第三章计划[1]PPT课件
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第三章 第1节《大洲和大洋》课件(共42张PPT内嵌视频)人教版七年级地理上册
三分海洋 七分海洋
世界海陆面积比较
1.“地球”or“水球”
思与学
人类是怎样通过航海认识世界的
人类探索发现世界的历程，在很大程度上就是一部航海探险史。
人们是怎样通过航海认识世界的?在地球表面，陆地被海洋隔绝，
海洋不仅面积广大，而且相互连通。随着航海技术的提高，人类克
服了海洋的阻隔后，海洋便成为认识世界的通道。15世纪以后，勇
陆地主要集 中在北半球
海洋面 积大于 陆地面 积
2.海陆分布不均
（2）东西半球看海陆
海陆分布 很不均匀
陆地主要集 中在东半球
海洋面 积大于 陆地面 积
2.海陆分布不均
（3）水陆半球看海陆
海陆分布 很不均匀
陆地主要集 中在陆半球
海洋面 积大于 陆地面 积
2.海陆分布不均
海陆分布 很不均匀
无论我们怎样划 分半球，地球的 任何一个半球的 海洋面积都大于 陆地面积。
2.明确洲界线
思考：
不同的大洲之间，一般以 什么作为分界线？
一般以天然界线，如山脉、 河流、湖泊和海峡为界； 有的以人工开凿的运河为 界。
2.明确洲界线
亚洲与欧洲
乌拉尔山脉—乌拉尔河 —里海—大高加索山脉 —黑海—土耳其海峡
2.明确洲界线
亚洲与非洲 苏伊士运河
2.明确洲界线
亚洲与北美洲 白令海峡
敢的航海家们从已知的陆地出发，跨越广阔的海洋，去探索未知的
世界。在此过程中，人们认识了世界海陆分布，了解了地球的整体
面貌。
在人类文明史上，记载着许多著名的航海家，如郑和、哥伦布、
麦哲伦，他们为人类认识世界作出了杰出的贡献。
2.海陆分布不均
（1）南北半球看海陆
世界海陆面积比较
1.“地球”or“水球”
思与学
人类是怎样通过航海认识世界的
人类探索发现世界的历程，在很大程度上就是一部航海探险史。
人们是怎样通过航海认识世界的?在地球表面，陆地被海洋隔绝，
海洋不仅面积广大，而且相互连通。随着航海技术的提高，人类克
服了海洋的阻隔后，海洋便成为认识世界的通道。15世纪以后，勇
陆地主要集 中在北半球
海洋面 积大于 陆地面 积
2.海陆分布不均
（2）东西半球看海陆
海陆分布 很不均匀
陆地主要集 中在东半球
海洋面 积大于 陆地面 积
2.海陆分布不均
（3）水陆半球看海陆
海陆分布 很不均匀
陆地主要集 中在陆半球
海洋面 积大于 陆地面 积
2.海陆分布不均
海陆分布 很不均匀
无论我们怎样划 分半球，地球的 任何一个半球的 海洋面积都大于 陆地面积。
2.明确洲界线
思考：
不同的大洲之间，一般以 什么作为分界线？
一般以天然界线，如山脉、 河流、湖泊和海峡为界； 有的以人工开凿的运河为 界。
2.明确洲界线
亚洲与欧洲
乌拉尔山脉—乌拉尔河 —里海—大高加索山脉 —黑海—土耳其海峡
2.明确洲界线
亚洲与非洲 苏伊士运河
2.明确洲界线
亚洲与北美洲 白令海峡
敢的航海家们从已知的陆地出发，跨越广阔的海洋，去探索未知的
世界。在此过程中，人们认识了世界海陆分布，了解了地球的整体
面貌。
在人类文明史上，记载着许多著名的航海家，如郑和、哥伦布、
麦哲伦，他们为人类认识世界作出了杰出的贡献。
2.海陆分布不均
（1）南北半球看海陆
北师大版高中数学必修第一册 第三章 1-《指数幂的拓展》课件PPT
一种写法.
2.正数的负分数指数幂总表示正数,而不是负数.
3.0的正分数指数幂是0,0的负分数指数幂没有意义.
2
1
4.这里的 是既约分数,即, 互素,否则式子可能会有歧义.例如(-8)6 与(-8)3 意义就不同,前者是一个正数,后
者是一个负数.
