政府主管部门主办的中国国际影视节目展在某些方面是有优势的，但由于某些原因，还是存在一些威胁，如在国内的同类影展中“上海电视节”是最具竞争力的对手，其场地先进，利用率高，虽然地点稍嫌偏僻，但是上海节已形成规模和气候，尤其是海外招展工作扎实，国际展上偏多认可。
2．风险管理计划
为了更好的控制风险，要制定风险管理计划和风险应对计划。在完成风险分析工作后，相应地就应该建立风险规避计划。为了找出最好的方案来降低已确定可能出现的风险，项目管理层以及客户等项目利益相关者，在开始制定战略计划时，就应该开始制作风险规避计划，并将这项工作贯穿在整个项目实施和收尾过程中。
建立风险规避计划的步骤如下：
（1）制定风险规避的目标和策略；
（2）制定风险规避方案；
（3）进行方案比选；
（4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改；
（5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。
3．风险应对计划
对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受等方法和措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有：（1）跟踪识别的风险；
（2）识别剩余的风险；
（3）修改风险管理计划；
（4）保证风险计划的实施；
（5）评估削减风险的效果。
在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上检查的内容进行讨论，订出具体的风险应对措施，同时为了便于管理，项目组订立了风险计划应对表格的格式，采用统一的表单填制（见表6），方便了后期的总结工作。
表6风险应对计划表
风险应对计划
文档编号项目名称风险编号提出日期
填表人
风险名称
风险负责人
日期
项目负责人
风险提出人
风险概率
风险影响值
风险期望值风险等级风险影响描述
预防风险发
生采取的措施
风险发生时
的应对措施
应对风险的
成本分析
十二、项目的控制过程
在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四个角度出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目
标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。
1．项目的控制措施
项目计划检测的重点为详细项目计划，因此在进度管理控制程序下，要求各个部门在计划执行过程中，专人进行跟踪、收集执行的实际情况。做出实际执行情况与目标的对比计划，并及时发现偏差，进行分析纠正，指定调整计划和有效措施，确保进度在受控范围内。在实施过程中建立以下制度：
（1）建立周报、周会制度。上周进行和已完成的工作内容及时间，下周工作安排计划，上周工作中存在的问题及原因，需要协助解决的问题。
（2）定期召开进度会，协调解决各负责部门之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现。
（3）建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通。
（4）对于一些需要当天总结的工作，各个项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。
在项目检测的基础上进行比较分析，找出并量化项目计划执行中的偏差值，特别要随时注意关键路径的变化，及调整修正，减少偏差。确保各级控制点的实施，应做到以下几点：
（1）定期召开会议，向责任方通报信息，指出改正调整意见，并制定新的项目计划，作为下一阶段的控制计划。
（2）在项目实际状态落后的情况下，及时制定满足要求的追赶计划，同时采取增加人力、加强管理等措施，保证追赶计划的完成。
（3）对一些特殊复杂问题召开专题会议并迅速做出决策。
2．报告项目进展状态的方法
项目报告的目的是为了及时反映本软件开发的进展状况和内外部环境变化状
况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。
（1）项目信息的收集。收集的内容包括项目的进展、日期、交付、成本、技术、人力资源等。
1）进展状况。列出上次状态更新以来获取得成绩和进展，说明日程表中的依
赖关系，强调对所取得的进展起推动作用事件，明确导致推迟或阻碍进展的问题。
2）日期安排。列出最重要的宏观日期及每项工作的完成时间。
3）交付过程。列出主要的关键交付日期，说明每个交付日期能否实现的置信
程度。
4）成本。列出新的成本估算，如果有超出预算的成本，要分析原因，列出所
采取的纠正和防范措施，计算出未来支出的切实估算。
5）技术问题。列出已解决的技术问题和急需解决的技术问题，同时还要指出
不稳定的技术，包括其疑问的来源，采取的措施和后备计划。
6）资源。如果因为人力资源使项目受阻，一定要提出可能的解决办法。
（2）项目信息的收集方式。项目信息的收集方式有：发生频率统计法、原始
数据记录法、指标法、口头测定方式等。
（3）项目报告的形式。为了达到招投标有形市场计算机管理软件开发项目信
息需求的目的，使用了三种不同形式的报告，即日常报告、例外报告、特别分析报告。项目组对这些报告的格式都做了规范的要求。
通过定期检查项目的进展情况，并和项目计划进行对比，使项目管理者及时了解项目进展情况，并可以对项目进行实时监控，在项目偏离计划时，分析原因，找出对策。以每周状态报告为例，每周状态报告是沟通项目进展情况的主要方式，它也可以向项目高层支持者和经理反映项目存在的问题。要保证每周状态报告简洁明了，并可以突出重点，可以按照以下模板进行，如表7所示。
表7每周状态报告
填表单位：填表日期：
每周状态报告
项目名称：截至周：状态标识：蓝色=正常绿色=跟踪中黄色=警告红色=危机
状态（使用颜色）WBS编码说明：
任务名称完成情况说明
本周发生的重要事件说明
每周状态报告
续表
计划外活动发生日期影响
下周目标说明
本周出现的问
题/变化
问事项1
题事项2
变变化1
化变化2
上报人描述状态/解决方案备注
另外，在项目进行过程中，对项目中的关键点及里程碑要重点进行监测和控制，以保证项目的顺利进行，如表8所示。
表8项目关键点监测表
填表单位：填表日期：
项目关键点监测表
截止时间点
计划完成
实际完成
偏离
计划是否需要更改
监测人
1
2
3
…
是
描述
更改建议
原因分析
否
解决方案
更改范围
影响
更改带来的影响
3．进度执行的分析与处理
由项目经理主持每周定期召开项目工作例会，汇报总结上周进展计划，布置下周工作。通过对项目进度进行不间断的监控，使项目实际执行状态较好的控制在项目目标要求和项目计划要求中。项目组采用了挣值分析法对项目的费用/进度进行综合的定量检测，通过对各个工作实际的执行时间、实际消耗费用及完成情况，分析整个项目的进度执行情况及费用支付情况。以6月末为检查点，项目的BCWS、BCWP、ACWP
