人力资源管理_9：工作绩效考核
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。
在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。
本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。
一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。
针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。
评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。
2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。
3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。
通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。
二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。
如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。
面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。
2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。
3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。
通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。
三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
人力资源部员工绩效考核办法
人力资源部员工月度绩效考核管理办法为规范部门员工绩效考核管理工作，对员工工作绩效进行客观评价，充分调动员工的工作积极性和主动性，提高工作效率，根据公司《2012年度薪酬调整实施方案》的有关精神和人力资源部的工作实际情况，制定本办法。
一、考核目的本着“公平、公正、科学、合理”的原则，不断健全完善部门内部绩效工资分配的激励和约束机制，促进员工认真履行工作职责和部门整体管理水平的提升，为月度绩效工资的发放提供依据。
二、考核范围适用于人力资源部全体工作人员。
三、考核内容绩效考核内容由工作业绩和综合素质两部分组成，具体考核指标如下：1、工作业绩（50分）：分日常工作和计划外工作两大项，其中日常工作为40分，计划外工作为10分。
日常工作是指每月例行的工作及月初计划完成的重点工作，日常工作的考核根据日常及重点工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核；计划外工作是指员工月度工作中的临时增加工作内容，计划外工作考核根据员工月度计划外工作的进度和质量进行评价。
其中工作业绩以周工作计划、总结的形式予以体现，被考核员工要在每周五下班前将周工作总结、计划以电子版的形式予以提交，当月工作总结、计划于次月1日前予以提交。
2、综合素质（50分）：包括工作态度、业务学习培训情况、劳动纪律、内务卫生整理情况、团队建设情况等五个考核项目，每个考核项目10分。
三、考核方式1、部门员工的考核，由部门经理具体负责，从工作业绩和综合素质等方面按月进行综合评定。
2、每月3日前先由员工对照上月工作完成情况进行工作完成情况简述，以此作为考核时的参考依据。
3、每月5日前，分别由部门经理、部门副经理、部门员工（互评）按考核标准对每位员工上月工作表现采用逐项打分的方式进行考核，满分为100分。
被考核人员评定分数为：部门经理评定分数值的40%+部门副经理评定分数值的30%+部门员工互评分值的30%。
四、考核结果的应用考核结果分为优秀、良好、称职、不称职四个等级，绩效工资按实际考核分数计算。
人力资源部门绩效考核工作总结
3. 绩效 管理与考
核
绩效管理与考核是我们部门的核心工作之一。我们建立了完善的绩 效考核体系，通过定期的考核，激励员工积极工作，同时也为公司 的战略目标提供了有力支持
3
具体工作成果
具体工作成果
1. 招聘与选拔成果 我们成功招聘了名新员工：其中%为本 科及以上学历，%具有相关工作经验
通过多轮面试和评估：我们确保了新员工 的素质与公司的需求相匹配
人力资源部门绩 效考核工作总结
演讲者：
-
1 引言 3 具体工作成果 5 未来工作计划
2 工作概述 4 经验与教训 6 结语
1
引言
引言