即时巩固
1.用根式表示下列各式:
(1)已知5
第三章
§1-2
指数幂的拓展
指数幂的运算性质
学习目标
1.通过对有理指数幂 ( > 0, 且 ≠ 1, , 为整数, 且 > 0)、实数指数幂( > 0, 且 ≠ 1, ∈ )
含义的认识,了解指数幂的拓展过程.
2.理解根式运算与指数运算的内在联系.
3.掌握指数幂的运算性质,能正确进行有理数指数幂的运算.
“整体法”求值时常用的变形公式如下:
1
2
1
2
1
2
1
2 2
1
2
1
2
(1) ± 2 + =( ± ) ;
1
2
1
2
(2) − =( + )( − );
3
2
3
2
1
2
1
2
3
2
3
2
1
2
1
2
1
2
1
2
(3) + =( + )(- + );
1
2
1
2
(4) − =( − )( + + ).(其中 > 0, > 0)
8
−1
-
2.正数的负分数指数幂总表示正数,而不是负数.
3.0的正分数指数幂是0,0的负分数指数幂没有意义.
2
1
4.这里的 是既约分数,即, 互素,否则式子可能会有歧义.例如(-8)6 与(-8)3 意义就不同,前者是一个正数,后
者是一个负数.
即时巩固
1.用根式表示下列各式:
(1)已知5
第三章
§1-2
指数幂的拓展
指数幂的运算性质
学习目标
1.通过对有理指数幂 ( > 0, 且 ≠ 1, , 为整数, 且 > 0)、实数指数幂( > 0, 且 ≠ 1, ∈ )
含义的认识,了解指数幂的拓展过程.
2.理解根式运算与指数运算的内在联系.
3.掌握指数幂的运算性质,能正确进行有理数指数幂的运算.
“整体法”求值时常用的变形公式如下:
1
2
1
2
1
2
1
2 2
1
2
1
2
(1) ± 2 + =( ± ) ;
1
2
1
2
(2) − =( + )( − );
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2
3
2
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2
1
2
3
2
3
2
1
2
1
2
1
2
1
2
(3) + =( + )(- + );
1
2
1
2
(4) − =( − )( + + ).(其中 > 0, > 0)
8
−1
-
管理学原理成套第三章 计划ppt课件
• 外购还是自制 • 经营规模的确定 • 供应商的选择 • 库存水平
编辑版pppt
27
财务政策
• 资本的筹集
– 分不分红 – 发行股票 – 长期债券 – 短期借款
• 折旧方法 • 流动资金的占用
编辑版pppt
28
人事政策
• 人员的招聘与选择 • 报酬方法与水平 • 提升与奖励 • 福利 • 公共关系
– 适应不可控因素; – 把可控因素管理好
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5
企业外部环境的分析(续)
• 经济形势分析 • 技术进步分析 • 政府行为的预测 • 社会文化环境的分析 • 销售预测
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6
经济形势的分析与预测
• 经济形势对企业的影响 • 外推法 • 领先或滞后指标法 • 经济计量模型
编辑版pppt
编辑版pppt
29
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
30
一
编辑版pppt
3
计划的重要性(续)
• 计划是指挥的依据 • 计划是控制的标准 • 计划是减少浪费的有效方法
– 资源的获取需要时间 – 工作有先后顺序 – 计划可发挥批量效益
• 计划可把不确定因素的影响降到最小
编辑版pppt
4
二 企业外部环境的分析
• 可控因素与不可控因素 • 可控因素:企业内部可控制的资源 • 不可控因素:企业控制不了的外部环境 • 管理的一个基本原则:
市场成长率 高
?
பைடு நூலகம்明星
瘦狗 低
奶牛
小
大
市场占有率
编辑版pppt
16
四 企业目标的提出
• 企业的经营理念 • 企业的经营目标
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27
财务政策
• 资本的筹集
– 分不分红 – 发行股票 – 长期债券 – 短期借款
• 折旧方法 • 流动资金的占用
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28
人事政策
• 人员的招聘与选择 • 报酬方法与水平 • 提升与奖励 • 福利 • 公共关系
– 适应不可控因素; – 把可控因素管理好
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5
企业外部环境的分析(续)
• 经济形势分析 • 技术进步分析 • 政府行为的预测 • 社会文化环境的分析 • 销售预测
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6
经济形势的分析与预测
• 经济形势对企业的影响 • 外推法 • 领先或滞后指标法 • 经济计量模型
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一
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3
计划的重要性(续)
• 计划是指挥的依据 • 计划是控制的标准 • 计划是减少浪费的有效方法
– 资源的获取需要时间 – 工作有先后顺序 – 计划可发挥批量效益
• 计划可把不确定因素的影响降到最小
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4
二 企业外部环境的分析
• 可控因素与不可控因素 • 可控因素:企业内部可控制的资源 • 不可控因素:企业控制不了的外部环境 • 管理的一个基本原则:
市场成长率 高
?
