浅谈国际工程管理 覃清东
浅谈如何加强国际工程管理
样跨越关税和进 口壁垒与管制 ， 怎样降低关税和消
除高 额运输 成本 ， 怎样 获取 和利 用 当地原 材料 和廉
实际工作 中的体会 ， 下面谈谈对如何加强国际工程
管理 的想 法 。
参与国际工程承包 的贯用做法是实行工程总
承包 和工 程分 包． 因此必 须熟悉 Ｆ Ｉ Ｄ Ｉ Ｃ条 款相关 的 规定 以及 工程 所在 国对 工 程 总包 和 分 包 的政策 规
２ 建立 高效和 谐 的项 目领 导班 子
Ｓ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｎ ｏ ． １ ０ ７
动发 展 。要 积极 开发 中南 亚市 场 ， 精 确定 位市 场份 额， 争 取 圆满 完 成 苏丹 水 电项 目投标 工 作 ， 继 续 关 注尼 泊尔 、 老挝 、 柬 埔寨 等 国 的公 路 和 水 电开发 动 态， 并 争取 获得 集 团公 司 区域 市 场授 权 ， 实 现某 一 区域 的滚动 和 长久 发 展 。要 加 强 对 国际 工程 的研
的经 济活动 ， 涉及 到工程技术 、 国际贸易、 金融 汇 兑、 风俗文化 ， 民族宗教、 国家法律法规和国际税务 等诸方面的因素 ， 是一项多 因素 、 多 目标 的系统工 程 。国际工程项 目需要按 照严格 的合 同条件 和国 际惯例 ， 通过具有 国际工程运作能力的人才来管理
工程 。
般工程项 目的一次性 、 独特性 、 复杂程度高 、 耗费
资金多 、 工程建设周期长及利益相关方众多等特点
外， 更有 其 自身 的特 点 。 国际工程 项 目是 一项 跨 国
须明晰 ， 使项 目经理既充分行使职权 ， 过程又受到
控制 。其次项 目经理个 人一 定要 明辨 是非 ， 头脑 敏
严肃 的法 律工 作 、 技 术 工 作 和 经 济工 作 ． 是 一项 综 合性 的 系统工 程 ， 索赔 负责 人必 须有 极强 的专 业 知 识做 依 托 ， 佐 以较 强 的事 业 心 和 责任 心 。再 者 ， 索
【项目管理知识】合同管理：国际工程管理永恒的主题――执行苏丹麦洛维大坝项目有感
合同管理：国际工程管理永恒的主题――执行苏丹麦洛维大坝项目有感国际工程项目管理与国内工程有很多的不同，在人才需求、资源组织、施工方法和程序等方面都有很多的差别。
这些差别给项目管理增加了很多困难，但所有差别中，的还是对合同管理的认识和观念上的差别。
国际工程合同管理包含了进度控制、质量控制、环境污染控制、安全控制以及传统意义的费用管理等各个履约要素的管理，可以说国际项目的管理就是对合同的管理。
主动与国际惯例接轨国际工程承包合同本身就是法律文件，合同中的所有条款，是合同各方必须严格遵守、自觉履行的法律责任。
然而中国人普遍缺乏法制意识和自律精神，由此形成的思维习惯和行为方式是顺利履行国际工程合同的障碍。
违章开车闯了红灯，去缴纳罚款，接受教育拿回执照，本是应当自觉遵守的法律程序。
但是在大多数人看来，这只是没有门路的人才会履行的法律责任。
而作为一个警察，一个执法人员，收缴违章朋友的执照，本是公正执法的起码职责，但真这样做的人，肯定会被大家视为不懂人情世故的“傻冒”，帮朋友拿回执照似乎更符合情理，符合中国人的做人原则。
类似情况比比皆是、屡见不鲜。
超越法律、擅用特权，蔑视法律、讲求情面，已经成为我们的思维习惯。
这是导致我们在国际工程合同管理中处处受阻、很难适应国际惯例的主要原因。
在苏丹麦洛维大坝项目运作初期，合同规定所有工程项目开工前，必须制定详细的施工方案，完成所有的技术准备并得到工程师的批准后，才允许开始按计划组织实施。
很多时候，具备这种条件比干活本身更难。
而我们认为，临建工程属于自用自建，土石方开挖、爆破这些工作轻车熟路，没有必要按这些规定办事。