我站在这里，主要是为了回顾和总结我们 人力资源部门在过去一年的绩效考核工作
这是一项重要的工作，它不仅关乎我们部 门的工作效率，更关乎整个公司的组织效 能和员工满意度
接下来，我将详细地为大家介绍我们部门的工作成 果和经验
2
工作概述
工作概述
工作概 述
1. 招聘 与选拔
在过去的一年中，我们部门在招聘与选拔方面取得了显著的成果。 我们不仅成功吸引了大量优秀的人才加入我们的团队，还通过严格 的选拔流程，确保了新员工的素质与公司的需求相匹配
2. 培训 与发展
在员工培训与发展方面，我们制定了一系列的培训计划，为不同岗 位的员工提供了必要的技能培训。同时，我们也关注员工的个人发 展，为他们提供了多种发展机会
3. 绩效管理与考核成果 我们建立了完善的绩效考核体系：包括 KPI指标、360度反馈等多种考核方式
我们定期进行绩效考核：对员工的绩效进 行评估和反馈
通过绩效考核：我们激励了优秀员工， 同时也帮助了绩效不佳的员工改进工作
4
经验与教训
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中，绩效考核是一项非常重要的工作。
通过绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，同时也可以指导员工的工作方向和发展规划。
在进行绩效考核时，常常会遇到一些问题，如何解决这些问题，提升绩效考核的效率和准确性，对于企业的发展至关重要。
问题一：绩效考核标准不明确在进行绩效考核时，很多企业往往会遇到绩效考核标准不明确的问题。
由于绩效考核标准不明确，很容易导致员工在工作中产生偏差，最终影响了绩效考核的结果。
解决措施：1.明确绩效考核标准。
企业应该根据员工的岗位职责和工作内容，制定出相应的绩效考核标准，明确员工应当追求的工作目标和工作标准。
通过明确的绩效考核标准，可以有效地规范员工的工作行为，提升员工的工作效率和工作质量。
2.与员工沟通。
在制定绩效考核标准的过程中，企业应当与员工进行沟通，了解员工对于绩效考核标准的理解和看法，根据员工的意见和建议，适当调整和完善绩效考核标准，提升绩效考核的公正性和准确性。
解决措施：1.多维度绩效考核。
企业在进行绩效考核时，应该综合考核员工的工作成果、工作过程和工作态度，而不是只注重工作成果。
通过多维度的绩效考核，可以更全面地评估员工的工作表现，提升绩效考核的公正性和准确性。
2.建立绩效考核评估机制。
企业可以建立绩效考核评估机制，由多个评估者共同参与绩效考核，避免了单一评价者的主观性和片面性，提升了绩效考核的客观性和公正性。
问题四：绩效考核结果不被重视在进行绩效考核之后，很多企业的绩效考核结果并未被充分重视和有效利用，导致员工对于绩效考核失去了信心和动力，进而影响了员工的工作积极性和工作效率。
解决措施：1.绩效考核结果的公开透明。
企业可以将绩效考核结果公开透明，让所有员工清楚地了解到绩效考核的结果，增强员工对于绩效考核的信任和认可，激发员工的工作积极性和工作动力。
2.激励和奖励机制的建立。
企业可以建立激励和奖励机制，根据员工的绩效考核结果给予相应的激励和奖励，如晋升、加薪、奖金等，激发了员工的工作动力和工作积极性，提高了员工的工作效率和工作质量。
人力资源部门的员工绩效考核流程
人力资源部门的员工绩效考核流程绩效考核是企业管理中至关重要的环节之一，能够帮助企业评估员工的表现，并据此制定奖惩措施，提高整体员工绩效。
作为企业的核心管理部门之一，人力资源部门在绩效考核过程中扮演着重要角色。
本文将介绍人力资源部门的员工绩效考核流程，包括设定指标、收集数据、评估结果和制定奖惩措施等环节。
一、设定指标在绩效考核流程中，首先需要通过设定指标来评估员工的表现。
人力资源部门与各部门负责人合作，根据企业战略目标和各个岗位的职责要求，确定绩效考核指标。
这些指标可分为定性和定量指标，例如销售额、客户满意度、工作质量等。
二、收集数据为了准确评估员工的绩效，人力资源部门需要收集相关数据。
这可以通过多种途径完成，包括个人自评、主管评估、同事评价、客户反馈等。
人力资源部门会根据企业的管理体系，制定合适的评价表和评估标准，确保数据的客观性和可比性。
三、评估结果在收集到足够的数据后，人力资源部门会对员工的表现进行评估。
根据收集到的数据，详细分析员工在各项指标上的表现，并给出相应评级。
评估结果应该具有客观性和公正性，以确保员工的绩效得到公正的评价。
四、反馈和奖惩措施评估结果反馈是绩效考核流程的重要环节。
人力资源部门会与员工进行面对面的反馈，详细解释评估结果并提出改进意见。
无论是肯定员工的优点还是指出不足，都应该基于客观数据和事实，并给予员工适当的奖励或处罚。
对于绩效优秀的员工，人力资源部门会给予相应的奖励，例如加薪、晋升或其他激励措施。
而对于绩效不佳的员工，人力资源部门则要制定相应的改进计划，并提供必要的培训和辅导，以帮助其提升工作表现。
