业务流程管理成熟度模型实施流程研究
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一个用于评估企业管理体系和进化水平的模型。
它可以帮助企业了解其管理模式的层次和发展方向，并给出相应的改进建议。
此模型主要由5个层次组成，分别是初步级、重复级、定义级、管理级和优化级。
初步级：此阶段的企业管理体系基本上是无序的，没有明确的流程和标准，由零散的操作和突发事件决定。
劳动力和资源的浪费以及人为错误频繁发生。
建议企业优先实施标准化、明确职责等初步的流程、制度和标准。
重复级：此阶段的企业已经实施了一些关键流程的标准化，但流程管理还不够严格，信息管理还不够完善，流程指标还没有标准化。
建议企业要更加严格体现定义流程、制定流程指标和建立流程执行和改进机制。
定义级：此阶段的企业已经形成了一套完整的管理模式，标准化程度高，过程指标体系已经形成。
但是实施的效果还不明显，反应灵敏度不够高，使得问题得不到及时解决。
建议企业在流程标准化基础上进一步提高流程管理、增强绩效管理，进行流程改进和管理创新。
管理级：此阶段的企业已经有了一套健全的管理机制，流程标准化全面、过程指标约束力强。
其对流程绩效的监测、测量和管理能力高，可以及时识别问题并采取有效的措施进行改进。
这一阶段的企业需要解决的是提高自身管理水平的能力和持续改进积极性。
建议企业在自身管理上把握外部市场的机会和老化的成果再进一步提升。
优化级：此阶段的企业将管理体系作为战略资源来使用。
流程标准化、过程指标和流程改进已经成为企业的文化，成为公司业绩价值的重要体现。
这一阶段的企业需要通过管理模式进行变革，更加关注顾客的需求，提高顾客满意度。
建议企业在管理模式上不断试图改变，确保自己持续成为市场领先企业。
企业管理模式的成熟度分析模型利用管理模式的成熟度指标来评估企业的经营模式，并提出相应的改进策略。
这些策略可帮助企业提高其管理水平，不断改进经营策略，提升企业竞争力和市场市场份额，从而有机会成为行业领导者。
业务流程管理成熟度模型实施流程研究
详尽的考虑（表 2）。
表 2 不同层级培训信息表
培训对象
组织高层
组织中层
组织普通成员
初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型 应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的 业务流程管理水平，其包括采用 Borda 数法确定评价模型权重、利 用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析 结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报 告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管 理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录 实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。
∑
②统一测度。r3 =
1 4
4p
∑p=1 r3 =1/4（0.25+0.12+0.02+0.54）=0.23
3.5 步骤五：找出满意局势
3.5.1 决策统一测度空间 r
∑∑∑∑
r=［r1 ，r2 ，r3 ，r4 ］=［0.74，0.51，0.79，0.23］
3.5.2 满意局势与满意对策
∑
r 中最大的统一测度 ri 代表满意局势 si，即：
management，BPM） 是 20 世纪 90 年代企业界提出并应用于企业管 于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的
理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看，BPM 是指在一 成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；
个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程 内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入
模型的实施流程简称为 IAII 框架。
这一角色对于组织的要求比较高，适用于已经多次进行过模型实施
流程成熟度模型(BPMM)
管理活动
组织岗位
依靠能人
依靠多专业的项目式团队
企业文化 流程管 理 流程运 作
强调个人特长和单兵作战 能力 流程无电子化存储
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理 流程以电子文件存储，可 以流通共享 IT应用系统零碎，支撑单 点功能
I T 支 持
3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测 IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作 优化P4 业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素配置关 联，流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进行， 流程持续改进，提升服务水 出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官，各业 务领域部门全员参与，形成 多领域优化小组 目标统一，全员参与，强 调客户服务意识，变革的必 要性广泛认同 战略管理系统与流程管理 系统接口，实现跨领域的端 到端流程监测分析 IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整 创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型导言流程管理成熟度模型是一种用于评估组织中流程管理能力的框架。