பைடு நூலகம்明星
瘦狗 低
奶牛
小
大
市场占有率
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16
四 企业目标的提出
• 企业的经营理念 • 企业的经营目标
第三章-认识自我--性格价值观--职业生涯规划ppt课件
头脑⊕ 心灵 原则、规范⊕ 价值、人情 情有可原、法不容恕⊕ 法不容恕、情有可原
思考型的人
情感型的人
性格理解活动
想象一下：你是一个篮球 队的队长，你必须选择一名 队员荣称为“年度篮球先生 ”。最后有两个候选人：A 和B。那么你倾向于：
对于A，很明显，他是一个明星队员。虽然他还是一个 低年级学生，但是他为球队赢得了许多分数，并使得全队 获得年度金奖。虽然说A是天生的运动健将，但是他还是非 常尽力地打好每场比赛。所以，出于公平起见，选择必须 仅仅根据赛场表现来做出。否则，就会有偏袒，那么会开 一个不好的先例。自然了，相信所有的人都会毫无异意地 同意A获得这个荣誉。
ENTJ
Field Marshall /Mobilizer
统帅 / 调度者
ENTP
Invertor
企业家、发明家
MBTI16种性格类型及其通常具有的特征
ENFP ISFP ESTP ESFJ
ISTJ INFJ INFP ENTP
ISFJ INTJ ESTJ ENTJ
ISTP INTP ESFP ENFJ
感觉 S
直觉 N
明确、可测量⊕ 可发明、改革 细节、细致⊕ 风格、方向 现实、现在⊕ 革新、将来
看到、听到、闻到⊕ 第六感 连续的⊕ 任意的 重复⊕ 变化
享受现在⊕ 预测将来 基于事实、经验⊕ 基于想象、灵感
感觉型的人
直觉型的人
3 . 处理信息的方式
思考 T
情感 F
你是如何 做决定的？
思考T（thinking） 通过分析某一行动或选择 的逻辑后果作出决定。目 标是找到一个能应用于相 似情境的标准或原则 -好分析 -运用因果推理 -可能显得不近人情 -公平意味着每个人都得 到平等的待遇
思考型的人
情感型的人
性格理解活动
想象一下：你是一个篮球 队的队长，你必须选择一名 队员荣称为“年度篮球先生 ”。最后有两个候选人：A 和B。那么你倾向于：
对于A，很明显，他是一个明星队员。虽然他还是一个 低年级学生，但是他为球队赢得了许多分数，并使得全队 获得年度金奖。虽然说A是天生的运动健将，但是他还是非 常尽力地打好每场比赛。所以，出于公平起见，选择必须 仅仅根据赛场表现来做出。否则，就会有偏袒，那么会开 一个不好的先例。自然了，相信所有的人都会毫无异意地 同意A获得这个荣誉。
ENTJ
Field Marshall /Mobilizer
统帅 / 调度者
ENTP
Invertor
企业家、发明家
MBTI16种性格类型及其通常具有的特征
ENFP ISFP ESTP ESFJ
ISTJ INFJ INFP ENTP
ISFJ INTJ ESTJ ENTJ
ISTP INTP ESFP ENFJ
感觉 S
直觉 N
明确、可测量⊕ 可发明、改革 细节、细致⊕ 风格、方向 现实、现在⊕ 革新、将来
看到、听到、闻到⊕ 第六感 连续的⊕ 任意的 重复⊕ 变化
享受现在⊕ 预测将来 基于事实、经验⊕ 基于想象、灵感
感觉型的人
直觉型的人
3 . 处理信息的方式
思考 T
情感 F
你是如何 做决定的？
思考T（thinking） 通过分析某一行动或选择 的逻辑后果作出决定。目 标是找到一个能应用于相 似情境的标准或原则 -好分析 -运用因果推理 -可能显得不近人情 -公平意味着每个人都得 到平等的待遇
《第三章计划》PPT课件_OK
(2)狭义的计划职能是指管理者根据实际情况， 通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的 可能，提出在未来一定时期内要达到的目标， 以及实现目标的途径并做出全面决策的一系 列活动。
返回
14
（一）计划的涵义
2、计划工作的作用
计划是一个协调过程，它给管理者和非管理者 指明了方向。
计划通过预见变化，促使管理者展望未来，以 减少不确定性。
9
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的巨 人，实际上，公司已经制定了多年的 长远规划。
松下公司的管理当局把公司看作经 久不衰的企业，它试图不给竞争对手 留下任何可乘之机。
10
松下公司的成功说明了什么呢？它 说明了广泛的计划如何促进一个公司 巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
——主讲教师的话
返回 5
走进管理
松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公
司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
【案例3.1】
6
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产品都 销声匿迹了，取而代之的是日本 松下电器工业公司的Panasonic和 Quasar等牌号的电视机。松下公 司的生产的各种录像机也充斥了 市场。
42
2、滚动式计划法
1）适用性
用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。
2）基本思路