五、监督和调整绩效考核流程是一个动态过程，人力资源部门需要定期监督和调整。
根据评估结果和业务需求的变化，人力资源部门会对考核流程进行改进，以确保其与企业发展和员工个人成长保持一致。
此外，人力资源部门还需与其他部门密切合作，共同推进绩效管理工作。
总结：人力资源部门的员工绩效考核流程涵盖了设定指标、收集数据、评估结果和制定奖惩措施等环节。
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中的绩效考核是企业发展和员工成长的关键环节。
在实际工作中，绩效考核常常会遇到各种问题，例如员工抵触情绪、考核标准不清晰、评价过程不公平等。
针对这些问题，本文将从多个角度分析，并提出解决措施，以期为企业提供有益的参考。
问题一：员工抵触情绪绩效考核对于员工来说是一个重要的评价指标，在不公平或者主观性过重的评价下，员工容易产生抵触情绪，影响工作积极性和团队合作。
解决措施：建立公开透明的考核机制，明确考核标准和评价流程，让员工了解考核的依据和目的，提高员工对绩效考核的认可度。
采用多种考核方式，包括360度评价、KPI 考核等，以多角度全面评价员工的工作表现，减少主观因素的影响。
问题二：考核标准不清晰在绩效考核过程中，有时候考核标准可能不够明确，导致员工对自己的工作表现不清楚，无法明确自己的努力方向。
解决措施：建立明确的绩效考核标准，包括工作目标、工作内容、工作成果等方面，让员工清楚知道自己的工作责任和期望，帮助员工更好地规划自己的工作，提高工作效率和工作质量。
问题三：评价过程不公平在一些企业中，绩效考核可能存在评价过程不公平的情况，例如领导与员工之间的私人关系干扰了评价，或者某些特定人员得到了偏袒。
解决措施：建立实行制度化评价，采用匿名评价的方式，让员工有更多的表达机会，避免主观因素的干扰。
建立独立的评价机构，公正评价每一位员工的工作表现，保证每个员工都能得到公平的待遇。
问题四：员工发展和激励在绩效考核中，往往只注重员工的工作表现，而忽视员工的发展和激励，导致员工的积极性和参与度不足。
解决措施：绩效考核应该结合员工的发展目标，包括技能培训、晋升机会等方面，让员工感受到企业对其发展的重视，从而激发员工的积极性和工作动力。
建立激励机制，对工作表现突出的员工给予相应的奖励和认可，激发员工的工作热情和创造力。
问题五：绩效考核与员工绩效脱节有些企业的绩效考核与员工的实际绩效脱节，导致员工对绩效考核失去信心，甚至怀疑其有效性。
人力资源管理中的绩效考核制度
人力资源管理中的绩效考核制度随着全球经济的不断发展和竞争日益激烈，企业不仅需要拥有高素质的员工，也需要一个可靠的绩效考核制度来激励员工的积极性和潜力，以实现企业的长期发展。
在人力资源管理中，绩效考核制度是至关重要的一项工作，它可以帮助企业管理者对员工的工作表现进行评估和分析，发现员工的优点和不足，为进一步提高员工的工作效率和素质提供依据。
一、绩效考核制度的重要性1.提高员工的工作积极性和潜力在企业中，员工的职业发展和实现个人价值需要得到表现，而绩效考核制度可以为员工提供一个公正、公平、透明的考核标准，激励员工努力提高自己的工作水平和素质。
同时，考核制度可以让员工明确自身的职业规划、工作目标和工作职责，帮助员工更好地融入企业文化，提升员工的工作动力和团队合作精神。
2.促进组织发展绩效考核制度不仅对员工具有重要意义，对企业也同样至关重要。
通过对绩效考核制度的不断完善和实施，企业管理者可以更准确地评估员工的工作表现和生产效率，找到员工存在的问题并加以改进，帮助企业优化管理流程，提高企业整体效率和市场竞争力。
3.支持人力资源管理决策人力资源管理的核心是在不断优化员工的能力和素质，以提高企业的生产效率和员工的职业发展。
绩效考核制度可以为企业提供一个系统化的数据和分析框架，帮助企业管理者更好地评估员工的能力和素质，为优化人力资源管理决策提供决策依据。
二、绩效考核制度的设计和实施1.确定考核指标一个好的绩效考核制度必须具有准确、明晰的考核指标。
企业管理者应该制定一些合理、科学的考核指标，如工作业绩、工作量、出勤率、团队合作、沟通能力等，使得考核指标更具有针对性和衡量性。
此外，根据不同的职业、职务、工作环境和工作内容等因素，企业还需制定不同的考核指标。
2.建立考核机制一个有效的绩效考核制度必须建立在系统化、个性化的考核机制基础之上。
企业管理者应该建立完善的考核机制，如考核周期、考核对象、考核方式、评估标准等。
同时，企业还需要结合员工的实际情况，为不同工作岗位设定不同的考核标准，保证考核的全面性和公正性。
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，而不是以红利的形式给股东，或是被企业自己
保留起来作为资本投资？
另一方面，一个雇员的利害关系同样是精神上
