绩效管理与绩效面谈(1)
《绩效管理与绩效面谈》培训教材
讲师：倪肇强先生
深圳市资策企业顾问有限公司
ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.
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绩效管理
一、主管人员对绩效管理应有的认知
二、如何进行绩效评估作业
三、绩效管理的辅助制度
四、绩效考核结果之应用
五、绩效面谈
六、面谈技巧
七、如何处理员工抱怨
八、指责与批评注意事项
九、结论与Ｑ＆Ａ
绩效管理
讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知
１．绩效考核的意义
何谓绩效
所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成
果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对
企业的价值高低。
?何谓考核
所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些
指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成
长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
?绩效管理的意义
绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以
取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工
作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并
进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发
展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理
３．实施绩效管理的功能
?论功行赏－奖惩与调薪依据
?解决问题－工作成果检讨与辅导改善
?意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会
?前程规划－员工潜能与发展评估
?人力发展－派职升迁与培训需求
?激励士气－创造提振士气的机会
４．传统考核与绩效管理之比较
比较项目传统考核绩效管理
目的奖惩绩效改善
重点过去表现将来表现
考量点整体结果细节过程
结果选拔干才培育干才
对象以人为主以事为主
（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练
行为差异控制监督咨询协助
执行方式回忆与记录立即回馈
部属反应被动抵制主动合作
二、如何进行绩效管理作业
１．绩效评估的程序步骤
２．执行绩效管理作业的内涵
S1确立评估工作要项
依任务来源划分
§公司年度经营目标与重点工作要项
§部门／主管期望之重点工作要项
§个人职责工作强化与改善要项
?依意义属性划分
S2订定工作目标
§目标设定之SMART原则
Ｓ：Specific 具体明确
Ｍ：Measurable 可衡量的
Ａ：Achievable 可完成的
Ｒ：Relevent 符合现实
Ｔ：Time Competing 时效力
§目标设定的注意事项
?以动词为开始之陈述而非特性的形容
说明如何达成目标的方法（成功准则）
?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导
如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注
Empowerment
目标设定练习
§目标的种类
?达成性目标?项目工作计划
?例行性工作维护
?工作改善项目
?成长性目标?产销数量与金额
?市场占有率
?新市场/新成交客户拓展率
?降低性目标?成本与费用率
?不良品损耗率
?错误发生率
?客诉发生率
?灾害及公安事故
?人员流动与缺勤率
?提高性目标?产品合格率
?货款回收率
?资金流动率
?存货周转率
?客户拜访率
?发展性目标?个人学习与生涯发展
?工作态度与团对精神
?个人情绪控制与价值理念
S3设立衡量标准
§建立衡量指针的方式
§设立衡量指针应注意事项
?事前说明清楚并确认了解
考量环境变动性因素
?逐步提高要求
逐级提高标准
绩效考核评分练习
假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现
请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：
（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战
（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹
（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避
（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意
（）６．快速而有效地处理紧急事件
（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况
（）８．了解并应用新的发现或新的技术
（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性
（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益
（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙
（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督
（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动
（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果
（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况
（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱
（）１７．不愿且不能适应改变中的事情
（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题
（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事
（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
S4执行评估作业
§执行评估作业常犯的错误
L没有落实日常工作辅导
L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题
L没有协助部属克服障碍
L不知道如何纠正部属错误
L凡事都等到考核时间才算总帐
L不能贯彻要求与追踪执行状况
L不会执行工作晤谈与实时回馈
L舍不得给予赞美与激励
§考核中常见的人为偏差
?刻板印象
?晕轮效应
?新近效果
?我同心理
?一律平等
?亲近疏远
?期待重于现实
?趋中倾向
?主评者个别差异(过犹不及)
S5绩效检讨与回馈
§任务失败的检讨
?为何会失败?
?从失败中学到什么教训?
?应如何避免再度失败?其条件为何?
?为弥补失败，应采取何种对策与行动?
§任务成功的检讨
?成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?
?成功关键因素是否能被操控?
?成功关键因素对应为来环境变化的意义?
?除此成功情况，有无更好的方法?
?成功背后有无隐藏后遗症?
?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?
