组织行为学9
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组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学(管理心理学)第9章 组织沟通
17
3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
31
32
33
34
3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
35
第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
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3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
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第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学9
3.2 群体思维与群体转移
群体思维 美国心理学家贾尼斯称“群体思维”是“参与 一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这 个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各 种可能行动方案更为重要”，有下述几个方面的 特点： 顺从性思维 有倾向性地选择信息 盲目乐观情绪 相信群体无所不能 首创精神的假象
3.2 群体思维与群体转移
群体转移 群体转移是指讨论可选择的方案进行决 策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初 的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上 风，形成保守转移，但在大多数情况下，容 易向冒险转移。
3.3 群体决策技术
3.3.1 头脑振荡法
头脑振荡法最早由奥斯本于20世纪50年代 提出。这种方法的主要特点是把有关的人员 召集在一起，让他们就某一专门问题无拘束 地发表意见。会议上有一些规定，不允许对 别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其 荒谬的意见也不允许反驳。在这样的会议上 也不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思 路越广越受欢迎，意见提得越多越受欢迎。 但允许人们经过协商联合提出某种意见。
2.1 群体的规模与结构
群体的规模
群体规模的上限和下限
美国心理学家詹姆斯曾对符合小群体特征的 9129个群体进行了分析。他指出，在多数情 况下，小型群体的人数为2—7人，认为这是 小群体模型的最佳人数。还有一些学者认为 ，小群体的下限应为3人，2人不能算是一个 群体。
2.1 群体的规模与结构
群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成
员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构 、能力结构、知识结构、专业结构、性格结 构，以及观点、信念结构等。 群体结构的同质性与异质性。所谓同质是指
群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方 面都比较接近。所谓异质是指上述各方面都 迥然不同。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学9企业文化
组织行为学9企业文化组织行为学与企业文化组织行为学（OB）是研究人类行为以及人类如何组织成为有效组织的学科。
OB关注个人、小组和组织的行为模式，并探讨这些行为模式如何影响组织绩效和个人幸福感等因素。
企业文化（Corporate Culture）则是指企业内部员工所共同认同并遵守的一套价值观、行为规范和制度体系。
企业文化在组织行为学中扮演着重要角色，深刻影响着员工的思维方式、行为模式和组织效能。
企业文化对于组织行为学的研究具有重要意义。
首先，企业文化可以塑造员工的行为模式和价值观。
组织中的行为是受到文化因素的影响，并通过文化的影响而得以规范。
例如，对于一个注重创新的企业来说，创新是这个企业文化的核心价值观，员工在工作中会受到鼓励和支持来创造新的想法和解决方案。
其次，企业文化对员工的满意度和忠诚度有重要影响。
一个积极、开放、关怀员工福祉的企业文化会使员工感到满意并更加忠诚，从而提高员工的积极性和工作效率。
相反，如果企业文化缺乏诚信和公平，员工可能会感到失望和不满，导致员工流失和工作质量下降。
企业文化在组织中的运作方式也是组织行为学研究的重点之一。
企业文化是通过组织中的各种形式和途径来体现和传播的。
例如，组织的价值观可以通过组织的宣言、行为规范和制度等方式传达给员工。
领导者的行为和决策方式也是企业文化的重要组成部分，他们通过自己的示范作用来影响员工的行为和价值观。
除此之外，组织的物理环境、沟通方式和奖惩制度等也可以反映和塑造企业文化。
通过研究企业文化在组织中的运作方式，我们可以了解到这些因素是如何影响员工行为和组织绩效的。
企业文化和组织绩效之间存在着紧密的关系。
一个积极、有活力的企业文化能够促使员工更好地适应组织的变革和创新。
它能够激发员工的创造力和积极性，增强员工的工作动力和投入度。
而相反，一个消极、僵化的企业文化则会阻碍组织的发展和进步。