的：管理层的政策和实践给予了雇员多少尊严？ 一个雇员从他的任务中能得到多少内在的满足？
5.关键事件评价法
关键事件评价法(critical-incident appraisal) ，要求评价者对发生的事件作出书面记录。记录的 这些事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令 人不满意绩效的工作行为。随着时间的推移，记录 的事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。
这种方法的主要缺点是要求评价者定期记录关键 事件，这种记录工作负担重而且耗时多。况且，对 关键事件的定义很难明确，不同的人有不同的理解 。此外，如果员工认为管理者总在记他们的账，就 可能在管理者与员工之间引起摩擦。
2.多方评价者评价法（或350度反馈）
采用多方评价者评价法，要求管理人员、同 行、客户、供应商或同事填写有关被评价员工 的问卷调查表，被评价的员工也要填写一份问 卷调查表。这些问卷通常很长，常见的问题是 ：“你行动敏捷、思维清晰、表达清楚吗？你 容易受伤害吗？你能为工作废寝忘食吗？”人 力资源部门向员工提供结果，员工由此可知道 自己的观点与实施测评的小组的观点有什么不 同。
3.工作标准法
绩效评价的工作标准法（work standards approach）最常应 用于生产工人，从根本上讲，是为这些员工确立工作目标的一 种方式，它包括确立标准或期望的产出水平，然后将每个员工 的绩效与标准进行比较。总的来说，工作标准应该反映一名普 通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出。可以使用几 种方法来确立工作标准
绩效障碍的环境因素： 不受员工控制的其他因素也同样能阻碍绩效。尽管有 时这些障碍仅被视为借口，但它们往往是客观存在的， 应予承认。 比较常见的一些潜在障碍包括，缺乏对员工工作时间 的要求，或者对员工工作时间的要求有冲突，缺少工作 设备仪器，影响工作的限制性政策，缺乏团队合作，以 及管理风格、温度、照明、噪音、机器设备性能、轮班 甚至运气等。 不能将环境因素视为决定个人绩效的直接因素，但应 将它视为影响员工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一个最大责任是为员工提供令人满意的工作 条件和有利的工作环境，以消除障碍或使其降至最低程 度。
通过制定绩效改进计划，应该使员工对任务的理
解更加清楚。
绩效评价的应用：
1.人力资源计划；
2.招聘和选择；
3.人力资源开发；
4.职业计划和发展；
5.报酬和方案；
6.内部员工关系；
7. 员工潜能的评价。
绩效的决定因素：
工作绩效是员工受其能力和角色理解力影响而付出 的努力的净结果。努力是受到激励的结果，能力是个 人工作时所表现出的个人特征（通常能力在短期内不 会有大的波动）。角色理解是指个人认为在工作中应 努力的方向。 如果员工尽了极大努力，且有优异的才能，但缺乏 对工作角色的清晰理解，在管理者看来其绩效可能并 不好（员工被误导）；同样，员工尽了很大努力，并 理解工作要求，但缺乏能力，其绩效的评价可能也是 低的。员工具备良好的能力，并理解工作角色，但却 是懒惰不努力的，其绩效同样可能是低的 。
绩效评价方法的选择：
无论组织采用何种绩效评价方法，这种方法必须与 工作有关。因此，在选择一种绩效评价方法时，要进 行工作分析，并制定工作岗位说明书。 应该注意的是：一种绩效评价制度不可能有效地服 务于每一种所期望的目的。评价系统的首要目标是提 高业绩（当然除此之外还可能有其他目标）。一个潜 在的问题，并且可能是对评价系统不满意的主要原因 是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一 个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，伊斯 曼化学公司发现它需要三个独立的评价：一个针对开 发和指导，一个针对报酬，一个针对选择。
1.目标确定或目标管理法
绩效评价的目标确立方法，或者通常称为目 标管理法（management by objectives,MBO） ，更普遍地运用于对专业人员和管理人员的评 价上。 目标管理通常由以下步骤组成： 1.明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标; 2.制定指出如何实现这些目标的行动计划; 3.让员工实施行动计划; 4.衡量目标的实现程度; 5.必要时采取修正措施; 6.为未来确立新的目标
绩效差异：高水平与平均水平
工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员
高绩效与平均绩效的差异%
15% 17% 25% 28% 46% 42% 97%
.