结果刚一动手就被叫停。
但我们并没有停工，在继续组织施工的同时，还对工程师“晓之以理”。
工程师不为所动，反而来函告之：合同并未规定这些项目可以不按规定程序开工，不按合同规定程序组织施工，恰恰证明你们并不是有经验的承包商，由此导致工期延误，完全属于你们的责任，继续施工不但不予计量而且会要求你们恢复原状。
对如何干好国际工程的几点想法
一步转变思想，要背‘走出去”内水电市场，我们就不能再发展，不能上新台阶，逆水行 舟，不进则退，我们就会落后，就会穷，到时再思变就来不及了。所以，要 让全公司的人都要有“走出去”的精神，不能认为国际工程就是干国际的 人的事，与自己无关，应该认识到如果国际工程干不上去，公司就不能发 展，公司发展不好，那就是每一个人的事情，要从根本上认识到公司必须 要“走出去”。
的各个阶段；②合同管理强调全员管理。合同管理的参与人并非仅限于
合同管理部门，而囊括了所有的项目参与人。 合同实施过程中的合同管理是整个项目合同管理工作的重中之重。 这阶段的合同管理的核心是严格按照合同文件组织项目实施。其内容大 致分为合同日常管理以及合同事件管理两部分。 项目部合同管理部门负责日常合同管理。其主要职责在于监督项目 是否严格遵照合同进行实施，避免违约。
５搞好合同管理
大量的国际工程项目管理实践表明，合同管理是整个国际工程管理 模块的核心。所有的国际工程项目管理工作都是围绕着如何圆满地完成
合同而展开。合同管理的成功与否，直接决定着项目的成败，决定着业主 与承包商“双赢”的合同目标能否实现。这表现在：①合同管理强调全过
程管理。即从最初业主与承包商的商务接洽、投标报价、合同签订、合同 实旌到最后项目完成之后合同文件归档为止，合同管理渗透到项目进程
目人工成本，并且进一步密切了与所在国的关系，让当地人把水电站建
给予指导，从而避免在合同管理中出现失误或是得到利益。
设当作自己的事，形成公司发展、工程建设和当地人民经济生活共存共
生，一损俱损，一荣俱荣的利益共同体关系，得到当地社会和公众的认可 和拥戴，这是项目成功之所在。 加强现场的进度、质量、安全管理。这和国内工程一样，只有把这几 方面都搞上去了，才能有效益。一个项目在这哪一方面出问题，都会导致 很严重的后果，所以在这方面要配置强有力的管理人员。搞好项目的物 资设备采购和资金管理，国际工程的资源组织是重中之重，有时候一点
国际工程项目管理浅议
总 承包 商在 处 理 与 分 包 商 之 间 的关 系 时 ， 除
合 同条款 必须 写 出具 体 规 定 外 ， 包 合 同 的责 权 分
Ｓｈ ｎ ａｒ ｏｅ 皿 ｉｕ ｔ ｗ ｃ ａ Ｗ ｅＰ ｒ
要 ： 过国际工 程项 目老挝 ＡＤ ９ Ｃ 标 项 目管理的经验教训 ， 通 Ｂ／ １ 分析与总结了国际项 目施工中容易出现的一些问题。 文献标识码 ： Ｂ 文章编号 ：０ １２８ ２ １ ０ － ６ － １０ －１４（００）２０ １０ ０ ４
关键词 ： 国际工程 ； 目管理 ； 项 浅议 ； 老挝 ＡＤ ９ Ｃ 标 Ｂ／ １ 中图分类号 ：９ １ Ｔ ５ ；Ｖ ４ Ｃ ３ ；Ｖ １ Ｔ ５
在进 入 国际 承包 工 程 大 市场 后 ， 遍对 由咨询 工 普
程师 管理 合 同的 方式 感 到经 验 不 足 而 力 不 从 心 ，
国际承 包项 目在 实 施 过 程 中 ， 复 杂， 中除 了业 主 、 其 咨询 工
程师 、 总承包商及分包商相互之间的复杂关 系外 ， 还涉 及 到有关 各 方 面 在 合 同 中 的地 位 、 任 和 义 责
老挝 Ａ Ｂ ／ １标 段 公 路 工 程 是 亚 行 （ 金 Ｄ ９Ｃ 美 ８％） ２ 和老 挝政 府 （ 币 １ ％ ） 同 投 资 的工 程 ， 老 ８ 共
主路 长 ２ ｍ， 梁 ３座 ， 涵 ４ ３ｋ 桥 箱 ３座 、 涵 ３ 管 ４道 、 变 更增 加道 路 ４ ｋ 桥 梁 １座 。工 程 位 于老 挝 南 ｍ、
