不确定性条件下的决策
23
创建决策模型是一种艺术
每一个艺术家都有他（她）自己的风格
“正确”地使业务模型化，有成百上千种方法
建立一个糟糕的模型，有成千上万种方法
在评估业务决策的风险和回报方面，我们将描述如何建立拥有强大功能 和灵活性的决策模型
24
决策模型在决策分析循环的三个阶段都扮演着重要角色
确定性敏感度 电子报表
我该怎么办？
媒体报道说…… 政府机关说…… 市场人员说……
根据环境分析…… 某些专家说…… 另一些专家说……
6
有四个人去捉兔子
山上只有一只兔子，但有很多洞……
7
第一个人看到兔子跑到一个大洞里
能告诉我兔子跑到哪个洞里的请举手。
8
第二个人看到兔子跑到一排树下的洞里，但没看清是哪棵树
能告诉我兔子跑到哪一个洞里的请举手。 能告诉我句子跑到哪几个洞里的请举手。
中国国际航空公司/中国银行/中国移动的奥运战略规划项目也采用了 这种方法.
2
您能从中得到
逐步消除不确定 性的逻辑思维
漂亮的模型表达方式
量化思维的意识和技巧
•更加明智的决策能力,与众不同的表现技巧 •源源不断的新的实战技巧的培训 •老板对于工作能力的赏识 •朋友
3
战略决策过程中常遇到的问题：无法看清未来的方向
分析工具：
• 根据对不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的 前景分析； • 不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型； • 考虑各种备选结果的相对可能性； • 在传统的分析框架内评估各备选战略的可能结果、风 险和回报。
16
范围型的不确定性描绘出未来可能出现结果的范围
特征：
未来是分布在一定的范围内的，没有具体的单一性前 景预测。如果结果改变了，战略的部分或全部要素也 会随之改变。确定范围两端事件的前景预测相对较容 易，但很难为具体的决策提供实质性参考。
不确定性条件下的决策 及量化分析模型
背景介绍
这套决策模型来自美国斯坦福大学, 并已经在全球很多大企业和行业 的咨询项目中得到应用, 比如石油/ 医药行业等。
模型本身秉承了斯坦福的追求创新/量化/激进的风格, 不同的人会有 不同的评价.
在中国, 这套模型已经被应用到中国移动集团公司及各个省公司的战 略规划中, 实际指导未来的市场和投资策略.
A
直线型：容易预测
20
在做出决策时会有四种态势
造势
塑造未来
• 成为领先者 • 引导未来
趋势
快速适应
通过速度快、反应灵敏获胜 迅速识别和把握机会
保留
保留参与竞争的权力
充分投资以保留在行业里 但避免过激的竞争
退出
“不玩了！”
21
建立决策模型的艺术
议程
简介 模型布局 从影响图到模型
9
第三个人看到兔子跑上了一座山，但没看清兔子跑到哪个洞里 去了
能告诉我兔子跑到哪一个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪几个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪座山上的洞里的请举手。
10
第四个人只看见兔子跑了，但没看到跑到哪座山上了
能告诉我兔子跑到哪一个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪几个洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪座山上的洞里的请举手。 能告诉我兔子跑到哪里的请举手。
11
随着不确定性的增多，找到兔子变得越来越困难
第一个人 具体的一个洞
第二个人
第三个人
第四个人
可能的几个洞
洞所在范围
不知道在哪里
12
不难发现不确定性因素越多，决策就越困难
确定 容易 决 策 的 难 易 度
确定性程度
不确定
困难
13
类似的，我们将制定战略时面临的不确定性问题分为四种类型
• 第一层
直线型：未来清晰
分析工具：
• 必须通过定性分析，系统地对已知和可知情况进行分 类，形成一些可能的或大概的结果； • 通常情况下，至少能够了解到决定市场未来走向的一 些因素，根据这些因素能够跟踪市场的演变过程，并 且在新的信息出现时，及时调整自己的战略。
18
如果你是第四个人，想要抓住兔子就必须想办法了解情况更多 信息
A 1 2 3 4 5 B C 1 2 3 4 5
决策树
电子报表
A B C
初始 状况
结构
确定性分析
概率分析
评估 循环
决策
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对于每一个决策方案，决策模型要能够计算其净现值
策略表 影响图
净现值
决策模型
A 1 2 3 4 5 6 7 8 B C D
战略
“要素”
第一年
收入 成本
第二年
第三年
净现值 $392
分析工具：
• 必须识别一系列描述各类未来结果的前景预测，然后 根据标明市场走向的黑白性事件来进行分析； • 首先只形成少量前景预测，忽略和战略决策关联度不 大的前景预测；形成一系列前景预测，合起来要能够 反映未来结果的可能范围，但不一定是全部范围。
17
绝对的不确定性无法看清未来发展方向
?