采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要 根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延 伸一段时间，使计划不断向前滚动。
具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大 概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订 远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随 时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划 弹性，又增强了计划的适应性和准确性。
返回
14
（一）计划的涵义
2、计划工作的作用
计划是一个协调过程，它给管理者和非管理者 指明了方向。
计划通过预见变化，促使管理者展望未来，以 减少不确定性。
9
经过精心策划的、长期的计划，使 松下公司成为世界消费电子行业的巨 人，实际上，公司已经制定了多年的 长远规划。
松下公司的管理当局把公司看作经 久不衰的企业，它试图不给竞争对手 留下任何可乘之机。
10
松下公司的成功说明了什么呢？它 说明了广泛的计划如何促进一个公司 巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
——主讲教师的话
返回 5
走进管理
松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公
司、通用电气公司和 齐尼思（Zenith）公 司等统治着美国的电 视机市场。
【案例3.1】
6
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产品都 销声匿迹了，取而代之的是日本 松下电器工业公司的Panasonic和 Quasar等牌号的电视机。松下公 司的生产的各种录像机也充斥了 市场。
42
2、滚动式计划法
1）适用性
用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。
2）基本思路
采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要 根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延 伸一段时间，使计划不断向前滚动。
具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大 概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订 远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随 时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划 弹性，又增强了计划的适应性和准确性。
管理学(第三章)计划ppt课件
类型
时间长短
长期计划 短期计划
职能空间
业务计划 财务计划 人事计划
企业资源计 划（ERP)，
书中11章
综合性程度
战略性计划
（涉及时间长短和范围广狭） 战术性计划
明确性
具体计划 指导性计划
程序化程度
程序性计划 非程序性计划
精品课件
管理学课程组
常见的计划形式
远景、使命 宗旨、目标
战略 政策 程序 规则 方案 预算
首先，滚动计划相对缩短了计划时期，加大了 计划的准确性和可操作性，使战略性计划更易 实施。
其次，使长期、中期与短期计划相互衔接，短 期计划内部各阶段相互衔接，便于根据环境变 化及时地调节，使各期计划基本保持一致。
第三，大大加强了计划的弹性，可以提高组织 在环境剧烈变化时代的应变能力。
精品课件
管理学课程组
➢ 传统目标管理：是组织最高管理层施加 控制的一种方式。
➢ 目标由组织最高层管理者设定 ➢ 是一个由上级给下分解的单向过程：
➢ 很大程度上具有不可操作性。 ➢ 最高管理者往往给出模糊的目标 ➢ 各级管理者根据自己的理解甚至偏 见对目标进行解释 ➢ 最终使目标丧失清晰性和一致性
精品课件
管理学课程组
传统的目标设定过程
精品课件
抽象
具体
管理学课程组
战略性计划
通过环境分析和选择活动方向的决策， 形成的企业目的、远景、宗旨、核心目 标，以及有关企业业务方向、产品、质 量、服务、市场竞争等发展目标的战略 选择称为战略性计划（一般在企业发展 战略规划中体现）。
精品课件
管理学课程组
二、计划编制的过程
④预测 并有效地确 定计划重要前提条件
第三章 采购战略及计划PPT课件
Page 2
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
Page 31
第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
Page 32
第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
Page 32
第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第三章计划[1]PPT课件
![第三章计划[1]PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/3629119e2b160b4e777fcf4f.png)
—27—
2021/2/12