绩效评估的目的
多数员工愿意了解自己的工作成绩， 以及怎样才能工作得更好。 绩效评价可以为甄别高效和低效员工 提供标准。 建立一个员工业绩得的档案材料，以 便将来便于帮助组织进行人事决策。
（ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 经常缺勤且无 出勤散漫有 经常出 非常及时 总是正常 充分的理由或 时工作准时 勤且准 地出勤， 及时出勤 者经常迟到 或两者兼有 时 且很正常 且愿加班 准确性—履行工作责任的正确性。 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 屡屡犯 粗心，经 通常准确， 很少需要监督 所需监督 错误 常犯错误 只犯平均 大多数时候是 是低限度 数量错误 正确、准确的 几乎准确
方法 工作小组的平均产量 特别挑选的员工绩效 时间研究 工作样本 专家意见 适用范围 当所有的员工从事相同或大致相同的工作时 当所有的员工从事基本相同的工作，而采用 小组平均法麻烦时 职位涉及重复性任务时 员工从事各种非周期性的工作，并且没有固 定的模式或周期时 除以上所描述的方法外，没有更直接的方法 可采用时
促进组织和个人 绩效改善的途径
利益分配的评判 标准
现代企业以绩效管理为核心， 带动公司全面的管理提升
确保员工个人的工作目标 与企业发展战略目标保持 一致 通过对员工强调所期望的 行为/行动，以便维持、 完善、提高员工的工作能 力及工作表现 通过经理与员工的持续的 交流与沟通，及时绩效的 障碍并设法排除障碍，以 提高工作的有效性 将员工表现评估程序与培 训、发展及薪酬紧密联系 战略沟通 提高效率 流程改进 企业文化 保留与激励 能力发展 职业生涯规划/继任规划 培训 优胜劣汰
2. 绩效评价：定义和用途
绩效评价（performance appraisal）：是一个
确定并与员工沟通其工作进行得怎样，并最好制
定一个改进计划的过程。如果进行的恰当，绩效
评价不但能使员工知道他们的工作进行的怎样，
而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。 如果员工得到适当鼓励，他们就会进一步努力。
每日 每周 每月 每季度 每年
战略规划
战略及行动规划 年度经营规划 公司预算
部门业务规划
年度营运计划 销售预测 销售计划
部门预算
业务部门
利润预算 资金预算
执行
绩效管理报告体系
考核频率
每日 每周 每月 每季度 每年
个人绩效考核
6.图表等级评价法
图表等级评价法（graphic rating scale）， 评价者根据工作质量、可信赖程度、工作知识、 出勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工 作出评价。这种方法包括数字排列和文字描述两 种方式。如下表 图表等级评价法存在某些严重的缺点。一个潜 在的缺点是，由于背景、经历和个性的差异，评 价者不可能以同一方式对文字描述的内容作出相 同的解释。另一个潜在问题与评价范畴的选择有 关，评价者可能选择与工作绩效无关的范畴，或 者遗漏对工作绩效有重大影响的范畴。
图表等级评价表的样本条目
工作量—员工每个工作日的工作量
（ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 没有达到 刚好达 工作量 很勤奋 有非常优异 最低要求 到要求 令人满意 超额完成 的生产记录 可信赖程度—只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 需要密切监 有时需 通常在适当的 需要很少 所需要的 督不可信赖 要监督 督促下能完成 的监督可 监督是最 规定的工作 以信赖 低限度的
关系到许多活动的两大雇员特征是：绩效和态度。
绩效反映了组织能否成功，因此是最明显的应该评
估的雇员特征。雇员的绩效是其他人力资源活动的基 础，如谁应该被解雇、被提升、下岗以及被奖励。与 绩效密切相关的是雇员的缺勤情况。即使非常优秀的 雇员，如果他不经常上班，也是没有多少价值的。
雇员的绩效主要反映了公司的效率目标，但公司的 公平目标对评估过程也很关键。对公平的主要评估标 准是雇员的工作满意度和对公司的投入情况。雇员士 气低落也许标志着未来会出现的行为问题，因此，追 踪雇员态度也与效率有关。
4.文字叙述评价法
文字叙述评价法（essay appreisal），要求 评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效。对 涉及的话题通常给出指示。文字叙述评价法中 的一个有代表性的问题可能是：“用你自己的 话描述这个员工的绩效，包括工作数量和质量 、工作知识以及与其他员工相处的能力。该员 工的优缺点是什么？”文字叙述评价法的主要 问题是由于评价者不同，文字描述的长度和内 容有极大的差异。
绩效管理循环
组织愿景 核心价值观 经营策略
结果运用/ 发展计划 个人目标/ 行动计划 绩效追踪/ 指导反馈
组织发展 组织设计 职位说明书 职级系统 薪资架构
年度经营目标 主要绩效指标
绩效考核
培训计划
知识 技能 态度
生涯发展
升迁轮调 任务指派 谘商辅导
薪资福利
/薪资调整
绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
绩效就是把事情做好 绩效就是遵守和实现指令 绩效就是产出
绩效就是目标至上