特征：
各种因素相互纠结，形成的环境让人无法预测，难以 形成一定范围内的前景预测，很难了解到哪些因素会 影响未来趋势。
35
决策方案
策略表
描述
北美投放 日本投放 欧洲投放 价格定位
变量名
dLaunchNA dLaunchJ dLaunchEU dPrice
取值
2 2 2 2
选项
1: Early (1998), 2: Plan (1999), 3: Late (2000), 4: None 1: Early (1998), 2: Plan (1999), 3: Late (2000), 4: None 1: Early (1999), 2: Plan (2000), 3: Late (2003), 4: None 1: Price Leader ($2,800), 2: Plan ($3,000), 3: Skim ($3,800)
描述: 变量名: 取值: 选项:
决策变量的简单描述 给定决策变量的变量名 决策变量的取值 该决策应考虑的选项
36
输入部分应包括所有的输入参数。
输出总结 • 决策 输入变量 • • • 包括常数和不确定性变量 （低，基，高） 基于战略的不确定性 使用斜体字来标示已计算过的输入值 逻辑顺序部分要有组织性
27
模型建立者的信条
保持对手头决策的专注 从小的和简单的开始
– 将细节加在有关的因素上
– 排除不相关的细节
循序渐进地建立模型 运用模型提供见解，而不只是答案
28
议程
简介 模型布局 从影响图到模型
29
这些是建立模型的基本原则：
使用组织良好的模块化设计 以一种逻辑性的讲故事的方式来组织每部分 将输入与计算分开 所有变量都使用变量名 参数化模型（参变量和哑元）
知道兔子在哪座山上
知道兔子在哪排树下
找到兔子在个洞里！
19
处理不确定性问题的原则是化繁为简，忽略某些不重要的问题
绝对不确定型：通过讨论交流，来确定大概的范围，使其 转化为范围型
D
C
范围型：分析范围内主要影响因素的百分比，使其转 化为岔路型
B
岔路型：分析不确定因素的几个方向，针对方向确定几 种不同的方案，以备选择
100% 100% 100% 100% 100% 100% 83% 67% 50% 50%
价格
总收入
$000
$M
3.2
0
3.1
0
3.0
1.1
3.0
2.2
2.9
3.3
2.8
4.4
2.7
4.6
2.7
4.4
2.6
3.3
2.5
3.3
40
使用“参变量”而非直接代入数字来描述变量间的关系
直接代入数字
25 油价 ($/bbl) 15 10 5 0 1 2 年 3 4 20 25 20 油价 ($/bbl) 15 10 5 0 1
参变量
2
年
3
4
油价 (第1年) = 12 油价 (第2年) = 14 油价 (第3年) = 16 油价 (第4年) = 18
41
油价 (第1年) = 12 增长 = 2 油价 (年) = 油价 (第1年) + (当年–第1年) x 增长
不要在计算中直接代入数字
保持同一时间序列模型布局中公式的一致性
30
决策模型的布局
战略
输入
计算区 价值衡量
总结/排除故障
31
组织要有顺序，自上而下，尽量减少复杂的相互关联
输入
输入
计算
计算
损益表
损益表
总结
总结
这个习惯能使你事半功倍，避免得出错误结论
32
输出部分包括所有重要的价值标准
输出总结
战略
分析工具：
传统的分析工具，如市场研究、竞争对手成本和 能力分析、价值链分析、五力分析分析、趋势预 测等
15
岔路型的不确定性勾勒出未来可能的不同情形
1 2 3
特征：
未来可以被描述为几种具体的前景预测之一，分析无 法说明最后会发生哪种结果，但能够确定有哪几种可 能的结果，最佳战略是根据最终结果而制定的
• 第二层
岔路型：Alternate Futures
• 第三层
范围型：A Range of Futures
• 第四层
绝对不确定型：True Ambiguity
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直线型的不确定性相对简单，容易“看清”未来
不确定条件的描述性决策理论
不确定条件的描述性决策理论概述不确定条件的描述性决策理论是研究在缺乏完全信息或存在不确定性条件下进行决策的理论。
在实际生活和工作中，我们经常会面临许多决策问题，而这些问题通常伴随着不确定条件，例如未知的风险和不完全的信息。
不确定条件的描述性决策理论旨在提供一种理论基础和方法，帮助我们在不确定的情况下做出最佳决策。