它会限制员工的思维和行为，并且使组织变得官僚化和缺乏创新力。
组织行为学 第九讲：沟通
（2）起源:
情境对我们来说十分重要，过滤和反馈双重机制； 情境模棱两可；
导致人们焦虑；
小道消息
控制
信任
自我利益
（3）弱化小道消息不良影响的建议
①
②
公布进行重大决策的时间安排；
公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决 策和行为；
③
对于当前的决策和未来的计划，在强调其 积极一面的同时，也指出其不利的一面；
2.有效沟通的障碍
（1）过滤： 发送者有意操纵信息,以使信息显得对接受者更为有 利。
（2）选择性知觉：
接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景 及其他个人特点有选择地去看或者去听信息。
（3）信息过载
需要处理的信息超过个体的加工能力。
2.有效沟通的障碍
（4）情绪 接受者在接收信息时的情绪感受会影响到他对信息的 解释。 5）语言
2.通道类型：
由组织建立的、用于传递有关员工的专业活动的 信息的渠道 用于在组织里传递个人或社会信息。
（2）非正式通道：
3.沟通过程的8个主要部分：
发送者（信息源）
编码 信息 通道 解码 接受者 噪音（干扰） 反馈
4.沟通过程模型：
5.沟通的方向
自下而上
9.3 人际沟通
1.口头沟通（oral communication）
优点: 快速传递、快速反馈 缺点: 信息失真 优点: 有形、可核实 缺点: 耗费时间、缺乏反馈 优点: 提供其它沟通支持，使情感和感受可观察 缺点: 对身体语言和动作的理解会影响对接受者对
组织行为学原理与实务第9章：权力与冲突
折中：中庸的解决方法，双方 都做出一定的让步，当双方 势均力敌，需快速决策时采 用。
协作：冲突双方均希望满足两 方利益，寻求双赢结果。
迁就：为安抚对方，把对方利 益置于自己之上，自我牺牲。
人际冲突处理技术
无效的技术
不作为 保密 拖延 以程序为借口拖延 人格损毁
有效的技术
寻求共同目标、共同点 增加资源 变革人事 变革结构 谈判
权力的定义（R.Dahl）
权力（power）：
一个人（A）用以影响另一个人（B） 的能力，通过这种影响使B做在其他 情况下不可能做的事。此定义表明： • 权力是潜在的能力，无需实际证明； • 权力产生于B对A的依赖关系； • 假定B对自己行为有一定自主权。
依赖（dependency）：
指A掌握了B的某些需求的情况下， B与A的特殊关系。例如学生要获 得文凭必须修满某教师的学分。一 般来说，依赖性越强，则A对B的 权力越大。
人们服从一个人的愿望或指示因 为这种服从能够给人带来益处。 如金钱、晋升、友好的同僚等。
专家性权力
专家性权力 （expert power）：
基于专长、技能和知识的权力。 如IT专家、税务专家、医生、 心理咨询师所拥有的职业权力。
个人魅力
参照性权力/个人魅力 （referent power）：
基于对拥有理想资源或个人特质的 人的认同：如果我崇拜你，则你对 我拥有权力，因为我想取悦于你。 如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥 有的权力。
依赖
➢ 资源的重要性 ➢ 资源的稀缺性 ➢ 资源的不可替代性
1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊 两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台 大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复 进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉 笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈 减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正 常运转，大家为之一惊。
协作：冲突双方均希望满足两 方利益，寻求双赢结果。
迁就：为安抚对方，把对方利 益置于自己之上，自我牺牲。
人际冲突处理技术
无效的技术
不作为 保密 拖延 以程序为借口拖延 人格损毁
有效的技术
寻求共同目标、共同点 增加资源 变革人事 变革结构 谈判
权力的定义（R.Dahl）
权力（power）：
一个人（A）用以影响另一个人（B） 的能力，通过这种影响使B做在其他 情况下不可能做的事。此定义表明： • 权力是潜在的能力，无需实际证明； • 权力产生于B对A的依赖关系； • 假定B对自己行为有一定自主权。
依赖（dependency）：
指A掌握了B的某些需求的情况下， B与A的特殊关系。例如学生要获 得文凭必须修满某教师的学分。一 般来说，依赖性越强，则A对B的 权力越大。
人们服从一个人的愿望或指示因 为这种服从能够给人带来益处。 如金钱、晋升、友好的同僚等。
专家性权力
专家性权力 （expert power）：
基于专长、技能和知识的权力。 如IT专家、税务专家、医生、 心理咨询师所拥有的职业权力。
个人魅力
参照性权力/个人魅力 （referent power）：
基于对拥有理想资源或个人特质的 人的认同：如果我崇拜你，则你对 我拥有权力，因为我想取悦于你。 如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥 有的权力。
依赖
➢ 资源的重要性 ➢ 资源的稀缺性 ➢ 资源的不可替代性