际工程 施 工经 验 的人员 。公 司应 该 对经历 过 国际
施 工 的项 目经理 素 质 的高 低 ， 接 反 映 国家 和 企 直 业 的形 象和 信誉 ， 决 定 着 企 业 在 外 经 营 效 果 的 也 好 坏 。国际 工程 大 多 实 施 的是 ＦＤＣ合 同管 理 ， ＩＩ
浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程工程管理国际工程实行工程管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程工程管理的系统化。
国内国外对于工程工程管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。
通常所说的国际工程工程管理模式，即在国际上从事工程建立的大型工程公司或管理公司对工程的管理运作模式。
一、国内国外工程管理的不同我国的工程工程管理，仍有大局部采取业主自行管理的模式。
业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对工程整体全权负责，主要包括工程的施工和设计方面。
在国内的工程管理工程中，这种“指挥部〞式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理工程的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。
越来越多的工程工程开场走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程工程管理局部采用业主聘请承包商的管理模式，由工程承包商对于工程进展集成化管理，由专业的管理团队对工程进展设计和施工，工程经理对于工程整体方案的施工负责。
工程管理具有阶段性管理特点，在国际工程工程中，从工程阶段性的角度归纳包括：工程前期，设计，采购，施工，开车的管理等。
由于国际工程工程施工和管理面临着一些比拟特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的根底上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。
以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程本钱为主要目标。
2 国际工程工程管理中的属地化管理模式工程工程管理是按照客观经济规律对工程工程建立全过程进展有效的方案，组织，控制，协调的系统管理活动。
国际工程工程管理有一定的特殊性，首先，工程工程在国外进展，技术人员，管理人员中有很大一局部都是当地人。
在本人参与的斯里兰卡公路工程中，工程总工，实验室主任，QS，索赔工程师和平安环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。
属地化管理原那么在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程工程管理中，属地化管理原那么同样适用。
浅谈国际项目工程管理中的风险管理
浅谈国际项目工程管理中的风险管理作者：车浩然来源：《经营管理者》2020年第07期各参建方在此时陷入了僵持，项目延期9 个月时间，最终以双方各自承担 700 万费用和解。
此时，由于事先合同约定不清晰而产生的风险，中方和外方都产生了巨大的经济损失和时间成本。
因此，承接项目之前应当合理地评估风险，将工程各阶段可能会面临的各项问题逐一梳理，提前考虑，合理预估范围，咨询国际律师，以最大限度地保证项目的顺利进行，是企业必须进行的风险控制措施。
另外，不同国家的技术标准、行业规范也并不相同。
