浅谈企业集团公司的资金集中管理

浅谈企业集团公司的资金集中管理
(包钢建安(集团)有限责任公司计财部，内蒙古包头014010)
摘要：文章论述了加强企业集团公司资金集中管理的作用，分析了资金管理中存在的问题，提出了加强资金集中管理的措施。

关键词：企业；资金；集中管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)21—0020—02
企业管理以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为核心，加强资金管理已成为企业财务工作的重点。

对企业集团而言，设立内部资金结算中心，设立财务公司，有效动员集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一、有规模效益的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义。

1 加强企业集团公司资金集中管理的作用
1.1 可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段
企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保
障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。

集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。

可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。

1.2 能够提高资金使用效率，降低整体资金成本
对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

1.3 有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致
我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。

对于这种倾向如果不及时加以引导与规范的话，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，即成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。

针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前
提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

1.4 有利于强化财务监控力度，规避财务风险
资金集中管理既是现代企业集团发展的必然趋势，也是防范企业经营风险的重要措施。

加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。

集团公司通过对资金流入、流出的总控制，①可以获得成员企业重大财务事项的知情权；②通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

2 企业集团公司资金管理中存在的问题
当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，主要表现在以下几个方面。

2.1 资金分散，利用率、周转率低
目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。

这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，资金“天女散花”，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高。

2．2 投资分散，形成低效投资项目较多
各子公司在选择项目进行投资时，因对其认识不统一，
且受资金规模的制约，造成投资方向不统一，资金使用效率低下，无法形成集团公司新的经济增长点。

另外各子公司这种自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标，盲目投资，极易导致投资失误、损失严重的后果。

2.3 资金监控不力，管理分散
企业集团内部各子公司因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。

所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。

3 加强资金集中管理的措施
3.1 构建资金集中管理体系
企业集团公司选取何种资金管理模式，必须根据具体情况而定。

3.1.1 改进资金集中管理的形式，成立结算中心。

资金结算中心由企业集团设立，是顺应集团管理需求而产生的内部资金管理机构。

结算中心作为一个企业集团的内部管理机构，对外不具有任何法人效应，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督功能、信息反馈等功能。

企业集团通过结算中心这个管理系统，可以达到对资金进行集中管理、
统筹安排，有利于合理调节资金，引导资金的流向；有利于企业集团集中财力，减少内部资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金体外循环，加快资金的周转等。

当然内部资金结算中心也有其局限性，我们仅在内部独立核算单位进行了操作。

由于在企业之间不能拆借资金，因此，在独立核算单位和合资合营单位之间，内部资金结算中心就难以发挥作用。

3.1.2 改进资金集中管理的形式，成立财务公司。

财务公司是企业集团内部独立的法人企业，与集团内其他企业的关系是一种平等的市场竞争关系。

作为集团公司内部的法人企业，接受集团的领导，并服务于集团的战略目标。

其次财务公司是承担部分银行业务的非银行金融机构，它行使商业银行的部分职能，接受人民银行和银监会的监管。

该公司承担为集团公司募集资金、供应资金和进行投资的功能，并且对集团公司所属单位寻找项目、供应资金，因而也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。

财务公司通过为集团内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转：通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部购销双方资金问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为集团内部成员单位提供全方位的服务。

也可将集团公司暂时闲置的资金
投向高效的产业和行业，或者用于集团公司支持发展的项目，使资金运用效率最大化。

3.1.3 结算中心与财务公司并存。

鉴于财务公司和资金结算中心两种机制各有千秋，集团公司应同时设立财务公司与结算中心。

财务公司基于其合法的金融企业定位，回避了集团资金结算中心的性质定位，弥补了结算中心的功能受限问题，有效解决了资金结算中心不能办理成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能。

资金结算中心规避了财务公司的政策制约和金融监管问题。

①财务公司的结算需要监管部门的特批，必须具备准入条件，实务操作也有很多限制；②财务公司设立分支机构受到政策限制，不利于集团跨地区资金的集中管理，也会由于依法纳税而增加集团的税负负担；③财务公司相对结算中心而言，几乎没有行政管理手段，聚集集团资金的能力有限。

而设立结算中心可以使财务公司享有其资金整合聚集的功能，也可以将部分应税收入转化为企业内部收入而加以规避。

可见，财务公司和资金结算中心两种机制的互动融合，是集团公司实现金融中心、信息中心、投资中心的融合以及资金集中管理和资金安全高效运作的统一目标。

3.2 提高资金结算中心及财务公司高层管理人员的素质，减少决策失误
资金管理是现代化管理手段、银行结算手段、信息技术
的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。

应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。

3.3 提高资金结算中心及财务公司的服务质量
结算中心及财务公司的高质量服务主要包括：制定完善的资金集中管理办法、具体结算的操作规程、集中授信管理办法、资金收支预算管理办法、系统安全维护管理办法等一系列管理办法以及具备高效、准确的资金拨付，利息结算，结算软件问题的及时解决，提供低成本融资方案等服务措施，才能保障集团公司实现最大收益。

综上所述，资金管理是企业财务管理的核心。

而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，只有根据自身实际需要，建立良好的资金集中管理模式，提高企业整体的资金使用效益，加速资金周转，才能达到整体经济效益和运作效率的提升。

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