参数见表
9 所示，项目进度偏差如图
10所示。
表 9 项目 BCWS 、BCWP 、ACWP 参数表
月 参 数 11 2003 12 1 2 3 4
2004 5
6 7
8
9
BCWS BCWP ACWP
35.5 34 36
63.2
61 64
92.4 87 94.1
640.3 631.6 644.2
694.4 682.5 701.1
767.2 755.3 775.5 852.7 836.1 861.2
953.6 938.2 962.4
1243.7 1965.2 1988.9
从图
10
中可以看出，项目的效率比较低，进度缓慢，且投入超出预算，这要 引起项目经理的关注，可以通过聘用一些效率比较高的工作人员来代替工作效率低 的人员，以保证项目的进度。
图 10 项目进度偏差示意图
小结：“中国国际影视节目展”在公司领导的大力支持及项目组成员的努力下 圆满顺利地落下了帷幕。虽然由于人员构成复杂，在项目进行过程中出现了进度拖 后的问题，但经过及时的协调和调整，最终项目顺利完成，且项目的总体花费与预 算费用的偏差控制在了±5%。总体来说，“中国国际影视节目展”项目的各项指标 都得到了较好的实现，取得了较好的效果。
工程项目管理案例分析(汇编)
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
(项目管理)项目管理案例分析
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
项目管理9大知识体系与5个具体阶段
工程管理9大知识体系与5个具体阶段 驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：工程管理。的确，工程管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，工程经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近工程管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起工程管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程工程的成功，都得助于当时对工程工程进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将工程管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，工程管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对工程管理的需求，配合工程管理相关理论、方法编制软件方案，使该工程在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代工程管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代工程管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS 工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于工程资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用工程管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的工程管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，工程管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
(完整版)项目管理体系文件
第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，
并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
工程项目管理案例分析
工程项目管理题目 学号：2013301500008 学院：计算机学院 姓名：林旭 案例－1 假如你是索赔处理工程师，工期索赔多少月是合理的？ 案例分析：该案例中的索赔值计算方法，表面上看是公平的，但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种情况： 1.如果设计资料未按设计工作进程需要提供，即只有等设计资料齐备后，才能进行设计工 作，则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样，其余结构的设计开始期应为1988年7月底。 2.如果设计资料完全按设计工作进程提供，则开始提供设计资料后，即可开始设计工作， 则主要结构的设计开始期应为1987年9月。 3.其它轻型结构和零星工程的施工很迟，而且它们有独立性，这些设计工作推迟，并不影 响施工进度，所以不应考虑它对总工期的影响。 案例－2 群众为什么对高铁的认同度低？ 案例分析：中国高铁的发展技术虽然居于世界前列群众，然而群众对高铁的认同度仍然很低。对此我认为原因有以下几条： 1.安全性：中国高铁技术的成长就如中国高铁达到的速度一样，快的让人甚至反应不及。 质疑的声音，担忧的声音开始出现。中国高铁技术是否成熟，三四百公里的时速是否安全？很多人都想知道，这样的担心是否多余。人们在利用高科技带来的便捷的同时最关心的莫过于自身的安全问题了，高铁这些年之所以一直在降速，原因就是因为外界对于其速度过快的担忧。“7·23甬温线特大事故”造成的大量人员伤亡颇受社会关注，一直以来高铁以其速度快，安全性能较好广受欢迎。但温州高铁事故的发生，把高铁存在的众多缺点给撞了出来，其中速度过快也成为了一个弊端，也让人们对于高铁的认同度降低了许多。 2.价格相对于飞机、火车、汽车来说，高铁的价格偏贵，飞机的价格之所以高是因为他是 一种完全不同的运输方式，价格高一点也容易被人理解，而从根本上来说还是在陆地上跑的高铁人们更多的认为是加速后的火车一样，新鲜感并不如飞机，所以对高价格的容忍度也比较低，这样价格也成为了高铁发展的一个弊端。 3.高铁的线路目前分布还不够广，仅一些一线和沿海发达城市有高铁，大多数地方还没有 构建相应的轨道，不能满足大多数人的需求。另一方面，高铁集中分布在北上广这些其他交通运输方式已经足够发达的地区，也会造成资源的严重浪费，高铁的上座率得不到保障，竞争力也不能显著突出，这种需求的矛盾也是一个有待解决的弊端。 案例－3 铁路客运的垄断和竞争 案例分析：对于垄断和竞争都发生特大交通事故，我认为原因是不同的：