它通过多个层次和指标来衡量组织在流程管理方面的成熟度水平，从而指导组织进行流程改进和优化。
本文将分析流程管理成熟度模型的概念、构成要素、评估方法以及应用场景，并在此基础上提出一些实践建议。
什么是流程管理成熟度模型1.1 定义流程管理成熟度模型是一种用于评估组织流程管理能力的框架，它可以帮助组织了解自身在流程管理方面的强弱项，并提供相应的指导和建议。
流程管理成熟度模型通常以多个层次和指标来描述组织的成熟度水平，从初级阶段到成熟阶段逐渐提升。
1.2 构成要素流程管理成熟度模型通常由以下几个要素组成：1.流程定义：组织是否拥有明确的流程定义和流程图，并且能够通过文档化和可视化的方式传达给每个相关的成员。
2.流程执行：流程是否能够按照规定的顺序和步骤被执行，相关成员是否了解自己在流程中的角色和职责。
3.流程监控：组织是否能够收集、分析和报告流程执行的数据和指标，以便对流程进行监控和改进。
4.流程改进：组织是否能够通过识别和消除流程中的瓶颈和不必要的复杂性来改进流程的效率和质量。
5.流程自动化：组织是否能够利用信息技术来支持流程的自动化，提高效率和准确性。
流程管理成熟度模型的评估方法2.1 定性评估流程管理成熟度模型的评估可以采用定性的方法，通过专家评估或者自评的方式来对组织的流程管理能力进行评估和打分。
评估过程中通常会参考模型中定义的不同层次和指标，对组织在各方面的成熟度进行评估，并给出相应的建议和改进方向。
2.2 定量评估除了定性评估外，流程管理成熟度模型的评估还可以采用定量的方法，通过具体的数据指标进行评估。
例如，可以统计和分析流程执行的时间、成本、质量等指标，并对不同的指标进行加权计算，从而得出组织在流程管理方面的得分。
流程管理成熟度模型的应用场景3.1 评估和改进流程管理成熟度模型可以被用于评估组织在流程管理方面的成熟度，并提供相应的改进方向和建议。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种对组织的商业能力和运营水平进行综合评估的工具，以便确定企业在特定领域的发展程度和优化空间。
通过对企业不同方面的细节进行深入研究和分析，企业成熟度评价模型能够帮助企业管理层更好地了解企业的现状，识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进策略和计划。
本文将详细介绍企业成熟度评价模型的概念、意义、优点和实施步骤，以及如何根据评价结果制定相应的改进方案。
一、企业成熟度评价模型的概念和意义企业成熟度评价模型是一种对企业在不同方面的发展水平进行综合评估的工具，通常包括六个方面：战略规划、组织管理、过程流程、技术能力、人员素质和绩效管理。
通过对这些方面的详细分析和评价，企业管理层可以更好地了解企业的现状和潜在问题，从而有针对性地制定改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
企业成熟度评价模型的意义在于提供了一个客观的评估标准，帮助企业管理层量化评估企业的运营水平和商业能力，并识别存在的问题和挑战。
通过这种评估，管理层可以了解企业在不同方面的发展情况，找到改进的切入点，制定针对性的改进计划，从而提升企业的绩效和竞争力。
二、企业成熟度评价模型的优点1、客观性：企业成熟度评价模型是基于客观的指标和标准进行评价的，避免了主观性和随意性。
评价结果更加客观准确。
2、全面性：企业成熟度评价模型通常包括多个方面的评估指标，涵盖了企业的各个方面，能够全面了解企业的现状和潜在问题。
3、提升效益：通过企业成熟度评价模型的评估，企业可以识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
4、持续改进：企业成熟度评价模型可以帮助企业建立持续改进的机制，促使企业不断完善自身的管理体系和运营流程，提升绩效和竞争力。
三、企业成熟度评价模型的实施步骤1、确定评价对象：确定评价对象是整个企业，还是其中一特定领域或部门。
根据企业的实际情况和需求确定评价的范围和内容。
2、识别评价指标：根据企业的战略目标和业务需求，明确评价的关键指标和标准。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型随着市场竞争的不断加剧和经济环境的快速变化，企业管理也面临着越来越大的挑战。
为了提高企业管理的效率和水平，许多企业开始探索和实践不同的管理模式，力求构建适应市场需求和企业发展的管理体系。
在这样的背景下，建立一个全面的、系统性的企业管理模式的成熟度分析模型，对于企业提升管理水平、提高竞争力具有重要的意义。
一、成熟度分析模型的概念成熟度分析模型是指通过对企业管理模式进行综合评估和分析，确定其在不同方面的成熟度水平，进而指导企业管理模式的改进和升级。
其核心目的是为了帮助企业识别自身管理的优势和不足，从而制定适合自己的管理方法，提升管理效率和水平。