1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊 两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台 大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复 进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉 笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈 减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正 常运转，大家为之一惊。
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3）精神层
—经营哲学（对组织生产经营方针、发展战略及策略等的 哲学思考）
—组织精神（对组织倡导、员工行为表现出来的积极因素 进行概括、提炼的结果） —组织风气（员工普遍形成了的稳定的心理及行为状态， 分为一般良好风气与独特作风） —组织目标（生产经营战略的核心） —组织道德（调整内部人际关系的准则和规范）
1）物质层
—组织面貌（自然环境、建筑风格、室内设计及布局、绿 化环保等）
—产品外观及包装（品质、特色、款式、商标、包装、售 后、维修等）
—技术工艺与设备特性（机器、工具、仪表、设施的结构、 水平、特色等） —纪念物（标志性建筑、礼品）
2）制度层
—工作制度（领导制度、管理制度、生产制度、销售制 度、财务制度等） —责任制度（权力及责任） —特殊制度（非程序化的民主评议制、对话制、合理化 建议制、庆功会制等） —特殊风俗（特有的典礼、仪式、会议、节日等）
6 ）各项工作、决定以及法规都有一定的法 定公式及程序系统，并记载于公文书上。
7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是 一批具有管理专门才能的管理者，并不是所 有权者。
——官僚模型的缺点
1）可能会干扰组织目标的完成。
2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从 而导致组织机能的失调，对人的行为产生不良 影响。
1．决策迅速而且不含糊；
2．部门间不会因本位主义而发生冲突； 3．组织中能产生公平感、信任感和安全感； 4．组织中产生民主和非正式气氛，减少偷懒 的风气；
5．缩短上中层领导间的隔阂，促进组织目标 的认同与了解。
三、现代系统和应变的组织理论
现代组织理论把组织看成一个由许多分系统所 组成的、开放的社会技术系统，它包括目标和价值 分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系 统、管理分系统等。 现代组织理论还强调组织的多变量性，承认每 个组织的环境和内部各分系统都有其各自的特色， 并为设计和管理具体组织提供依据。
3、组织结构的基本形式
——稳定的机械式 ——适应的有机式
机械式与有机式组织结构的比较
组织特点
控制幅度 集权化 正规化 部门化 开放性 适应性 权力来源 作用形态 形式持久性 职责
机械式
有机式
常见的组织结构形式 1． 直线式结构 2． 职能式结构 3 ．直线职能式结构 4． 矩阵式结构
3、组织环境的特性
——稳定性 ——有序性
——复杂性
——不确定性
第二节
组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型） 1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。 ——特点： 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在 一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文 规定的，制度不变，人员可以调换。 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、 例行常规的、明确规定的作业。
第九章
组织心理与行为
第一节
组织概述
一、组织的概念与类别
1、何谓组织： 巴纳德：组织是一个有意识的、协调两个人以上的活动的互相 协作的合作体系。 薛 恩：为了达到某一特定的共同目标，通过各部门劳动和职务 的分工合作和不同等级的权力与责任的制度化，有计划地协调 一群人的活动。 吴秀娟： 组织是由机构、人员、目标、制度等要素组成的人们 活动的协作系统。 程正方： 组织是为达成共同目标，实行内部分工和职能分化， 通过不同层次的权利和职责，协调群体活动的结构系统。
2、组织文化的内容
——最高宗旨或目标
——共同的价值观
——作风和传统习惯
——行为规范和规章制度
——价值观的物质载体
3、组织文化的结构
——物质层：企业面貌、产品包装、 技术工艺设备特性、纪念物 ——制度层：工作职责、规章制度、特殊制度、 风俗 ——精神层：经营哲学、组织精神、组织风气、 组织目标、组织道德
——特定的外部环境是对某些组织具有影响作用的 因素，包括国家政策和条例、市场、原材料、竞 争者等因素，该因素对组织系统有直接影响。
2）组织内部环境
——物理环境 ——管理环境 ——心理环境
★心理环境指员工在组织环境影响下所形
成的稳定的精神面貌与工作方式。包括职 工的责任心、归属感、服务精神、团体意 识、合作精神和对组织的忠诚等。
松下幸之助（松下电器）：《实践经营哲学》 盛田昭夫（索尼公司）：《日本造》 玛丽· 凯 (化妆品公司)：《用人之道》 小托马斯· 沃森（IBM公司）：一个企业与它的 信念
企业文化的理论形态（四重奏）