项目管理案例分析实践报告
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
工程项目管理案例分析总汇
工程项目管理案例分析 总汇 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。 问题： 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ 答：15X20%=3万元 2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金？ 答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？ 答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费. 4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20天，对于这种情况，D 单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？ 答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，视为默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，顺延工期20天。 某单位拟建一职工活动中心综合楼，经当地主管部门批准，自行组织该项目的施工公开招标工作。经研究确定了以下招标程序：（1）成立项目施工招标工作小组；（2）编制招标文件；（3）发布招标邀请书；
项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
工程项目管理案例分析(DOC)
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
项目管理案例分析
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
项目管理学案例分析
项目管理学案例分析 项目管理学案例分析 一、项目及项目管理(一)项目 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： (1)要由个人和组织机构来完成; (2)受制于有限的资源; (3)遵循某种工作程序; (4)要计划、执行、控制等; (5)受限于一定时间内; 项目的属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、 组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性。 (二)项目管理 项目管理，即ProjectManagement,简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及 的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 二、项目管理在企业管理中的实战 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。
工程项目管理案例题
案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。 问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求？应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么？ 答：不符合环保要求，应集中在搅拌站搅拌，我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容：施工单位应当遵守国家有关环境保护的法律规定，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪音、振动对环境的污染和危害，并采取有效措施控制施工过程中的扬尘 案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下： 问题：1.在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么？ 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容？ 3、安全检查的重点是什么？ 4、安全检查的目的是什么？ 5、安全技术交底包括哪些主要内容？ 6、项目安全控制的三个重点是什么？ 答：1、总包负责安全责任，分包服从总包分工 2、分包方安全生产责任制包括：分包方对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任制；遵守承包方的有关安全生产制度，服从承包方的安全生产管理，及时向承包方报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。 3、安全检查的重点是违章指挥和违章作业。 4、安全检查的目的是验证安全计划的实施效果。 5、安全技术交底主要内容包括：本工程项目的施工作业特点和危险点；针对危险点的具体预防措施；应注意的安全事项；相应的安全操作规程和标准；发生事故后应及时采取的避难和急救措施 6、项目安全控制的三个重点是:（1）施工中人的不安全行为（2）物的不安全状态（3）作业环境的不安全因素和管理缺陷 案例3：某城市地铁标段，包括一座车站A和两段区间隧道C,D，车站采用明开法施工，区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时，发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护，推行绿色施工。在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面：（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输（2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。 问题：1、项目的分包行为是否合理？请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确？应该怎样处理？简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面？简述我国环境法的基本政策。 答：1、不合理，结构主体不能分包，像地铁大工程难以自主完成可以分包部分工程，但主体、主要工程不能分包，隧道工程属于主要工程，因此不能进行分包