不确定条件下的决策问题不确定条件下的决策问题主要包括两个方面：风险和不完全信息。
风险风险是指决策者在选择行动时面临的不确定性或潜在的损失。
在风险条件下，决策者可以通过对不同决策结果的可能性进行评估和预测，来选择最佳的行动方案。
常用的方法包括期望效用理论和风险偏好模型。
不完全信息不完全信息是指在做决策时存在信息不完全或者信息不准确的情况。
当决策者无法获得完全准确的信息时，需要考虑如何利用已有的信息和经验来做出决策。
决策者可以通过信息收集和信息利用等策略来增加对决策问题的了解和认知。
不确定条件的决策模型在不确定条件下，描述性决策理论提出了一些常用的决策模型来帮助决策者做出决策。
期望效用理论期望效用理论是一种常用的决策模型，在风险条件下很有实用价值。
该理论基于决策者对决策结果的期望值和效用值进行评估和比较，以选择期望效用最大的决策方案。
期望效用理论认为决策者是理性的，并且能够通过对决策结果的评估和权衡来做出最佳选择。
心理学模型心理学模型关注决策者的心理因素和行为模式，通过研究人类的决策行为来揭示决策者在不确定条件下的行为特点。
心理学模型认为人类决策行为受到个体的心理偏见和认知限制的影响，例如风险规避、损失厌恶和选择困难等。
主观概率模型主观概率模型是一种基于主观判断和主观概率的决策模型。
该模型认为决策者可以通过自己的主观判断和经验来评估和预测决策结果的概率，以选择最佳的决策策略。
主观概率模型相对于其他模型更加关注个体的主观感知和判断。
不确定条件的决策方法在实际决策中，决策者可以结合不同的决策方法来应对不确定条件的问题。
不确定型决策方法的原则
不确定型决策方法的原则决策是人们在面临不同选择时所做出的决定，而不确定型决策则是在面临风险和不确定性的情况下做出的决策。
不确定型决策方法的原则是指在不确定性条件下，人们在做决策时需要遵循的一些基本原则。
本文将介绍不确定型决策方法的原则，并解释其重要性和应用。
第一原则是信息收集和分析。
在不确定型决策中，缺乏准确的信息是常见的情况。
因此，决策者需要积极主动地收集相关信息，并对其进行分析和评估。
这样可以提高决策的准确性和可靠性，减少决策风险。
第二原则是风险评估和管理。
在不确定型决策中，决策者需要对可能的风险进行评估和管理。
这包括识别潜在的风险，评估其概率和影响，并制定相应的应对策略。
通过对风险进行全面的评估和管理，可以降低决策的风险和不确定性。
第三原则是多方参与和共识达成。
在不确定型决策中，多方参与和共识达成是非常重要的。
通过多方参与，可以获得更多的意见和建议，提高决策的全面性和准确性。
通过共识达成，可以增加决策的可行性和可接受性，减少决策的争议和阻力。
第四原则是灵活性和适应性。
在不确定型决策中，决策者需要保持灵活性和适应性。
这包括及时调整决策方案，根据不断变化的情况进行调整和改进。
通过保持灵活性和适应性，可以应对不确定性环境中的变化和挑战，提高决策的成功率和效果。
第五原则是反思和学习。
在不确定型决策中，反思和学习是非常重要的。
决策者需要对决策的结果进行反思和评估，总结经验教训，并进行相应的学习和改进。
通过反思和学习，可以不断提高决策的质量和效果，减少决策的错误和失误。
以上就是不确定型决策方法的原则。
这些原则在实际决策中具有重要的指导作用。
决策者在面临不确定性条件下，可以根据这些原则进行决策，提高决策的准确性和可靠性，降低决策的风险和不确定性。
同时，决策者也应该不断反思和学习，总结经验教训，提高决策的质量和效果。
通过遵循这些原则，可以帮助决策者做出更好的不确定型决策，实现个人和组织的目标。
不确定型决策的五种方法
不确定型决策的五种方法不确定型决策在实际生活和工作中经常出现，对于这类决策，我们需要运用一些特殊的方法来应对。
以下是关于不确定型决策的五种方法：一、灰色系统理论灰色系统理论是一种用于处理不确定性信息的数学工具，它可以有效地处理缺乏充分信息的情况。
在进行不确定型决策时，我们通常会遇到信息不完全、数据不确定等问题，此时可以运用灰色系统理论进行分析和预测。
这一方法的优势在于可以有效地处理不确定性信息，提高决策的准确性和可靠性。
二、模糊综合评价方法模糊综合评价方法是一种用于处理模糊信息的常用方法，它可以将模糊的、不确定的信息进行定量分析和综合评价。
在不确定型决策中，我们往往需要面对模糊的信息和多因素的影响，此时可以采用模糊综合评价方法来帮助决策。
