打造卓越的组织能力及绩效系列课程
打造卓越的组织能力及绩效系列课程
据不不完全统计，到2020年，85后和90后将占据职场的半壁江山。
作为管理者，您将或已经面对这群“职场外星⼈”：
• 他们比前辈们更特力独行，关注自我价值，能公开喊出“我付出，你付钱”的口号；
• 他们很难坚持不懈从头到尾完成一件事情，或对某件事情保持长久的兴趣和承诺；
• 他们渴望获得反馈，希望即时知道自⼰做得怎样，该如何能做得更好；
上海市软件行业协会携手专业讲师，针对“千禧一代的特点”、“移动互联网时代企业和客户及员工关系的演变”、“成为一名有效行动管理者的五大利器”等内容打造卓越的组织能力及绩效系列课程（3个半天），通过学习小组的授课模式，令参与者共同学习并获得收益
授课对象：
企业内部高层管理者、一线管理者；⼈力资源部门、资源管理部门的管理者；负责企业内部绩效改进、员工成长及发展、企业文化建立的相关负责人员
授课讲师：
冯洁
CORNERSTONE Consulting首席顾问、智联智库专家、CMMI Institute授权People-CMM 培训讲师
课程安排
每课次培训结束后，发放上海市软件产业高技能人才培养基地培训证书。
课程时间 & 地点：
时间：6月14日下午13：30-16：30（13：00 签到）
内容：绪论、有效行动管理者的五大利器（一）
地点：钦州路100号2号楼5楼培训教室
规模：80人
课程费用 & 支付方式：
会员单位：500元/人/课次
非会员单位：800元/人/课次
现场现金或者支付宝支付，统一开具增值税普票，发票内容“培训费”。
课程结束后现场发放发票和培训证书。
报名方式：
请于6月12日前回复附件回执至LJY@，发送后请与李老师电话确认报名成功
联系人：
许静，副秘书长，64310912转8006，xj@；
李嘉怡，64310912转8001，LJY@。
附件一、报名回执
附件二、课程大纲及讲师介绍
附：
培训报名表
注：请填写附件中报名表格反馈到LJY@，发送后请与李嘉怡老师电话（64310912转8001）确认报名成功。
座位有限，报满即止。
欢迎大家尽快报名！。
打造高绩效团队华为中层管理干部的领导力培训课程
打造高绩效团队华为中层管理干部的领导力培训课程打造高绩效团队：华为中层管理干部的领导力培训课程华为作为全球知名的电信设备和服务提供商，在市场竞争激烈的环境下，始终致力于打造高绩效团队。
为了提升中层管理干部的领导力，华为开发了一系列领导力培训课程。
本文将介绍华为中层管理干部领导力培训课程的目标、内容和实施方式，以及培训课程对团队绩效的影响。
一、培训课程目标华为中层管理干部领导力培训课程的目标是提升干部的领导力水平，培养他们能够激发团队成员的潜力，带领团队取得优异的业绩。
通过课程的深入学习，中层管理干部将全面掌握团队管理和领导力的核心要素，进一步加强自身能力与团队的有效沟通，为团队的发展和成长奠定基础。
二、培训课程内容华为中层管理干部的领导力培训课程内容丰富多样，涵盖了团队建设、沟通技巧、决策能力、目标管理等方面。
1. 团队建设：课程注重培养干部的团队协作能力和领导才能，通过案例分析、角色扮演等形式，让干部学习如何激发团队成员的潜力，建立和谐的团队关系。
2. 沟通技巧：课程强调沟通是领导力的重要组成部分，培养干部的有效沟通技巧，包括如何倾听、如何表达、如何解决冲突等，以促进良好的团队合作氛围。
3. 决策能力：课程帮助干部提升决策能力，让他们学会权衡利弊、分析问题、制定优秀的决策方案，并加强创新思维和问题解决能力。
4. 目标管理：课程教授干部如何制定具体可行的目标，如何分解目标并进行有效的跟踪与评估，以提高团队绩效和工作效率。
三、培训课程实施方式华为中层管理干部领导力培训课程采用多种实施方式，以提供灵活性和互动性，包括在线学习、面对面培训、案例讨论以及团队合作项目等。
1. 在线学习：通过在线学习平台，干部可以随时随地参与学习，并与其他学员交流，共同探讨实际案例与挑战。
2. 面对面培训：定期组织中层管理干部参加面对面培训课程，包括讲座、工作坊和角色扮演等形式，以提供更具互动性和实践性的学习经验。
3. 案例讨论：通过案例讨论的形式，干部可以学习和分析真实的领导力挑战，提供解决问题的思路和方法。
企业卓越团队建设课程大纲