工程项目管理案例
《工程项目管理》综合案例 【案例1】某施工单位与建设单位按《建设工程施工合同（示范文本）》签订了固定总价施工承包合同，合同工期390天，合同总价5000万元。合同中约定按建标[2003]206号文综合单价计价程序计价，其中间接费费率20％，规费费率5％，取费基数为人工费合机械费之和。 施工前施工单位向工程师提交了施工组织设计合施工进度计划（单位：天），如下图。 该工程在施工过程中发生如下事件： （1）因地质勘探报告不祥，出现图纸中未标明的地下障碍物，处理该障碍物导致工作A持续时间延长10天，增加人工费2万元、材料费4万元、机械费3万元。 （2）基坑开挖时因边坡支撑失稳坍塌，造成工作B持续时间延长15天，增加人工费1万元、材料费1万元、机械费2万元。 （3）因不可抗力而引起施工单位的供电设施发生火灾，使工作C持续时间延长10天，增加人工费1.5万元、其他损失费5万元。 （4）结构施工阶段因建设单位提出工程变更，导致施工单位增加人工费4万元、材料费6万元、机械费5万元，工作E持续时间延长30天。 （5）因施工期间钢材涨价而增加材料费7万元。 针对上述事件，施工单位按程序提出了工期索赔和费用索赔。 问题： （1）根据上图进度计划，确定该工程的关键线路和计算工期，并说明按此计划该工程是否能按合同工期要求完工。 （2）对于施工过程中发生的事件，施工单位是否可以获得工期和费用补偿？分别说明理由。 （3）施工单位可以获得的工期补偿是多少天？说明理由。 （4）施工单位租赁土方施工机械用于工作A、B，日租金未1500元/天，则施工单位可以得到的土方租赁机械的租金补偿费用是多少？为什么？ （5）施工单位可以得到的企业管理费是多少？ 【案例2】某承包商于某年3月6日与业主签订了一项施工合同，合同规定：（1）业主应于3月14日提交施工场地；（2）开工日期3月16日，竣工日期4月22日，合同日历工期38天；（3）工期每提前1天奖励3000元，每延误1天罚款5000元。承包商按时提交了施工方案和网络进度计划，如下图，并得到了业主代表的批准。 在施工过程中发生了以下事项： （1）因部分原有设施搬迁，导致施工场地的提供时间被延误，业主直至3月17日才提供全部场地，从而影响了A、B两项工作的正常作业，使该两项工作的持续时间延长了2
工程项目管理案例分析
《工程项目管理案例分析(实践)》“案例论文”封面★授权助学院校：山东水利职业学院 备注： 1、★者为必填项（内容为打印版，无需手写）； 2、课程论文正文字数在3000字以上 3、正文成绩评定参考标准： ⅹ》90 ：按期圆满完成论文报告，能综合运用所学基础理论和专业知识，具有较强的综合分析问题和解决问题的能力，并有一定的独立见解或创新点。立论正确、内容完整，计算与分析论证可靠、严密，结论合理，文字通顺、格式符合规范。说明书、图纸质量高，完成的软、硬件达到甚至优于规定的性能指标且文档齐全、规范。 80《X〈90分：能较圆满完成论文报告，能综合运用所学基础理论和专业知识，具有一定的综合分析问题和解决问题的能力。立论较正确、内容完整，计算与分析论证基本正确，结论合理。文字条理清楚、格式符合规范，说明书、图纸质量较高。完成的软、硬件基本达到规定的性能指标且文档齐全、规范。 70《X〈80分：能完成论文报告，内容基本完整，计算与论证无原则性错误，结论基本合理。说明书、图纸质量一般，完成的软、硬件尚能达到规定的性能指标，文档基本齐全，基本符合规范。 60《X〈70分：基本完成论文报告，质量一般，存在个别非原则性错误。说明书、图纸尚完整，完成的软、硬件性能一般。文档基本齐全，基本符合规范。 X〈60分：未完成论文任务书规定的要求，撰写论文态度不认真，论文有原则性错误。说明书、图纸质量较差，完成的软、硬件性能差。文档不齐全，不符合规范。存在严重抄袭，并且在30%以上。。 4、 C部分为该专业课程进行的教学与学习等过程性部分，占总成绩的30%，评定参考标准（由各授权学校班级讲课老师、辅导员根据实际过程评定）：得分区间为30-1，由带班老师根据学生日常出勤及作业给予评分。最高30分，最低1分（已报考但不交作业者，作业分数为1）。 A不迟到、不早退（12分）；B预习好、上课认真听讲、提问有创新性思维（8）；C平时完成作业情况（4分）；D尊师重教情况（3分）；E积极参评班干部、为班级同学服务、团结同学、助人为乐（3分）；F教材与辅导资料利用情况在30%以上。
项目管理案例分析报告
省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 ） 题目：____________________________________ 考生：____________________________________ 考核号：____________________________________ 号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但word for windows(部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。 同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。 （二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： （1）协调和关系， （2）充分的项目构架和控制， （3）项目独特性、重要性、公众公开性， （4）成功标准很明确并对此有共识， （5）竞争和预算压力， （6）最初过于乐观、概念的难度， （7）集结的部能力。 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素： （1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 （2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。 （3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。 （4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。 （5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性。 （6）公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？ 答：（一）计划不明确 计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，