§检讨与回馈注意事项
C定期性或经常性特定且明确的立即给予
C真诚的将自己感受告诉对方
C切忌对员工个人人格或态度妄下断语
C着重于谘议与教导
C透过激励强化对方自我肯定
S6协商绩效发展方案
§ Action Plan
再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投
注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，
Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何
的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成
Action Plan。
§尊重员工的意见
－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力
－尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视
－管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见
－采用员工自己的意见即是取得承诺
§拟订绩效发展方案注意事项
－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高
－重心放在与工作绩效改善的相关事项
－从肯定、正面的方式切入主题
－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性
－配合必要之训练、协助与强化措施
－建立追踪措施以落实日常辅导
S7展望未来
§新公司年度经营目标与重点工作要项
§新部门／主管期望之重点工作要项
§新个人职责工作强化与改善要项
§前一年度残留问题
§绩效发展方案所衍生之改善要项
三、绩效管理的辅助制度
有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合
?责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有
一明确的规范以利业务之进行。
资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。
?回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈
制度即应运而生。
奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当之奖励，应更有激励士气效果。
训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一
良好训练制度不可。
四、绩效考核结果的应用
１．考绩结果之应用
考核结果对策分析行动方案
?结果可接受?可升迁发展方案
?不可升迁维持计划
?结果不可接受?可改进改善方案
?不可改进离职或漠视２．彼得原理
３．用才战略
用才战略方个格
五、绩效面谈
?自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属
范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈
２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因
３．以后应如何做？－鼓励创新及改善
４．激励士气－针对人而非对事
考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属
范例：１．具体告知表现－建立共识
２．请其补充说明－倾听与回馈
３．告知正确作法与期待－取得承诺
４．激励士气－针对人而非对事
?评鉴时应注意事项
?以补强教导功能为目的
?针对特定事件具体而明确
?切不可置身事外
?积极的倾听
?不要拿其它部属间互相比较
?成功与失败的回馈并重
?注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁
?惩罚赢家－长处调整
绩效面谈前置作业检核表
绩效面谈检核表
六、面谈技巧
１．员工问题谘商注意事项
w谈话内容绝对保密
w完全接纳与容忍
w建立信任关系
w尊重当事人的意见与感受
w任何后续处理措施均应取得当事人同意
2.辅导面谈的注意事项
w倾听的原则
?少说多听
?听对方的心意
?鼓励对方发言
?同理心
?Here and now
w讯息要素
?经验:遭遇到的事件
?行为:具体的行动与作为
?感受:伴随经验行为引发的情绪性反应
?意图:当下的期待与打算
w同理心(Empathy)
?站在对方的立场，去了解他的想法与感受
?把对对方的了解说出来，让他知道你了解他
?好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己３．员工问题行为之纠正步骤
?清楚说出你所观察到的不良工作习惯
?指出引起你关注的原因
?询问原因并以开放的态度聆听说明
?强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案
?请员工协助讨论每个提案
?议订具体行动及追踪日期
4.员工问题行为纠正之注意事项
?针对问题而非个人
?不可强迫对方承认犯错
?以开明的态度(Open mind)聆听
?强调你需要他的协助
?采用员工自己所提的解决方案
?不可期望一次见效
5.鼓励自我觉醒的工作辅导
?告知现况给他听
?说明影响及后果严重性
?请他说明为何这么做
?共商解决之道
?由他决定选择方案
?促成行动与追踪日期
七、如何处理员工抱怨
1.面对部属抱怨应有的态度
w不逃避不忌讳
w正面的肯定
w重视感受与事实
w认清角色立场与目的
w勇于自我检讨
2.抱怨处理的要点
w绝对避免敌对或防御的反应
w设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 w体认员工的感受
w平静地表明你的立场
w明确的告知你将采取的措施与行动 w安排追踪日期
八、指责与批评应注意事项
绩效管理案例分析报告
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。先来看看失败的案例：你中枪了吗？ 案例：人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！ ” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ————分析———— 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。
《绩效管理与绩效面谈》培训材料(精)
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Q&A 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 1.绩效考核的意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对企业的价值高低。
?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并 进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。 2.绩效与人员管理 3.实施绩效管理的功能 ?论功行赏-奖惩与调薪依据
?解决问题-工作成果检讨与辅导改善 ?意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会 ?前程规划-员工潜能与发展评估 ?人力发展-派职升迁与培训需求 ?激励士气-创造提振士气的机会 4.传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 (与其它人比较(目标与衡量基准主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作 二、如何进行绩效管理作业 1.绩效评估的程序步骤
案例：绩效管理案例分析
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
绩效反馈面谈模板及面谈准备
Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：
备注：1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题
?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。
绩效管理与绩效面谈培训教材
绩效管理与绩效面谈培 训教材 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ
绩效管理 讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 ３．实施绩效管理的功能
论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 （与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
如何做好年终绩效考核面谈
年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考
绩效管理与绩效面谈课程大纲
携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能 https://www.360docs.net/doc/771302403.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 第一章绩效管理概述 一、绩效管理是什么 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的四步流程 第二章员工指标 一、员工考核原则 二、员工考核指标的构成
1.业绩 2.态度 3.能力 三、业绩考核 1.指标制定的smart原则 2.七步量化操作法 1)归纳考核指标 2)计算公式 3)界定项目的内涵 4)确定目标值 5)定位数据来源 6)确定权重 7)制定评分规则 3.量化考核中易出现的问题 四、态度考核 1.态度考核的内容 2.态度考核内容的确定方式 3.态度考核的形式 五、能力考核 1.是否需要能力考核 2.能力考核的具体操作
六、考核方式 1.选择适合的考核周期 2.明确合理的考核主体 3.采用公开透明的考核形式 4.恰当的考核结果分布 第三章绩效沟通与面谈 一、绩效沟通与面谈的重要性 1.员工队伍多样化带来的管理变化 1)变家长式管理为人性化管理 2)变被动管理为参与管理 3)变他人管理为自我管理 2.绩效管理的变化 1)管理者的角色变化：指挥者、协调者、辅导者 2)绩效环节的变化：绩效沟通、绩效辅导、绩效面谈 二、绩效沟通技巧 1.全过程的绩效沟通 1)沟通的意义 2)沟通内容 3)沟通方式 2.员工行为记录
绩效管理体系与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 讲师：倪肇强先生
深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@https://www.360docs.net/doc/771302403.html,
绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ
绩效管理 讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 ①何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 ②何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ③绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 ３．实施绩效管理的功能
论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 （与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作
绩效考核经典案例分析
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
某IT公司的绩效管理案例分析
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
绩效面谈各类表格
表1：绩效考核面谈表 年月日 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表2：绩效评估准备检查表 表3：绩效评估会议评价表 表4：员工年度考评绩效面谈反馈表
请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点进行，面谈时间在30分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把统计结果反馈给部门经理
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶
绩效面谈原则与技巧
绩效面谈原则与技巧 考核结束，绩效考核结果又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性
绩效考核案例分析.doc
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析： 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
关于绩效管理案例分析
案例分析一 案例描述：桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1：30之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元，之后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 案例分析二 案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权
绩效管理案例分析题 及答案
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
绩效管理案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题： 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映