企业卓越团队建设课程大纲课程大纲：第一讲：赢在团队执行力第一节：执行力概述一、人生的五个度二、执行力定义三、执行力的重要性四、没有执行力是个人成功的最大阻碍五、执行不力是企业管理的最大黑洞六、执行不力的五大原因1．内心不愿干2．不知道干什么3．不知道怎么干4．干好了没啥好处5．干坏了没啥坏处七、提升个人执行力的MKASH模型1．动机：解决愿不愿干的问题2．知识：解决知不知道咋干的问题3．执行：解决干不干的问题4．技能：解决干不干得好的问题5．习惯：解决能不能固化，会不会再犯的问题八、提升团队执行力的四动力模型1．文化2．制度3．心态4．行为第二节：提升执行力的心态一、老板心态1．内心：打工心态Vs老板心态2．意识：为自己工作Vs为薪水工作3．发展：事业合伙人Vs低级打工者4．关系：与企业的关系是联盟、是平台创业而不是一个饭碗二、四果执行法则1．确认结果2．承诺后果3．果敢行动4．创造成果三、责任心态四、阳光心态五、学习心态1．赚钱Vs值钱2．找寻属于自己的学习方法第三节：提升执行力的方法一、行动是提升执行力的核心策略1．提升执行力的24字诀2．执行者宣言二、沟通能力是提升执行力的支持策略1．沟通公式2．用结构化表达提升编码水平3．用倾听提升解码水平4．从各个渠道方向提升沟通水平三、时间管理和目标计划管理是提升执行力的支持策略1．时间管理提升2．目标计划管理提升：SMART原则四、提升运营管理水平是提高执行力的基础策略1．制度化2．查核化3．奖惩化五、提升团队管理是提高执行力的拉动策略1．“讲过了”就“盯”——绩效是盯出来的2．“不会做”就“练”——能力是练出来的3．“不可能”就“逼”——潜力是逼出来的4．“没办法”就“想”——方法总比困难多的5．“找借口”就“批”——理由会扼杀执行的第二讲：赢在团队沟通一、沟通的模型1．编码方2．解码方3．沟通渠道4．沟通背景二、团队沟通不畅的原因1．编码方原因2．解码方原因3．渠道原因4．背景原因三、结构化表达提升编码方沟通能力1．结论先行2．以上统下3．归类分组4．逻辑递进四、共情倾听提升解码方沟通能力1．倾听的层次2．倾听的技巧1）身：身体前倾做出倾听姿态2）面：面带微笑点头示意3）口：恰当回应适时发问4）手：纸笔记录跟上节奏5）心：共情共鸣抓住核心五、从不同渠道方向提升团队沟通能力1．向上沟通要有“胆”2．平行沟通要用“肺”3．向下沟通要走“心”4．斜向沟通要“同频”第三讲：赢在目标计划与团队绩效一、团队绩效二、提高目标计划提升团队绩效1．S：目标是具体的2．M：目标是可衡量的3．A：目标是可达成的4．R：目标具有相关性5．T：目标有明确时限三、选择合适团队成员、实现技能互补1．选最适合的人2．选有团队精神的人3．选诚信务实的人4．选价值趋同、性格和能力互补的人四、界定成员职责，实行主副分工1．成员需要并且必须了解真正的工作职责2．帮助成员明确界定他们在实现目标过程中的角色3．重视过程沟通，强调阶段管理五、注重细节培养，提升成员技能六、重视人际协调，避免关系冲突七、实施团队考核，坚持赏罚分明1．赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致2．绩效标准必须得到80%及以上的成员认同3．不要相信绝对标准，关键是让成员感觉到公平、公正4．考核结果反馈到人，明确团队价值导向，制定持续改善计划第四讲：赢在团队领导力一、团队领导的意义与要素1．团队领导力定义2．团队领导力要素二、四种不同的团队领导力风格1．命令式2．教练式3．支持式4．授权式三、团队领导修炼1．识人术2．用人术3．授权术4．决断术5．协调术四、团队领导者六力提升1．学习力2．教导力3．决策力4．执行力5．组织力6．感召力第五讲：赢在团队心态一、老板心态二、主动心态1．员工的四种类型2．脱颖而出的方法三、负责心态1．你职位和收入与你的责任成正比2．怎样证明这个世界你曾来过1）极爷与泼妖2）作业与作品3）七年经验与1个经验用了7年四、感恩心态1．心怀感恩才会幸福2．感恩之心3．每日感恩词五、奉献心态1．案例：卖苹果与卖香蕉2．人生五毒丸：怨恨恼怒烦3．心无挂碍无有恐怖4．遇见最好的你自己六、阳光心态1．付出=回报，拥抱责任=拥抱财富2．批评=补品，检讨缺失=补充能量3．挫折=存折，经历磨难=积累经验4．利他=利己，利己最高境界是毫不利己专门利人5．吃亏=占便宜，不吃小亏定吃大亏，耍小聪明没有大智慧第六讲：赢在团队激励与凝聚力一、团队协作中的角色与互补1．高绩效团队的七大特征2．团队中的角色认知3．团队中常见的五种角色4．如何发现团队中个人的优势，并有效整合二、团队成员的四种性格色彩1．D性（力量型，行动型）的特点2．I 型（表达型，活泼型）的特点3．S型（和平型，配合型）的特点4．C型（思考型，完美型）的特点5．DISC性格测评与解析三、团队成员性格的修炼与凝聚力提升1．让力量型缓和下来2．