柬埔寨某地的高铁项目，承建方为中方公司。
该公司为第一次“走出国门”，其内部团队对于国际技术标准、行业规范方面缺乏经验。
在已接近交付的阶段，突然发现了项目施工标准上的重大漏洞，部分工程分项存在无法如期通过验收问题，因此承担了巨额经济损失。
国际工程企业“走出去”必须规避文化观念及社会环境风险：由于中外文化及社会环境不同，国际工程企业“走出去”后，势必面临一定程度的对国外社会及文化观念的不适应。
如不加以规避，则很容易因为上述风险产生项目中断甚至开展不下去进而影响利润的问题。
上文提到的尼日利亚案例也反应出各国观念差异、管理模式不同、以及社会环境氛围不同所带来的潜在问题。
案例中，中方并不知晓外方的默認惯例，故而坚持了自己的立场，并未提前说明市政分项问题。
外方也未曾考虑由于不同国家观念、惯例不同所带来的潜在风险，默认所有费用均含在合同价格中，因此也并未在合同上予以落实，才最终造成了双方共同的经济及时间损失。
因此，在国际项目管理过程中，务必提前考虑此种风险，并作出应对措施，严格把项目中会涉及到的各项施工分项逐一落实，逐一确认。
n>利润的问题。
国际工程企业必须规避技术风险：在项目管理过程中，有时也存在着技术风险。
应当确定和评估技术上的风险，在项目开展前就着手识别潜在的损失因素和估计损失的大小。
另外，要制定风险政策，提前确定应对风险的相应措施和规划，对风险进行监督与控制。
国际工程项目管理概论
摘要：随着全球化进程的不断加快，国际工程项目越来越多地成为各国企业参与国际市场竞争的重要途径。
本文从国际工程项目管理的定义、特点、原则、流程等方面进行了概述，旨在为从事国际工程项目管理的人员提供一定的理论指导和实践参考。
一、引言国际工程项目是指跨国界、跨文化的工程项目，涉及多个国家和地区，具有复杂的管理和技术要求。
随着我国经济实力的不断提升，越来越多的企业开始参与国际工程项目。
因此，研究国际工程项目管理对于提高我国企业在国际市场上的竞争力具有重要意义。
二、国际工程项目管理的定义国际工程项目管理是指在跨国界、跨文化的背景下，对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程。
它旨在实现工程项目的高效、优质、安全、环保，确保工程项目在预定的时间、成本和质量范围内完成。
三、国际工程项目管理的特点1. 跨国界：国际工程项目涉及多个国家和地区，需要遵守不同国家的法律法规、行业标准和文化习俗。
2. 跨文化：国际工程项目涉及不同文化背景的人员，需要充分考虑文化差异，加强沟通与协作。
3. 复杂性：国际工程项目涉及的技术、管理、法律等方面较为复杂，需要具备较强的综合能力。
4. 高风险：国际工程项目面临政治、经济、环境等多重风险，需要制定有效的风险管理策略。
5. 高投入：国际工程项目投资规模较大，需要合理的资金筹措和成本控制。
四、国际工程项目管理的原则1. 以人为本：尊重员工权益，关注员工身心健康，提高员工素质。
2. 质量第一：确保工程质量，满足客户需求，实现工程项目的高质量。
3. 安全第一：严格遵守安全生产法规，确保工程项目的安全生产。
4. 环保优先：遵循可持续发展理念，实现工程项目与环境的和谐共生。
5. 合规经营：遵守相关法律法规，诚信经营，树立良好的企业形象。
五、国际工程项目管理的流程1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求，进行可行性研究。
2. 项目组织：组建项目管理团队，明确职责分工，制定管理制度。
浅谈国际工程管理
浅谈国际工程管理【摘要】“国际化”已经成为当前建筑业的一大发展趋势，无论是我国建筑企业“走出去”还是国外建筑企业“走进来”，都涉及到国际工程管理。
本文笔者结合自己的工作实践，对从事海外国际工作进行了简要的分析，仅供同行参考！【关键词】海外项目的特点；管理理念；海外合同管理；互联网海外工程，是指通过国际性公开招标进行发包承建的工程项目。