通过该方法，可以将不确定性信息转化为可计量的指标，从而有助于进行综合评价和决策选择。
三、蒙特卡洛模拟方法蒙特卡洛模拟方法是一种基于随机抽样的数值计算方法，它通常应用于不确定型决策的风险分析和决策模拟中。
在不确定性情况下，我们往往需要对不同的决策方案进行风险评估和模拟分析，此时可以采用蒙特卡洛模拟方法。
通过该方法，可以对决策方案进行多次随机抽样，并基于概率分布进行模拟，从而评估不同方案的风险程度和可能性。
四、多目标决策方法不确定型决策通常伴随着多个决策目标和多个决策方案，此时可以运用多目标决策方法进行决策分析和优化选择。
常见的多目标决策方法包括层次分析法、灰色关联分析法、TOPSIS法等。
通过多目标决策方法，可以将不确定情况下的多种目标和因素进行量化分析和综合评价，帮助决策者进行合理的决策选择。
五、决策树分析方法决策树分析方法是一种基于树状结构的决策模型，它可以帮助决策者在不确定型决策中进行多条件的分析和决策选择。
在不确定情况下，我们通常需要考虑多个因素和条件对决策的影响，此时可以利用决策树分析方法进行全面的多条件决策分析。
通过该方法，可以将不确定的决策条件和因素进行系统化的组织和分析，有助于找到最优的决策路径和选择方案。
管理学-不确定情境下的四种决策准则
各种决策准则下的选择结果比较：
方案 准则 悲观主义 乐观主义 等可能 机会损失 √ √ 0 √ 1000 生产量 2000 3000 4000
√
不同需求量下的收益情况
事件 决策 0 1000 产 2000 3000 量 4000 -40 -10 20 50 80 -20 -30 10 0 40 30 40 60 40 60 0 0 -10 1000 0 20 需求量 2000 0 20 3000 0 20 4000 0 20
决策准则：
由于无法预先知道每天的确切需求量，所以决策者 要根据自身的状况、承受损失的能力等去做出选择。 这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以 使用的客观准则。 不确定型决策准则通常有如下几个： （1）悲观主义准则； （2）乐观主义准则； （3）等可能性准则（等概率准则）； （4）最小机会损失准则（最小后悔准则）。
乐观主义准则（ max--max） --max 2 、乐观主义准则（ max--max）
决策依据： 决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决 策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max i j (aij) } 来表示。 通常来说，决策者有较强的实力，即使出现 最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决 策者往往愿意采用这种准则。 本题采取乐观主义准则决策的结果为： max {0，20，40，60，80 }=80，故选择生产 量为4000的方案。其分析如下：
i j
该准则可以最大限度地降低决策者的后悔值。本例的 决策分析如下：
最小机会损失准则分析表：
事件 决策 0 1000 产 2000 3000 量 4000 40 30 20 10 0 40 20 30 10 20 0 10 20 0 40 20 40 (30) min 0 0 10 1000 20 0 需求量 2000 3000 40 60 20 40 4000 80 60 max 80 60
不确定条件下的决策启发与偏见
“Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”(Amos Tversky & Daniel Kahneman）文章题目：不确定条件下的决策：启发与偏见作者：卡尼曼、特沃斯基注：本文是卡尼曼著作的节选，因为本文一共11页，是全书的核心观点，对决策理论的发展贡献甚大，是个体行为决策及群体行为决策研究的理论基础，可以运用此理论研究我国突发事件下的群体行为决策的特点及运行规律。
核心观点：探讨了人们在不确定性条件下运用三种启发式进行判断以及判断时所带来的偏见。
全文分两大块：第一块是介绍三种启发式判断，分别是代表性直觉判断、易得性直觉判断、锚定和调整判断；第二块是判断带来偏见，产生系统性偏差。
关键词：不确定条件；启发式；偏见许多决策都建立在与不确定性事件有关相联系这样的信念上，例如选举的结果是什么样，被告最后能否判罪，将来美元的价值收益。