提问与解答环节
Questions And Answers
谢谢聆听
·学习就是为了达到一定目的而努力去干, 是为一个目标去 战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折
Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
—10—
2021/2/12
3.2 计划方法
《管理学》精品课程
3.2.1 一般计划方法
3.2.2 目标管理 3.2.3 战略管理方法
—11—
2021/2/12
《管理学》精品课程
3.2.1 一般计划方法
1、网络计划法 网络计划法是一种生产过程的计划方法，主要应用于 工程管理。 最早的网络计划法是在1956年由美国著名智库兰德公 司提出的关键路线法（CPM，Critical Path Method)， 并在美国杜邦公司化工厂建设的过程得到成功应用。 计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique)也是同一时期的网络计划方法， 在1958年，当时的美国海军研制“北极星”导弹核潜 艇过程中制定了一个“北极星计划”。
《管理学》精品课程
2、运用BCG矩阵进行公司战略组合分析
高 高
市场份额
低
预期 增长率
低
明星业务 现金牛业务
问号业务 瘦狗业务
—22—
2021/2/12
《管理学》精品课程
3、迈克尔波特的市场竞争分析框架
潜在进入者 威胁
讨价还价能力 供应商
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战术计划
在战略计划的基础上，制定与组织特定部门相关的特 定目标和计划
运作计划
确定组织较低层次所需的具体步骤和过程。
—4—
2021/2/12
3.1.2 计划的类型和形式
目的 目标 战略 政策 规则、程序 规划方案
预算：数字化的计划
《管理学》精品课程
—5—
2021/2/12
目标
《管理学》精品课程
3.1.3 目标
意义 计划提供了明确的组织行动的方向，从而消除了模糊 和不确定性；
计划中包括了对组织环境变化的预测和预防措施；
计划可以避免组织内部的重复建设和浪费，具有协调 的作用。
—3—
2021/2/12
《管理学》精品课程
3.1.2 计划的类型和形式
战略计划 组织的长期（3年以上）计划，是组织的资源部署和重 点安排。
2021/2/12
《管理学》精品课程
网络计划举例：普通家庭的装修工程
图1 家庭装修工程网络计划图
A
D
2
AA
6 DD
B 1
C
E
F
3
4
5
8H
9
GG G
7
—14—
2021/2/12
《管理学》精品课程
网络计划举例：普通家庭的装修工程
节点1是作业A和B的开始节点，节点2既是作业A和AA 的终止节点，也是作业D和作业C的开始节点。
—8—
2021/2/12
《管理学》精品课程
2、战略管理类型
根据战略管理的层次，公司层面的战略是公司战略， 业务层面的战略是业务战略，部门层次战略一般是职 能战略。 公司战略是决定业务组成、确定组织行动方向的战略， 公司战略分为成长战略、稳定战略和复兴战略。
成长战略是组织实现产品或市场规模增长的战略，例 如，战略目标包括销售收入、雇员数量或市场份额等。
节点将各个独立的作业联接在一起，反映了作业的时 序关系。 如节点3表示作业ABCD的关系，作业C或D必须在作 业A和B完成以后才可以开始。
关键路径是(B、C、E、F、H)
—15—
2021/2/12
《管理学》精品课程
2、线性规划方法
线性规划也是一种常见的生产计划制定方法，其常见的 一种模型如下：
n
Max c j x j x j j 1
—17—
2021/2/12
《管理学》精品课程
2、线性规划方法
以下问题的最优解为： A生产6250吨，B生产15000吨，可实现最大利润 306250美元。
Max(25x1 10x2 )
xj
s.t
0.6x1 0.5x2 12000 0.4x1 0.1x2 4000 0.4x2 6000 x1 0, x2 0
稳定战略是指组织长期保持不变的运营模式和经营规 模的战略，例如，企业在较长的时间内面对同样的顾 客、产品、市场份额和投资回报率。
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3、战略管理的新方向
由于企业所处的环境变化越来越复杂，要求企业具有足 够的灵活性和弹性去主动适应环境的要求，而创新战略 的选择就是企业需求活力和培养学习能力的重要途径 创新战略可以分为基础科学研究、产品创新和生产过程 创新 产品创新战略是企业的战略的一个基本组成部分，每 个企业在一定的时间内都需要开发新的产品，而这些 产品创新一般都是新技术的应用
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1、战略管理
战略管理:是指一系列决定组织长期绩效的管理决策与 行动，包括组织的战略定位、战略选择和战略实施。 战略定位:是实现组织的资源与能力、组织的环境与组 织期望与目标之间的动态匹配和一致性. 战略选择:包括组织公司层面战略、业务战略、竞争战 略和发展战略的制定. 战略实施:是确保战略转换为实践的行为，涉及组织结 构、组织资源配置和战略变革等因素。
s.t
n
aij x j bi i 1,2,, m
j 1
x j 0 j 1,2,, n
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举例：线性规划方法