通过公开的投标竞争，业主选定中标单位并签订合同进入工程项目的实施。
中国的建筑承包施工企业走出去，海外承包项目不断增多。
如何更好的发展海外业务、拓宽海外市场并对海外工程进行有效的管理；如何从过去传统的经营管理模式思想中解放出来，学习海内外先进的科学管理理论，结合我们过去的国内外的有效的管理经验，以新的高度来构建适应海外工程管理需要的管理体系，是建筑业发展的一个重要方向。
1.海外工程的特点海外工程有其特有性：合同主体多国性、货币和支付方式多样化，海外政治、经济影响波动性，规范标准差异性。
海外工程承包，是一种综合输出，涉及到资本、科学技术、劳动力、经济信息和现代化管理在国际间的流动。
世界越来越开放，商品国际化、资本国际化、技术国际化、劳务国际化、土地国际化、生产国际化等等。
2.建立有效的海外工程管理体系要实现海外项目的规模不断扩大，保证其顺利实施，同时又能够对其进行有效的科学管理，在认识海外项目特点的基础上，必须建立海外工程有效的管理体系。
主要体现在以下几个方面：（1）学习海外先进的管理经营，树立科学的经营管理理念对海外工程进行有效地管理必须树立科学的经营思想和管理理念，并符合海外基本的经营规则，克服中国特定条件下产生的思想观念。
对走出去的建筑施工企业理念大致有：①战略发展方向；②共赢理念；③法制理念；④责权利到位；⑤诚实守信。
（2）科学的海外工程管理主体：海外公司作为唯一的海外项目经营者，由其直接组织实施海外项目，保证项目的最有效、最经济地经营，所需要的资源由企业以行政命令的形式来调配，实行项目管理主体。
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浅谈国际工程管理覃清东
发表时间：2018-12-18T11:32:10.413Z 来源：《基层建设》2018年第31期作者：覃清东
[导读] 摘要：“国际化”已经成为当前建筑业的一大发展趋势，无论是我国建筑企业“走出去”还是国外建筑企业“走进来”，都涉及到国际工程管理。
汉口学院 430212
摘要：“国际化”已经成为当前建筑业的一大发展趋势，无论是我国建筑企业“走出去”还是国外建筑企业“走进来”，都涉及到国际工程管理。
本文笔者结合自己的工作实践，对从事海外国际工作进行了简要的分析，仅供同行参考！
关键词：海外项目的特点；管理理念；海外合同管理；互联网
海外工程，是指通过国际性公开招标进行发包承建的工程项目。
通过公开的投标竞争，业主选定中标单位并签订合同进入工程项目的实施。
中国的建筑承包施工企业走出去，海外承包项目不断增多。
如何更好的发展海外业务、拓宽海外市场并对海外工程进行有效的管理；如何从过去传统的经营管理模式思想中解放出来，学习海内外先进的科学管理理论，结合我们过去的国内外的有效的管理经验，以新的高度来构建适应海外工程管理需要的管理体系，是建筑业发展的一个重要方向。
1.海外工程的特点
海外工程有其特有性：合同主体多国性、货币和支付方式多样化，海外政治、经济影响波动性，规范标准差异性。
海外工程承包，是一种综合输出，涉及到资本、科学技术、劳动力、经济信息和现代化管理在国际间的流动。
世界越来越开放，商品国际化、资本国际化、技术国际化、劳务国际化、土地国际化、生产国际化等等。
2.建立有效的海外工程管理体系
要实现海外项目的规模不断扩大，保证其顺利实施，同时又能够对其进行有效的科学管理，在认识海外项目特点的基础上，必须建立海外工程有效的管理体系。
主要体现在以下几个方面：
（1）学习海外先进的管理经营，树立科学的经营管理理念
对海外工程进行有效地管理必须树立科学的经营思想和管理理念，并符合海外基本的经营规则，克服中国特定条件下产生的思想观念。