这些信念通常会如下表达，例如“我认为机会会是….”，“这件事不可能是…..”等等。
偶尔，有关不确定性事件的信念会用诸如数学的形式表达可能性或者主观概率。
什么决定了这种信念呢？人们是如何评估一件不确定性事件的概率或者一件事的价值呢？这篇文章就是向人们介绍建立可以减少评估概率工作的复杂性和可以简单预测价值作出判断的几种启发式判断。
一般来说，这些启发式判断相当有用，但是有些时候它们会导致相当严重和系统性的错误。
这种主观评估类似于对物理数量上的诸如距离或大小的主观评估。
这些判断是建立在根据启发式规则得到的有限数据之上。
例如，一个物体表面上的距离是由它本身的透明所决定的。
这个物体被看的越清楚，那么它展示得越近。
这个规则的确有效，因为在任何给定的场景下，距离越远这个物体远远没有相对较近的物体看得清楚。
无论如何，建立在这个规则的信任上会导致在估计距离时会产生系统性的错误。
尤其是，距离通常会被过高估计当透明性很差时，这是因为这个物体的轮廓被弄模糊了。
如何在不确定环境中做好决策
如何在不确定环境中做好决策在当今世界，我们面临的环境变化越来越频繁以及复杂。
在这种情况下，如何在不确定的环境下做好决策是一项非常重要的技能。
本文将从不同的方面探讨这个话题。
1.了解环境首要的任务是了解环境并且对当下的情况有清晰的认知。
在了解环境之前，你需要问自己以下几个问题：• 环境有哪些因素影响我的决策？• 我的决策将会有哪些影响？回答并理解这些问题将会有助于我们做出更好的决策。
所以我们需要收集尽可能多的信息，这样我们就可以更好的了解环境，并且做出更加明智的决策。
不仅如此，我们需要时刻关注环境。
我们需要实现“环境敏感”并定期评估和调整决策。
2.做好决策前需慎重考虑对不确定的环境做决策时，我们需要认识到情况可能会变得更加糟糕。
所以在做决策的时候我们需要多考虑几个方案，并尽可能考虑到所有可能的情况。
在确定了所有的方案之后，从长远的角度来考虑，选择那些不仅合理而且能够为你带来更多的利益的方案。
3. 认识到不确定性在做不确定性环境中的决策时，我们需要清楚的认识到我们所面对的不确定性，了解到我们决策的后果不可能被准确预测。
所以我们需要采用一种灵活的思维和方法，并且预留一定的空间，以便我们在我们的决策中能够更好的适应变化。
4.学会分析数据在不确定的环境中，要注意分析数据。
数据分析是一种可以帮助我们更好的了解环境并做出更好决策的技能。
采用数据分析方法能够帮助我们预测未来的趋势和风险，并且帮助我们更好的评估我们所做的决策，从而让我们做出更好而且明智的决策。
5.学会听取他人的观点在不确定的环境中，我们需要学会倾听他人的意见和观点。
不同的人们会有不同的角度和见解，这些多样的观点可以帮助我们更加全面的了解环境，并从中挖掘到我们需要关注的方面。
在选听取他人观点时，我们还需要确保他们能够为我们带来建设性的建议，并且不会错导我们的判断。
所以我们需要对所听取的观点进行评估并加以筛选。
总结：在不确定的环境中做决策需要进行慎重的考虑。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析[优质文档]
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。
同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策第一章决策1.1决策的定义决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
1.2决策的分类1.2.1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。
无先例可循，随机性和偶然性大。
1.2.2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
如何在不确定的环境下做出正确的决策
如何在不确定的环境下做出正确的决策不确定的环境下做出正确的决策：一个现代人需要掌握的能力人类活动的环境复杂多变，不确定因素存在于各种决策的过程中。
这些决策可能是关于人生、工作、家庭、金融等各个关键领域的大决策，也可能是日常生活中琐碎的小决策。
作为一个现代人，如何在不确定的环境下做出正确的决策？我认为，这是一个必须掌握的能力，下面我将从几个方面探讨这个问题。
第一，了解自己的价值观和利益诉求。