让表达型统筹起来3．让和平型振奋起来4．让完美型快乐起来四、团队凝聚力与激励1．激励定义2．激励的重要性3．激励的分类五、团队成员的能力意愿模型：能力&意愿高低六、团队负激励的方法1．批评的艺术2．激将的方法七、团队正激励的方法1．制度激励2．目标激励3．荣誉激励4．情感激励5．信任激励6．榜样激励7．旅游激励8．实物激励9．现金激励八、团队激励的误区及纠正1．需求双因素理论2．唯物质或唯精神：XY理论的选择3．激励不包括处罚4．激励适用于任何阶段5．边际递减效应课程回顾与总结：一、答疑与互动交流：Q & A时间二、一课四训教学理念：1．预训：需求问卷、预先建群、案例收集、问题访谈2．正训：精力集中、案例演示、现场互动、全情投入3．自训：社群学习、微课补充、作业群览、期限改变4．复训：定期复训、复盘总结、持续跟踪、不断提升三、531落地实施计划1．学员课后写出至少5个（多者不限）课程中的收获点2．列出3个指导实际工作的学以致用的行动项3．聚焦1个立刻去做行动，包含详尽具体的行动步骤4．以“PDCA”来督促培训成果的落地实施，做到有计划、有实施、有查核、有总结5．以1个月为期限（时间可根据情况调整）促使学员改变，督导者最终给出评估意见课程背景：本课程管理干部和骨干员工为核心，从团队执行力、沟通、目标绩效、领导力、团队心态、团队建设与激励六个方面，全方位打造高效能的企业团队。
卓越绩效管理培训方案
卓越绩效管理培训方案引言在当今竞争激烈的商业环境中，卓越的绩效管理是一个组织取得成功的关键因素之一。
绩效管理不仅仅是监控和评估员工的工作表现，更是通过设定明确的目标和提供实时反馈来激励员工实现卓越表现。
本文档是一个卓越绩效管理培训方案，旨在帮助组织建立一个有效的绩效管理体系，提升员工的工作表现和个人发展。
培训目标本培训方案的目标是：1.理解绩效管理的重要性和价值2.掌握建立有效绩效管理体系的方法和技巧3.学习如何设定明确的绩效目标和提供有针对性的反馈4.发展有效的绩效评估和考核方法5.掌握与员工沟通和反馈的技巧6.培养员工参与绩效管理的意识和能力培训内容模块1：绩效管理概述•绩效管理的定义和重要性•绩效管理与组织发展的关系•绩效管理的好处和挑战模块2：建立绩效管理体系•设定明确的绩效目标和期望•建立绩效评估和考核方法•确定绩效管理的基本流程和时间表•关键绩效指标的选择和使用模块3：绩效目标设定与反馈•设定SMART目标原则•提供有效的即时反馈和定期反馈•培养积极的沟通和反馈技巧•帮助员工根据反馈调整和改进工作表现模块4：绩效评估与考核•确定评估和考核标准•采用多元化评估方法•考虑因素和调整评估结果•设定实现绩效改进的行动计划模块5：沟通和参与•建立双向沟通的渠道和机制•培养员工参与绩效管理的意识和能力•提供员工发展和成长的机会•建立绩效管理的正反馈机制培训方法本培训将采用多种教学方法，包括但不限于：•理论讲解：讲授绩效管理的基本概念、原则和方法•案例分析：分析真实案例，帮助学员理解并应用知识•角色扮演：模拟真实工作场景，锻炼学员的沟通和反馈技巧•小组讨论：组织学员进行讨论交流，分享经验和观点•练习和作业：培养学员实际操作和应用知识的能力培训评估为了确保培训的效果和学员的学习成果，我们将进行培训评估。
评估方法包括但不限于：•知识测试：通过考试测试学员对绩效管理知识和技能的掌握程度•角色扮演评估：通过观察学员在角色扮演中的表现评估其沟通和反馈技巧•作业评估：评估学员完成的作业和练习，检查其对知识的理解和应用能力结语卓越的绩效管理是一个持续改进和学习的过程，通过本培训方案，我们希望能够为组织和员工搭建起一个高效的绩效管理体系，推动组织取得更大的成功和发展。
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越领导力与打造高效团队培训资料(ppt 84页)
员工成长的四个阶段
兴奋期 黑暗期 成长期 徘徊期
人员流动理论
卡兹的组织寿命学说
组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。 组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间 内信息沟通水平最高，获得成果也最多。
解决组织老化的办法是人才流动
人员流动理论
中松义郎的目标一致理论
当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜 能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜 能受到抑制