成熟度分析模型主要包括以下几个方面的内容：管理目标和策略、组织结构和职能、管理流程和制度、管理信息系统和技术支持等。
通过对这些内容进行综合评估和分析，可以得出企业管理模式的成熟度水平，进而找出提升管理模式的关键问题和具体措施。
1.管理目标和策略企业管理的基本目标是实现组织的使命和愿景，为此需要确定相应的管理策略。
成熟度分析模型将对企业管理目标和策略进行综合评估，考察企业的目标是否清晰明确，策略是否科学有效，是否与市场需求和企业发展相适应。
2.组织结构和职能企业的组织结构和职能布局要合理有效，具有一定的灵活性和适应性。
成熟度分析模型将对企业的组织结构和职能布局进行评估，考察其是否与业务需求相匹配，是否有利于信息流通和决策协调。
3.管理流程和制度企业的管理流程和制度应该具有一定的规范化和标准化，能够有效地保障各项工作的顺利进行。
成熟度分析模型将对企业的管理流程和制度进行评估，考察其是否流程清晰、制度完善，是否有利于管理效率和质量的提升。
4.管理信息系统和技术支持现代企业管理对信息系统和技术支持的需求越来越大，成熟度分析模型将对企业的管理信息系统和技术支持进行评估，考察其是否与管理需求相适应，是否能够有效地提升管理效率和水平。
1.全面评估企业管理模式成熟度分析模型能够全面地评估企业的管理模式，将从多个角度深入考察企业的管理目标、组织结构、管理流程、信息系统等各个方面，为企业管理提供全景式的评估和分析。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一种评估企业管理模式水平的工具，它主要根据企业内部管理的成熟度，对企业的管理模式进行评估和优化。
本文将从两个方面介绍企业管理模式的成熟度分析模型。
企业管理成熟度模型是对企业管理水平的评估工具，主要是从企业组织管理、客户关系管理、业务流程管理、信息技术管理等角度来评价企业运营的成熟度，进而确定企业的管理水平以及管理模式的优化方向。
1、组织管理成熟度组织管理成熟度是企业管理成熟度模型中一个重要的角度，它主要涵盖企业的战略规划、组织架构、人员管理等因素。
针对企业的组织管理成熟度，可以从以下几个方面进行评估：（1）企业的组织结构是否合理，企业是否有明确的各级管理人员和职责分配。
（2）企业人力资源管理是否到位，包括岗位设置、员工招聘和培训等。
（3）企业对员工的激励措施是否科学有效。
（4）企业是否有明确的战略规划，并且能够有效地落实到每一个业务的处理中。
2、客户关系管理成熟度客户关系管理成熟度主要是指企业在与客户沟通、服务等方面的成熟度，若企业在这些方面做得好，将有助于提升企业的竞争力。
从以下几个方面进行评估：（1）企业是否具有专业的客户管理团队，并且能够及时处理客户问题。
（2）企业是否有一套完整的客户服务流程，能够及时响应客户的需求。
（3）企业是否具有完整的客户记录管理体系，包括客户信息、沟通记录、服务记录和客户反馈等信息。
3、业务流程管理成熟度业务流程管理成熟度主要是对企业各种业务流程的管理水平进行评估，从以下几个方面进行评估：（1）业务流程是否有清晰、明确的规范，能够被操作人员理解和执行。
（2）业务流程是否能够有效地协同各个部门间的工作，提升整体效率。
（3）业务流程是否有定期审核和优化机制，以适应业务发展和需求变化。
4、信息技术管理成熟度（1）企业是否有完整的信息系统管理体系，包括信息安全、数据库管理、系统维护等。
（2）企业是否具有适应业务和市场需求的信息化应用系统。
流程成熟度模型及其应用初探
流程成熟度模型及其应用初探一、问题的提出1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宜言》一书中，首次提出了业务流程再造(BPR)概念，并将其定义为:对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
2001年，迈克尔·哈默在《企业行动纲领》中指出他不再把“根本性”看做阐释“企业再造”这一经营理念的核心概念并提出最能准确表达“企业再造”的理念的词是“过程”，即“业务流程”。
在该书中他将业务流程定义为:有组织活动，互相联系，为客户创造能够带来价值的效用。
2002年，詹姆斯·钱皮出版了(企业X再造)，根据业务流程的重要性，将业务流程分为三组，即:企业可以独自完成的业务流程;企业可以和其他组织协同完成的业务流程;企业依靠其他组织来完成的业务流程。
由以上两位业务流程再造创始人的思想演进可以看出，第一，流程再造由最初的“根本性”、“彻底性”、“显著性”为重点逐渐转移到“业务流程”为主角。
第二，流程的再造由企业内部的局部或全部的再造发展到企业间无缝流程的再造。
但是，无论是革命式还是渐进式，企业内部还是企业间的再造。
企业都有许多的变量需要考虑，如企业所处的生命周期、企业的规模、企业的性质、战略、组织、人员、文化、信息技术、变革管理等，同样地，流程本身也有流程设计、流程执行者、流程拥有者、基础设施、流程测评等变量。
正是因为这些变量的存在，使得如何准确地判断企业在业务流程发展上所处的阶段;如何在流程再造的实践中准确地找出需要变革的流程、需要变革的流程的数量、何时开始变革等成了流程再造过程中不可逾越的必然路径，而流程成熟度模型恰好能在这些判断中很好地回答这些问题。