作为一个做出决策的人，首要的任务是要清楚自己的利益诉求和核心价值观。
利益诉求可能是为了获得某种经济利益、身份地位、公正评价等等。
而核心价值观，则可能是对家庭、事业、爱情、信仰等等方面的追求。
只有了解了自己内心真正的想法和要求，一个人才能更好的去认识周围的环境和人，更好的做出合适的决策。
第二，收集信息。
做出正确的决策离不开对决策背景的了解和把握，并且要让决策的根据尽量的贴近现实。
通过各种渠道收集准确、详尽的信息，对决策的可行性、风险与收益等因素进行分析，是一个完整的决策过程中的重要环节。
不断问问自己需不需要了解更多的信息，需不需要找个专业人士多谈谈，都是很必要的。
第三，避免盲目跟从。
在信息爆炸的时代下，网络、媒体对事实的呈现能力也愈发强大。
虽然信息的发展能够更好地支持我们做出决策，但也正因为如此，要准确辨别信息的真伪和有用性变得尤为重要。
而那些非常吸引眼球话题往往强调极端的情况，并不同于个体一一对待的清晰好处和风险。
这些消息往往是只有片面的，扣着大家听上去是“正确”，让大众跟随的，最暴力的是推销产品的广告。
第四，综合考虑利弊。
每一种决策都有其利弊。
做决策的时候要对这些利弊进行多角度、全面的考虑，而不是依据单一的、不客观的因素做出决策。
这就意味着，要真正了解每一个因素可能带来的影响后再做决策，包括利润，时间表，对方的历史以及对方个性等等。
因此，需要对此加以思考，为自己设置一套全面而合理的权衡方法。
第五，承担责任和风险。
不确定型决策的5种决策准则
不确定型决策的5种决策准则
不确定型决策是指在决策过程中，决策者面临的信息不完全或者存在不确定性的情况下进行决策。
下面是五种常用的不确定型决策准则：
1. 最大化期望值准则：决策者根据各种可能的结果的概率和效益，计算出每个决策选择的期望效益，选择期望效益最大的决策。
2. 极大极小准则：决策者在面对不确定性时，选择能够保证最坏情况下效益最大化的决策，即选择极大极小值最大的决策。
3. 择一法则：决策者将可能的结果按照一定的权重进行排序，然后选择排名最高的决策，即选择最优决策的可能性最大的决策。
4. 择优法则：决策者将可能的结果根据效益进行排序，然后选择效益最大的决策，即选择效益最大的决策。
5. 确定性等价准则：决策者将不确定的决策问题转化为等价的确定性决策问题，然后使用确定性决策的方法进行决策。
这些不确定型决策准则在不同的决策情境下可以灵活应用，根据具体情况选择合适的准则进行决策。
不确定性条件下的决策
4
传统的战略方法运用一些强大的分析工具给出对未来前景的预测
根据分析，未来的发展方向 是……，因此我们应该采 取……
Market Overview
100%
Sales XXMM
Growth Share
10
Industry Historic and Future Trends
10
Market Share Over Time
不确定性条件下的决策 及量化分析模型
背景介绍
这套决策模型来自美国斯坦福大学, 并已经在全球很多大企业和行业 的咨询项目中得到应用, 比如石油/ 医药行业等。
模型本身秉承了斯坦福的追求创新/量化/激进的风格, 不同的人会有 不同的评价.
在中国, 这套模型已经被应用到中国移动集团公司及各个省公司的战 略规划中, 实际指导未来的市场和投资策略.
分析工具：
• 根据对不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的 前景分析； • 不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型； • 考虑各种备选结果的相对可能性； • 在传统的分析框架内评估各备选战略的可能结果、风 险和回报。
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范围型的不确定性描绘出未来可能出现结果的范围
特征：
未来是分布在一定的范围内的，没有具体的单一性前 景预测。如果结果改变了，战略的部分或全部要素也 会随之改变。确定范围两端事件的前景预测相对较容 易，但很难为具体的决策提供实质性参考。
不要在计算中直接代入数字
保持同一时间序列模型布局中公式的一致性
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决策模型的布局
战略
输入
计算区 价值衡量
总结/排除故障
31
组织要有顺序，自上而下，尽量减少复杂的相互关联