人际关系、公司政策与管理
激励因素往往与工作内容有关： 比如：成就、尝试、工作本身、责任和进
步、认可、晋升
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论： 员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。
Y理论： 员工天生喜欢工作，有创造性和 责任感，员工 能自我指导并对 目标负责。
亚当斯的公平理论
公平信念的两个因素：投入与收益的三种对比
19
99
领 导*
慈善机构
集体主义
关
性 格 分
心
团
55
队
成
析
中庸之道
员
11
无为不治 关心团队业绩
91
强权管理
领导效果比较
工作压力 体谅程度 工作绩效 员工满意度
大
高
最好
适中
大
低
较好
最低
小
高
较差
最高
小
低
最差
适中
三：领导能力的自我提升
能力差异与人生境遇
何谓能力？ 张三和李四 如何看待怀才不遇？ ——知识本身并不是能力，知识转化为
团队成员的激励
1、树立榜样 2、事业激励 3、情感激励 4、物质激励 5、晋升激励 6、参与激励 7、荣誉激励 8、信任激励 9、目标激励
《打造卓越团队》PPT课件
序号 不合适的团队组成描述
1
1个董事长+2个智力水平超过平均水平的控制欲 很强的塑造者
2
1个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他的楔子， 没有合适的董事长人选
3
1个监听评价者+一群性格稳定智力很好的团队 工人和公司工人，没有楔子
4
一群公司工人，没有楔子和资源调查员
5
1个团队工人+其他团队工人、公司工人、完成 者，没有资源调查员、楔子、塑造者和董事长
6
2个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高） +1个超级楔子+2个或更多的公司工人
7
只有资源调查员和楔子
8
1个完成者+监听评价者+团队工人
团队组成评价
团队失败的原因分析
6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债
• 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 ——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！
8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训
9、我们以关键目标来衡量进步
10、我们全都参加团队的会议和讨论
卓越团队评估
团队成员对每一句话最准确的评估
同
意
11、我们考虑每一个人的意见
12、我们共享团队的领导权
13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目
14、我们快速研究不同的价值和方法
15、对变化我们能作出及时的灵活的反应
自问您的态度
态度是 现在的你是过去所有你的累积， 现在的你也是未来所有你的根基。 过去的你是？什么样的一个人～ 现在的你是？什么样的一个人～ 未来的你是？什么样的一个人～
团队有四种人
有本事、没脾气，是人财。使企业的一 种财富
卓越绩效评价准则培训
2019-11-27ຫໍສະໝຸດ 谢谢聆听164.1.1组织的领导－相关概念和理论
监管
组织工作中实行的管理和控制系统
监管过程可包括： 监控和评价总经理的绩效； 继任策划、财务审计； 管理风险； 披露和向股东报告；
▪明确组织的所有者/股东，董事会和总经理的责任
确 保 ▪明确组织的法人章程、议事程序和政策
▪所有者/股东和其他受益者的权益 ▪操作的透明性 ▪公正地对待所有的受益者
谢谢聆听
15
4.1.1组织的领导－相关概念和理论
领导者与管理者的区别 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚， 其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。 领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的， 可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的 领导取决于被领导者的追随程度。 管理者不一定是领导者。 管理使事情规范.管理是管理现在，领导是领导未来 。