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业务流程管理成熟度模型实施流程研究发表时间：2010-03-22T20:27:56.577Z 来源：《价值工程》2010年第2期供稿作者：赵涛；张建勇；苏青福[导读] 业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战赵涛 Zhao Tao；张建勇 Zhang Jianyong；苏青福 Su Qingfu（天津大学管理学院，天津 300072）摘要：业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。
业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。
本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程：初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。
通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。
关键词：业务流程管理；成熟度模型；实施流程中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）05-0095-031 业务流程管理与成熟度模型1.1 业务流程管理业务流程管理（business process management，BPM）是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。
从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。
BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1]，用图形来模拟用户的想法，并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题，实现新型的自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距。
1.2 成熟度模型成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。
根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所（简称SEI）的定义[2]，能力成熟度模型指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。
该模型使得对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[3]。
成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。
1.3 业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。
BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。
初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理。
可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性，企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行业务流程管理工作。
己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范，并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。
可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门，该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来，使业务流程管理为组织战略服务。
优化级是业务流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化，不断提升。
BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。
内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。
内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。
最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。
2 BPMMM的实施流程框架BPMMM的实施流程主要包括了4阶段，12个步骤（图1）。
4个阶段分别为：初始阶段（Initiating）、评估阶段（Assessing）、改进阶段（Improving）、继承阶段（Inheriting），每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。
根据这四个阶段英文单词的头字母缩写，可以将模型的实施流程简称为IAII框架。
初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平，其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。