对走出去的建筑施工企业理念大致有：①战略发展方向；②共赢理念；③法制理念；④责权利到位；⑤诚实守信。
（2）科学的海外工程管理主体：
海外公司作为唯一的海外项目经营者，由其直接组织实施海外项目，保证项目的最有效、最经济地经营，所需要的资源由企业以行政命令的形式来调配，实行项目管理主体。
（3）海外公司的管理组织机构：
作为海外公司是企业发展海外战略的实施单位，因此他要具有市场开发和战略规划的职能；由于它代表企业对海外项目进行管理，他具有管理功能；由于他直接组织项目的实施，因此他对所有在建项目具有服务功能；由于它是企业的下属单位，因此具有和企业联络的沟通、协调的功能。
3.海外经营合同管理
合同管理是整个海外工程管理模块的核心。
合同管理的成功与否，直接决定着项目的成败，决定着业主与承包商“双赢”的合同目标能否实现。
合同管理有着自身的特点：第一，合同管理强调全过程管理。
第二，合同管理强调全员管理。
那么，对一个国际工程承包商而言，如何能够获得高效的合同管理，结合工作实践，笔者以EPC承包商的角度，从以下几个方面作以初步探讨：
3.1合同商签之前的管理工作
在进入合同正式签订之前，业主与承包商往往要历经商务技术磋商才能达成一致意见，进行合同签订。
在此过程中，承包商合同管理的工作就是要认真编制好技术建议书和商务报价书，及时地将双方交流的结果以备忘录的形式记录下来，这些书面的文件均将成为编制合同的基础性文件，特别是承包商获得业主认可的最终版的建议书及报价书，这些文件将直接成为正式的合同文件。
合同文件的编制权至关重要。
在很多情况下，特别是业主来自发展中国家或周边的欠发达国家，承包商均可争取到合同的编制权。
虽然合同草稿还要经双方的协商、谈判之后才能最终定稿，但承包商可利用起草合同来“先入为主”巧妙地为自己增利避害，规避风险。
这些文件可以看作是前期合同管理在合同商签以及在此之前的工作成果。
这一阶段的合同管理工作看似松散，但实际它们都是围绕着承包商争取合同、争取自身权益这一目标来展开。
后续的合同管理均以该阶段工作的成果作为基础。
3.2合同实施过程中的合同管理
合同实施过程中的合同管理是整个项目合同管理工作的重中之重。
借助于高效、科学的合同管理，并将其与其他项目管理的子模块如质量管理、进度管理、成本管理有机结合起来，承包商可有效地规避风险，最大程度地实现预期的项目利益。
这阶段的合同管理的核心是严格按照合同文件组织项目实施。
其内容大致分为合同日常管理以及合同事件管理两部分。
具体如下所述：
3.2.1日常合同管理：承包商应设置合同管理部门或专人负责日常合同管理。
其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施，避免违约。
3.2.2合同事件的管理：合同事件管理包括合同变更管理、索赔管理、分包管理、合同争议管理等内容。
3.2.3分包管理：由于总承包商要为其分包商向业主负完全责任，加之分包商的素质直接影响到工程进度、质量及成本，所以，分包合同管理相比于其他合同管理对象显得尤为重要。
3.2.4争议管理：所谓的争议管理，就是指承包商的合同管理部门对合同实施过程中承包商与各方发生的合同分歧或纠纷进行积极的沟通、协调及调解，收集保留相关证据，在友好协商不能奏效的情况下，按照合同规定的解决争议的方式，提请或应对仲裁、诉讼的过程。
合同管理在合同实施结束之后，还应积极地进行反思、总结。
没有人能够“先知先觉”，所以应在项目结束之后，要及时分析当初所签订的合同条款有无遗漏、失当的地方，报价商签时的策略是否得当。
4.结语
要做好海外工程的管理，首先要彻底地转变观念，海外工程和国内有着本质的差别，不能够按照国内的管理思维来管理海外工程；海
外项目管理工作要在具体实施中需不断探索、不断创新，循序渐进，只有将各项管理工作落实到位，才能使企业在超强竞争中立于不败之地，持续发展，提高经济效益。