2019-11-27
谢谢聆听
9
主要项目及分值分布
1、领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40）
2、战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40）
3、顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50）
4、资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）
是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答 “我如何行事”的问题。 是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自 我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指 导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命， 并以适当方式实现组织的愿景。
2019-11-27
《卓越绩效培训课程》PPT课件
二十世纪前的质量检验思想 二十世纪的质量管理 二十一世纪的质量管理创新
质 量 管 理 发 展 史
二十世纪前的质量检验思想
• 经验就是“标准”
• “操作者的质量管理” • 简单的度量衡器测量检验
二十世纪的质量管理
• 质量检验阶段 • 统计质量控制阶段 • 全面质量管理阶段
组织好比人体，高层管理者 （大脑）放手让各部分自行处 理所负担的细节 信息
组织好比一个社会，结合松 散的人群携手实现个人的和 组织共同的意志(和谐)
知识 组织最高层（大脑） 管理层级和管理制度 制度文化 顾客与市场来控制员工行为 和组织的活动 人本文化
规模定制
直线制 职能制、矩阵制 扁平化、“链式”、“网络 化”
稀缺品－通用品，奢侈品－消费品
市场环境：卖方市场 买方市场
国际经济一体化下形成世界市场； 消费者需求多元化、个性化、时尚化； 生命周期在自然时序上被大大压缩； 质量管理的国际化（技术、管理标准、生产
过程、生产方式……）
现代企业的经营环境的特征 — 不稳定性
经 济 增 长 率 高
培训课程时间安排
第一天 8:30—8:40 开始 8:40:--10:20 概述 第三天 8:30—10:20过程管理 (价值创造过程 ) 10:20—10:30 休息
10:20—10:30 休息
10:30—12:00 领导 (组织的领导) 12:00—13:30 午餐 13:30---15:00 领导 (社会责任) 15:00—15:10 休息 15:10—17:30 战略(战略制定战略部署)
12:00—14:00 午休
14:00---16:00 GB/T19580概述 16:00—16:15 休息
卓越团队的五项修炼课程dqai
双赢沟通白金法则
你希望别人怎样对待你，你就怎样去对待别人！
学会自我沟通
“情绪忍受力”和“挫折容忍力”
『生命的长度是上帝所给予的，但生命的宽度却掌握在我们自己的手中』
第四项修炼
职业化高效时间管理
忙
？！
粗略统计：
一个美国人活到72岁，对时间是这样花的： 睡觉： 21年 工作： 14年 个人卫生：7年 吃饭： 6年 排队： 6年 学习： 4年 开会： 3年 打电话： 2年 找东西： 1年 其它： 3年 旅行： 6年
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程。。。。。。
游戏心态
快乐工作、惬意生活！
游戏心态是什么？
投入松弛平和勇气
不急不贪不乱不燥
职场常用语：
“这不关我的事，这是公司的事”“这是我的事，我是公司的一部分”“我这么一个小职位能做什么”“我能做一些事去改变目前的状况”“我已经把事情做得够好了”“实际上我还能做得更好”
观念二：做有目标和愿景的人！
设定目标的SMART原则
明确具体 (Specific)可衡量 (Measurable)可接受 (Acceptable)现实可行 (Realistic)有时间限制 (Timetable)
目标的优先级排序
优先矩阵：重要、不重要、紧急、不紧急 紧急任务指：如果不能按期完成，它对你或别人的价值会减少甚至消失。 重要任务指：如果它成功地完成，你或别人将取得很大的收益。带来的收益越高，这项任务的重要程度越高。
分清工作的轻重缓急！
重要
不重要
不紧急