假设甲工厂生产两种产品A和B，生产原料有D、E和F 三种原料，生产一吨A产品需要消耗的D和E分别为0.6 吨和0.4吨；生产一吨产品B需要消耗的D、E和F分别 为0.5吨、0.1吨和0.4吨。 在某生产周期中，D、E和F的存量分别为12000吨、 4000吨和6000吨。假设一吨A创造的利润为25美元， 一吨B创造的利润为10美元。 甲工厂在制定生产计划时，要确定在此生产周期的A 和B的产量，以实现利润最大化为目标，但产量受到 三种原料的约束。
第三章 计 划
“凡事预则立，不预则废。” 《礼记·中庸》
1
第三章 计 划
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3.1 计划基础
3.2 计划方法 3.3 决策
—2—
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3.1 计划基础
3.1.1 计划的概念、意义和性质
概念 计划是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种 针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等等。
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网络计划举例：普通家庭的装修工程
表1 作业明细表
作业代号 A B C D E F G H
名称 备料 清理房间 水电改造 封装阳台 刷墙 铺地板 安装灯具 清理布置
紧前作业 无 无 A, B A, B
A, B, C E E
D, F, G
ห้องสมุดไป่ตู้
—13—
时间（小时） 4 5 3 8 8 12 3 4
目标，是是组织未来行动期望的结果，它 确定了组织未来行动的方向以及对行动进 行控制的依据。
目标性质
目标是多元的、均衡的 目标的层级结构 目标是合理性与先进性的统一 目标的考核性
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3.1.4 战略 1、战略管理 2、战略类型 3、战略管理的新方向
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3.2 计划方法
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3.2.1 一般计划方法
3.2.2 目标管理 3.2.3 战略管理方法
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3.2.1 一般计划方法
1、网络计划法 网络计划法是一种生产过程的计划方法，主要应用于 工程管理。 最早的网络计划法是在1956年由美国著名智库兰德公 司提出的关键路线法（CPM，Critical Path Method)， 并在美国杜邦公司化工厂建设的过程得到成功应用。 计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique)也是同一时期的网络计划方法， 在1958年，当时的美国海军研制“北极星”导弹核潜 艇过程中制定了一个“北极星计划”。
在战略计划的基础上，制定与组织特定部门相关的特 定目标和计划
运作计划
确定组织较低层次所需的具体步骤和过程。
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3.1.2 计划的类型和形式
目的 目标 战略 政策 规则、程序 规划方案
预算：数字化的计划
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目标
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3.1.3 目标
意义 计划提供了明确的组织行动的方向，从而消除了模糊 和不确定性；
计划中包括了对组织环境变化的预测和预防措施；
计划可以避免组织内部的重复建设和浪费，具有协调 的作用。
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3.1.2 计划的类型和形式
战略计划 组织的长期（3年以上）计划，是组织的资源部署和重 点安排。
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网络计划举例：普通家庭的装修工程
图1 家庭装修工程网络计划图
A
D
2
AA
6 DD
B 1
C
E
F
3
4
5
8H
9
GG G
7
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网络计划举例：普通家庭的装修工程
节点1是作业A和B的开始节点，节点2既是作业A和AA 的终止节点，也是作业D和作业C的开始节点。
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2、战略管理类型
根据战略管理的层次，公司层面的战略是公司战略， 业务层面的战略是业务战略，部门层次战略一般是职 能战略。 公司战略是决定业务组成、确定组织行动方向的战略， 公司战略分为成长战略、稳定战略和复兴战略。
成长战略是组织实现产品或市场规模增长的战略，例 如，战略目标包括销售收入、雇员数量或市场份额等。