3 BPMMM的实施流程详细描述3.1 模型实施的初始阶段在初始阶段，企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM，并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围，为后期的模型应用打下良好的基础。
模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。
初始阶段需要进行两个方面的工作：模型实施团队的建立和模型实施培训。
模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系，并对模型实施成果负责。
模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容：模型实施发起人、团队成员的选择和培训，以及团队在模型实施中的角色。
首先，模型实施发起人必须为组织的高层管理者。
模型的实施涉及到组织的方方面面，只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源，并协调模型实施涉及各方的关系。
其次，需要认真考虑团队成员的选择和培训。
团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识，并对BPMMM有深刻的理解。
可从三个领域选择团队成员：来自组织内部，对于组织运营情况非常了解的组织成员；来自组织外部，对组织所处行业有清楚认识的行业专家；以及来自专业机构，对模型有深刻理解的管理专家。
最后，需要明确模型实施团队的角色。
一般而言，团队在模型实施中可以有三级角色：全面实施者、指导者和关键管控者。
全面实施者是指在实施中，模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作，适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕，或组织首次进行模型实施的情况。
指导者则是指在实施中，模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制，并以此为模板，培训其他部门和业务的管理者，指导其他部分的实施工作。
在规模较大、时间紧张、资源不足，同时组织有过模型实施经验的情况下，团队可以采用这样的角色。
关键管控者则是指模型的实施主要由组织各部门自行进行，实施团队只负责管控关键节点，如最终问题确认、改进方向选择、改进配套体系等，并随时提供指导和支持。
这一角色对于组织的要求比较高，适用于已经多次进行过模型实施的情况，一般情况下，团队不会采用这样的角色。
在组建项目团队后，团队需要在组织内部进行一定的培训，使组织上下对业务流程管理和BPMMM有一定的认识和了解。
在培训的实施过程中，针对组织不同层级的成员，培训的内容、方式都需要详尽的考虑。
3.2 模型实施的评估阶段评估阶段是模型实施较为关键的一个阶段。
在这一阶段中，模型实施团队根据问卷得到的数据，应用评估模型分析并得出组织业务流程管理成熟度阶段，并进一步通过访谈，详细了解组织在该成熟度阶段的短板所在，形成组织业务流程管理成熟度诊断报告。
组织需要进行的工作主要包括：确定评估模型中评价体系权重分布，进行成熟度评估分析，分析结果沟通和形成诊断报告。
BPMMM是企业判断自身业务流程管理成熟度水平的工具，不同的企业所处行业和规模存在较大的差异性，如果采用同一套权重进行评估，无疑是不科学不合理的。
因此，BPMMM采用了动态的权重体系，利用权重调查问卷，收集不同类型的专家对于各因素对业务流程管理成熟度水平影响重要程度的判断，针对不同的企业选取不同的权重体系，从而保证了模型实施的科学性和合理性。
参与评估的专家组可以选择组织成员、行业专家和业务流程管理专家，从组织、行业和管理角度综合考察因素的重要程度。
获得专家对因素重要程度的判断数据后，采用模糊Borda数法，将专家定性的判断进行定量分析。
评价权重体系确定后，根据初始阶段制定的计划，在一定范围内下发调查问卷。
问卷的发放覆盖到计划范围内组织的所有层级，尤其是普通成员。
因为业务流程管理涉及到组织的所有层级，普通成员是业务流程管理的具体操作者，其对组织业务流程管理水平的认识最为直观。
回收问卷后，利用模糊综合评价法，模型实施团队可以就组织业务流程管理成熟度水平做出初步评价，并进一步获得组织现阶段业务流程管理的短板所在。
通过BPMMM的内部结构，可以获得组织业务流程管理成熟度水平及存在的短板问题。
但这两个结论只是初步的、比较表面化的认识。
在此基础上，还需要通过与组织内部不同层级成员进行进一步面谈，通过深层次的沟通，了解成熟度水平和管理短板存在的具体方式和具体原因。
本次沟通的层级应包括组织高层、中层和普通员工，其中普通员工可针对性的选择。
本阶段的最后一步工作就是将前面几步的成果汇总，并形成规范的诊断报告。
诊断报告应包括以下几方面内容：①诊断的主要结论，包括组织现阶段所处的成熟度水平，业务流程管理短板所在。
②结论的详细描述，在成熟度部分，需要描述组织成熟度水平的具体表现，以及各类指标的具体得分和对其的分析；在管理短板部分，需要通过具体事例明确短板的情况。
③解决方案的简要描述，模型实施团队需要对管理短板提出简要的解决方案，为下一阶段的改进工作打下基础。
3.3 模型实施的改进阶段在改进阶段，模型实施团队需要依据第二阶段形成的诊断报告，结合组织实际情况，选择改进方向，确定改进内容进行改进工作，并根据实际情况要求，同时改进配套管理体系。
成熟度诊断报告中包括了现阶段组织在业务流程管理阶段存在的众多问题，但是企业和模型实施团队的资源和精力都是有限的，不可能在同一时间内解决所有的问题。