人力资源开发需求评估

分）
所需知识和技
·对提及的知识和
能
技能给予排队， ·对提及的知识和技
并总结为一专
能进行排队，
题清单，培训
并总结为培训
议程，课程等
议程或课程
等
需要完成什么任务？
·确定培训者正确地 并成功地执行职 务所需完成的任 务
·确定正确执行确认 的任务所需的知 识和技能
·对提及的任务、知 识和技能进行排 队，并总结为一 培训设计档案， 培训议程或课程
注点 个人特征、工作、结果和反馈是如何影
响绩效和学习的
需求评估的定义和意义
人力资源开发需求分析的着眼点 人力资源开发需求评估的意义 区分人力资源开发需求与管理需求
人力资源开发需求分析的着眼点
绩效差距 差距 内外竞争环境 法律遵从 参与需求
人力资源开发需求评估的意义
确认差距 变革分析 使人力资源信息系统具有开发导向 可供选择的问题解决方法 形成研究基地（后续评估研究的基础） 决定培训的价值和成本 获得内部和外部支持 获得组织内部和外部支
高层管理者对评估文化的全面倡 导和支持。
中层管理者的参与。 对员工的全面培训。
本章总结
人力资源开发的需求评估是决定人力资源开发整个工作质量的第一步和基础。本 章首先讨论了进行人力资源开发的意义，这种意义不仅表现在决定开发的内容， 而且表现在可以决定开发的价值，可以引导人力资源活动面向长期和未来，它也 是人力资源开发者获得支持的重要基础性工作。需求分析的着眼点是不同的，可 以以绩效、能力（或者）、法律要求、环境要求和员工的参与等为分析的起点。
·对任务，知识和技能 精确确认
·一种表格形式的产出 并可评估
·客观，可通过观察验 证
·不精确，不具体
·难以与工作产出建立联系， ·需要时间和技能
·以意见为基础，即受“专
难以评估培训
·具有显著性
家”的影响
·难以评估能力的相对重要性， ·难以评估任务的相对
·难以有效化
因而难以对投入的知识
重要性，因而难
·难以进行排队
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 12时20分50秒 20.11.20
谢谢大家！
·难以创造好的问题并需要对环境有高度的了解； 要考虑到可能潜在的答案
·不能确保每个接收到问卷的人填写问卷 ·回收率低 ·必须试填问卷以保证表述清晰，这需要额外的
时间
·被调查者可能不理解调查问卷（尽管经过试 验），并且要排除部分无效问卷（例如对 同一问题选择了两种答案）
面谈
·被访谈者有自由公开提供信息的机会 ·访谈者可以重申不清楚的问题 ·如果回答不清楚，访谈者可以细问 ·比问卷更容易创造，仅仅考虑问题（不需要考虑潜
人力资源开发概论
第四章 人力资源开发需求评估
主要内容
为什么需要人力资源开发需求评估 人力资源开发需求评估的三个层次 分析的步骤 人力资源开发需求评估的方法 需求排队 人力资源开发需求评估表达能力的提高
学习目标
了解进行人力资源开发需求评估的目的和意义； 了解战略分析在确定需求中的意义所在； 学会 分析的五个步骤，选择一个自己或者亲友
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。00:20:5000: 20:5000:20Friday, November 20, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2000: 20:5000:20:50Novem ber 20, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 上午12时20分20.11.2020.11.20
在答案）即可
·保证高回应率 ·如果新的信息出现，访谈者可以调整访谈过程以获
取开始时并没有考虑到的新的额外信息
·需要更多的人和时间来面谈被调查者 ·如果由多人进行面谈，那么每个人必须以相同
的方式提问
·不能确保保密 ·单位成本高于问卷 ·汇总消耗时间（需要手工进行）；如果由多人
进行面谈，必须确保评估者之间的效度
需求分析的方法比较 四种确定培训需求方法的比较
培训需求调查
能力研究
任务分析
绩效分析
出发点 常用方法
需要什么知识和技 需要什么能力？ 能？
·询问关键人员为 ·询问关键人员完成
了完成其职务， 其职务，被培
被培训者需要
训者需要什么
什么样的知识
能力（或工作
和技能（或其
的“X”部分）
职务的“X”部 ·确定达到所述能力
人力资源开发需求分析的三个层次
组织分析 个体分析 任务分析
考虑人力资源开发的背景。在给定公 司经营战略的条件下，决定相应的人 力资源开发，为人力资源开发提供可 利用的资源与支持
分清管理问题与人力资源开发问题； 明确谁需要人力资源开发；让雇员作 好培训准备