—《企业文化》：约定俗成的习俗和礼仪制约企业生 存和发展 —《成功之路》：行动神速、顾客至上、鼓励革新、 尊重员工、重视价值观、不离本行、精兵简政、宽 严并举 —《日本企业管理艺术》：7S—结构、战略、制度、 技能、作风、人员、最高目标 —《Z理论》：A J Z
第三节 组织文化
一、什么是组织文化? 1、组织文化的定义 组织文化是指在一定的历史条件下通过社 会实践所形成的为组织成员共同遵循的思想 意识、价值观念、职业道德、行为规范和准 则的总和。
——《Z理论》（William 0uchi） ：传统和气氛 构成一个企业的文化，它意味着企业的价值 观，如进取、保守或灵活，这些价值观又成 为员工活动、行为的规范。管理人员以身作 则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地 传下去。
行为科学组织理论的特点
1.从组织形态上看，这种理论不主张层峰结 构，而倾向于扁平的组织结构。 2.主张更多的分权，因为分权可以使更多的 人参加决策，有利于周动员工的积极性。 3.在专业化分工方面，提倡部门专业化。 主要特点是集中控制，分权管理。
集中控制分权管理的优点
符号 英雄 礼仪 价值 观
实践、活动、行为
组织文化结构图
4、组织文化的特性 ——无形性 ——软约束性 ——相对稳定性和连续性 ——个性
5、组织文化的作用
导向——使个人价值取向和行为与组织目标与发展
方向一致，形成内部动力机制； 凝聚——共同的群体意识诱导认同感、归属感，进 而形成凝聚力； 规范——通过建立共同的价值体系进而建立深层的 心理定势机制，形成软约束； 激励——以人为中心的人本管理方法通过建立激励 环境形成激励机制； 创新——组织文化的独特性所决定。
2、组织的分类
——按组织的功能和目标把组织分为生产组织， 政治组织和整合组织等 ——根据组织与其成员间的相互影响作用将其分 为强制性组织，功利性组织和规范性组织 ——按组织建立的条件可以分正式组织与非正式 组织
二、组织结构的内涵
1、组织结构的概念： 组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组织活 动的协调机制。
——工作分配：分工、任务专门化； ——协调机制：信息沟通、层级控制、奖酬制度、 标准化 ★标准化：指行为或产出的常规模式，包括确定目标、制
定任务、确立工作流程及执行操作技能等。
2、组织结构的基本要素
——控制幅度：层级设置与人员配备； ——集权化：决策集权或分权； ——正规化：工作标准化程度； ——部门化：根据职能、产品或地理位置将员工及 其工作划分组群。
3）不适于从事以创造和革新为重点的、非常规 的、非常灵活的组织活动 5）缺乏弹性，适应能力差，难以适应外界变化 的环境。
4）容易出现缺乏理智、逻辑和感情因素的问题。
二、行为科学的组织理论
此理论是斯科特(W．G．Scott)以古典的层峰 结构理论为基础，吸收了心理学、社会心理学、 行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识， 对古典组织理论作了一定的修改提出来的。
——霍曼斯(G．Homans)的模型
外部环境 所要求的行为 活动 相互 作用 相互 作用 感情 新的行为 结果
物理环境
技术环境
新的 行为
规范
生产率
满意感
凝聚力
文化环境
外部系统 新的感情 内部系统
个人成 长与发 展
霍曼斯组织模型的主要观点
1）外部环境(物理、技术、文化等)决定着社会系 统中人们的活动和相互作用。 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一 个发生变化，其它因素也相应地发生变化。 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系 统的变化会引起另一个系统的变化。 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
——《企业文化：》：文化是我们在这种环 境中做事的方式。每个组织都有一种文化， 它由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和 仪式、文化网络等要素组成。并以价值观为 核心。 ——物质文明和精神文明的总合。
——组织在长期的发展过程中逐渐形成的、 组织成员共同遵循的价值观、信念、行为规 范的总和。
组织文化的经验形态
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事 件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影 响组织的其它部门和周围的环境。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互 作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素）， 有助于我们分析组织中的社会心理现象。 3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为 更精确的组织模型奠定了基础。
直线式结构
校长
教务主任
总务主任
德育主任
班 主 任
班 主 任
班 主 任
班 主 任
班 主 任
班 主 任
直线职能式结构
党委、教代会
校长 教科研室
德育处
教务处
总务处
教研组
年级组
班 级 1
班 级 2
班 级 3
班 级 4
班 级 5
班 级 6
三、组织的任务与功能
1、组织的任务
——规定每个成员在组织中的位置，即对每个成员 进行角色分配，包括每个人的角色地位及其职责。 ——确定组织成员相互的关系，如上下级之间的隶 属关系，同事之间的分工合作关系等。 2、组织的功能 —— 形成合力 —— 提高效率 —— 满足需要