节点将各个独立的作业联接在一起，反映了作业的时 序关系。 如节点3表示作业ABCD的关系，作业C或D必须在作 业A和B完成以后才可以开始。
关键路径是(B、C、E、F、H)
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2、线性规划方法
线性规划也是一种常见的生产计划制定方法，其常见的 一种模型如下：
n
Max c j x j x j j 1
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2、线性规划方法
以下问题的最优解为： A生产6250吨，B生产15000吨，可实现最大利润 306250美元。
Max(25x1 10x2 )
xj
s.t
0.6x1 0.5x2 12000 0.4x1 0.1x2 4000 0.4x2 6000 x1 0, x2 0
稳定战略是指组织长期保持不变的运营模式和经营规 模的战略，例如，企业在较长的时间内面对同样的顾 客、产品、市场份额和投资回报率。
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3、战略管理的新方向
由于企业所处的环境变化越来越复杂，要求企业具有足 够的灵活性和弹性去主动适应环境的要求，而创新战略 的选择就是企业需求活力和培养学习能力的重要途径 创新战略可以分为基础科学研究、产品创新和生产过程 创新 产品创新战略是企业的战略的一个基本组成部分，每 个企业在一定的时间内都需要开发新的产品，而这些 产品创新一般都是新技术的应用
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1、战略管理
战略管理:是指一系列决定组织长期绩效的管理决策与 行动，包括组织的战略定位、战略选择和战略实施。 战略定位:是实现组织的资源与能力、组织的环境与组 织期望与目标之间的动态匹配和一致性. 战略选择:包括组织公司层面战略、业务战略、竞争战 略和发展战略的制定. 战略实施:是确保战略转换为实践的行为，涉及组织结 构、组织资源配置和战略变革等因素。
s.t
n
aij x j bi i 1,2,, m
j 1
x j 0 j 1,2,, n
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举例：线性规划方法
假设甲工厂生产两种产品A和B，生产原料有D、E和F 三种原料，生产一吨A产品需要消耗的D和E分别为0.6 吨和0.4吨；生产一吨产品B需要消耗的D、E和F分别 为0.5吨、0.1吨和0.4吨。 在某生产周期中，D、E和F的存量分别为12000吨、 4000吨和6000吨。假设一吨A创造的利润为25美元， 一吨B创造的利润为10美元。 甲工厂在制定生产计划时，要确定在此生产周期的A 和B的产量，以实现利润最大化为目标，但产量受到 三种原料的约束。
第三章 计 划
“凡事预则立，不预则废。” 《礼记·中庸》
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3.1 计划基础
3.2 计划方法 3.3 决策
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3.1 计划基础
3.1.1 计划的概念、意义和性质
概念 计划是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种 针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等等。
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网络计划举例：普通家庭的装修工程
表1 作业明细表
作业代号 A B C D E F G H
名称 备料 清理房间 水电改造 封装阳台 刷墙 铺地板 安装灯具 清理布置
紧前作业 无 无 A, B A, B
A, B, C E E
D, F, G
ห้องสมุดไป่ตู้
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时间（小时） 4 5 3 8 8 12 3 4
目标，是是组织未来行动期望的结果，它 确定了组织未来行动的方向以及对行动进 行控制的依据。
目标性质
目标是多元的、均衡的 目标的层级结构 目标是合理性与先进性的统一 目标的考核性
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3.1.4 战略 1、战略管理 2、战略类型 3、战略管理的新方向
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3.2.2 目标管理 3.2.3 战略管理方法
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3.2.1 一般计划方法
1、网络计划法 网络计划法是一种生产过程的计划方法，主要应用于 工程管理。 最早的网络计划法是在1956年由美国著名智库兰德公 司提出的关键路线法（CPM，Critical Path Method)， 并在美国杜邦公司化工厂建设的过程得到成功应用。 计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique)也是同一时期的网络计划方法， 在1958年，当时的美国海军研制“北极星”导弹核潜 艇过程中制定了一个“北极星计划”。