确定重要的任务及需要在培训中强调 的知识、技能和行为方式
和技能进行排队
以对投入的知识
·难以与职务产出建立联系， ·在确定模范绩效和平均绩效
和技能进行排队
难以评估培训的重要
间的关键区别时，仅仅 ·不能识别出影响绩效
性
达成一致还是不够的
的其他因素
·当你询问人们感觉什么培 ·不能识别出影响绩效的其他
训是重要的时候，实
因素
际上你是在暗示一种 ·高的显著性
你想传递的内在期望
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 上午12时20分50秒00: 20:5020.11.20
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午12时20分20.11.2000:20Nov ember 20, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五12时20分50秒00: 20:5020 November 2020
哪些任务需要培训
该任务需要具备哪些知 识、技能或其它特点
对需求分析资料进行加工
人力资源开发需求的排队 将需求转换为目标 态度目标 知识目标 技能目标 职务行为目标 结果目标
增加雇员对人力资源开发需求的表达能力
菜单法 国家培训指数 培训需求分类研究
实施人力资源开发需求评估的问题
中层管理者 我愿意花钱搞培训吗
培训者
出席高层管理会议 我有资金来源购买培训 产品和服务吗 经理们会支持培训吗？
哪些职能部门和经营部门需 要培训
哪些人需要接受培训 （经理、专业人员、一 线雇员？）
我怎样确定出需要培训 的雇员
公司拥有具备一定知识、技 能、技术，可参与市场竞争 的雇员吗？
在哪些工作领域内培训 可大幅度地改变产品质 量或客户服务水平？
熟悉的职务进行关键任务分析； 树立区分真实的人力资源开发需求的理念； 学会对人力资源开发需求进行排队； 学习如何将开发需求转变为目标； 学习如何提高相关人员表达自己开发需求的能
力。
人力资源开发（培训）需求评估
培训需求评估的意义 需求评估中的组织分析、人员分析和任
务分析 人力资源开发需求评估方法 高层、中层和人力资源开发者不同的关
需求分析分三个方面。组织分析决定开发的战略方面，任务分析是最重要的部分， 而且是人员分析的基础，人员分析是将需求落实到具体个人的一步。需求分析的 工作主要就是收集信息的工作。分析的方法有多种，不同的方法各有自己的优缺 点。在需求信息收集完成后，我们需要对这些需求进行排队，并将这些需求转变 为培训目标。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。00:20:5000:20: 5000:2011/20/2020 12:20: 全，常 把弓弦 绷。20.11.2000:20:5000:20Nov-2020-Nov-20
绩效分析
·将所需知识和技能与工作 绩效相联系
·可验证，可评估 ·发现影响绩效的其他因素 ·可以测量职务产出的影响，
因而可以确定什么工 作应该优先完成
·需要时间和技能 ·具有显著性
培训主体的不同关注点
组织分析 人员分析 任务分析
高层管理者
培训对实现我们的经营目标 重要吗
培训将会怎样支持我们战略 目标的实现
需要什么样的工作绩效？
·确定要求达到的绩效 ·确定关键工作产出/成果 ·确定创造出工作产出/成果
所需完成的任务 ·确定正确执行确认的任务
所需的知识和技能 ·确定影响工作绩效（除了
知识和技能）的其他 因素（例如工作设计， 资源，结果和反馈） ·对影响工作绩效的知识和 技能进行排队，并总 结为一培训设计档案， 培训议程或课程 ·总结建议并修正上面确认 的对绩效的消极影响
需求分析的方法比较 四种确定培训需求方法的比较
优点 缺点
培训需求调查
能力研究
任务分析
·快捷、经济 ·大范围的参与 ·低风险 ·显著性低
·相对较快、经济 ·大范围的参与 ·一致意见 ·除了培训需求，还描述和协
定了执行者的成功“轮 廓” ·在大范围人口内确认总体培
训需求（例如，主管， 初次作经理的人）
组织分析
组织目标分析 战略分析 组织资源分析 组织氛围分析
人员分析
直接主管 员工本人 高层管理者 参谋机构人员 员工的下属 外部人员
需求分析的方法比较 需求分析数据收集方法的优缺点
优点
缺点
问卷
·考虑到时间和成本，可以调查更多的人 ·可以包含不同地区的被调查者 ·保密程度高 ·给每个被调查者的问题是一致的 ·结果易于汇总 ·单位成本比其他数据收集方法低
许多员工和管理者都可能不具备准确地表达自己的培训与开发需求的能力，这时 需要用一系列的方法来提高他们表达这种需求的能力。