组织的利益相关者研究述评分类及战略
组织的利益相关者研究述评分类及战略
组织的利益相关者研究述评分类及战略组织的利益相关者研究述评分类及战略利益相关者理论为我们理解企业与社会之间的关系结构提供了依据。
组织的利益相关者管理日益受到各国学术界及企业界的重视。
本文首先对利益相关者的定义和分类做了回顾，然后对目前有关利益相关者理论的研究模式进行了考察，最后对组织的利益相关者战略及其决定因素进行了总结。
关键词：利益相关者战略决定因素组织利益相关者：定义与分类（一）利益相关者的定义对利益相关者的定义并没有一致公认的概念和定义。
而Freeman （1984）和Clarkson（1994）的定义应该是目前公认的最具代表性的定义。
Freeman（1984）认为，利益相关者是“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业所影响的任何个人和群体”。
这一定义突破了早期从“是否影响企业生存”的角度来界定“谁是利益相关者”这一问题的局限性，同时也突破了股东利益至上的传统观点。
Clarkson（1994）认为“利益相关者在企业中投入了一些物质资本、人力资本、金融资本或一些有价值的东西，并由此而承担了某些形式的风险，或者说，他们因企业活动而承受风险”。
在某种程度上，这一定义与企业是“一种治理和管理专业化投资的制度安排”(B lair，1995)的观点是有相通之处的。
（二）利益相关者的分类Freeman（1984）把利益相关者定义为“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业所影响的任何个人和群体”。
但是单纯的定义和概念对利益相关者的界定是较宽泛的。
众多学者从不同的维度来对企业的利益相关者进行分类和界定。
学者们之所以要对利益相关者进行分类，其意图在于：企业的利益相关者是多种多样的，不同的利益相关者对企业的影响程度和影响方式存在差异，谁是重要的利益相关者？对利益相关者进行清晰的界定，是企业开展利益相关者管理的基本前提。
有研究表明，管理者会用不同的战略来应对不同的利益相关者，并随时间的变化而变化（Sharma，2000）。
建设方案中的利益相关者管理与参与策略研究
建设方案中的利益相关者管理与参与策略研究引言在任何建设项目中，利益相关者的管理和参与是至关重要的因素。
利益相关者是指那些可能会受到项目影响或对项目有影响力的个人、团体或组织。
他们的参与和管理对于项目的成功与否有着深远的影响。
本文将探讨建设方案中的利益相关者管理与参与策略，旨在提供一些有益的思考和实践经验。
一、利益相关者的分类和识别在建设方案中，利益相关者可以分为内部和外部利益相关者。
内部利益相关者包括项目团队成员、管理层和组织内其他相关部门。
外部利益相关者则包括政府机构、业主、供应商、承包商、社区居民等。
识别利益相关者是第一步，只有了解他们的需求、期望和利益，才能更好地管理和引导他们的参与。
二、利益相关者管理的原则1. 透明度和沟通：与利益相关者保持积极的沟通和透明度是利益相关者管理的基本原则。
通过定期的会议、报告和信息共享，确保利益相关者了解项目的进展和决策过程，从而增强他们的参与感和信任度。
2. 利益平衡和协调：不同利益相关者可能有不同的需求和利益，项目管理者需要通过协调和平衡各方的利益，寻求共赢的解决方案。
这需要灵活性和妥协，同时也需要对项目目标和约束条件的清晰理解。
3. 诚信和公正：在与利益相关者的互动中，诚信和公正是不可或缺的品质。
管理者应该遵守承诺，尊重各方的权益，并确保决策的公正性和透明度。
三、利益相关者参与策略1. 利益相关者参与的阶段：利益相关者的参与可以分为规划阶段、实施阶段和评估阶段。
在规划阶段，项目管理者可以通过召开研讨会、座谈会等形式，征求利益相关者的意见和建议。
在实施阶段，可以通过定期的项目会议和工作坊，与利益相关者共同制定和调整项目计划。
在评估阶段，可以邀请利益相关者参与项目评估和反馈，以改进项目的可持续性和效果。
2. 利益相关者参与的方式：利益相关者的参与可以通过多种方式实现。
例如，可以邀请利益相关者加入项目团队，参与决策和执行工作。
可以组织利益相关者培训和研讨会，提高他们对项目的理解和能力。
利益相关者的界定方法述评范文
利益相关者的界定方法述评范文第一篇：利益相关者的界定方法述评范文利益相关者的界定方法述评摘要：利益相关者理论认为，企业不仅要为股东服务，而且还要为众多的利益相关者服务，但如何界定利益相关者是整个利益相关者理论研究的起点，也是一个困扰西方经济学家的难题。
本文梳理了从上个世纪60年代以来西方学者对利益相关者界定问题的探索过程，重点评析了90年代中期以后米切尔“多维细分法”的理论研究成果和实际应用。
我们认为，对众多的利益相关者并不需要“等量齐观”，而“分类治理”才是企业保持持续发展的必然选择。
关键词：利益相关者；界定；分类治理利益相关者理论(Stakeholder Theory)是20世纪60年代左右，在美国、英国等长期奉行外部控制型公司治理模式的国家中逐步发展起来的，其影响El渐扩大。
与传统的股东至上主义的主要区别在于，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、债权人、雇员、消费者、供应商等。
从这个意义上讲，企业可看作是“一种治理和管理专业化投资的制度安排”(Blair，1995)，它理所当然地要为利益相关者服务，而股东只是其中之一罢了。
在潘罗斯、安索夫等进行了开创性的研究后，弗里曼、布莱尔、多劳逊、米切尔等学者致力于完善利益相关者理论的整体框架和实际应用，并取得了丰硕的成果。
然而，利益相关者理论遇到的最大问题是怎样界定，究竟谁是企业的利益相关者。
如果利益相关者本身都界定不清，那么就无法开展基于利益相关者共同参与的公司治理了(杨瑞龙，2000)。
本文梳理了从上个世纪60年代以来，西方学者对利益相关者界定问题的探索过程，重点评析了20世纪90年代中期以后“多维细分法”的研究成果，尤其是“评分法”的研究结论和实际应用。
一、利益相关者界定的早期探索据考证，《牛津词典》记载的利益相关者一词最早出现于1708年，它表示人们在某一项活动或某企业中“下注”(have a stake)，在活动进行或企业运营的过程中抽头或赔本(Clark，1998)。
利益相关者报告：利益冲突分析与利益平衡策略
利益相关者报告：利益冲突分析与利益平衡策略引言近年来，企业责任成为社会关注的焦点，越来越多的企业开始重视与利益相关者之间的关系，以兼顾各方利益并实现可持续发展。
为了确保利益相关者的认可和支持，企业需要进行利益冲突分析，并制定相应的利益平衡策略。
本文将深入探讨这一问题，通过分析企业与利益相关者的关系，提供一些可行的策略。
一、利益相关者的定义和分类1.1 定义利益相关者是指能受到企业决策和行为影响，或对企业决策和行为具有一定影响力的个人或组织。
1.2 分类利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者包括员工、管理层和股东等，而外部利益相关者则包括客户、供应商、政府、媒体和社会公众等。
二、利益冲突分析2.1 内部利益相关者冲突内部利益相关者之间的利益冲突主要体现在不同岗位间的权责关系、利益分配以及职业发展等方面。
企业需要平衡各方的利益，建立公平的激励机制和晋升通道，以维护内部稳定和提高员工满意度。
2.2 外部利益相关者冲突外部利益相关者之间的利益冲突常见于企业与客户、供应商和社会公众之间的关系。
企业应当根据各方需求和利益诉求，制定明确的规范和标准，保证产品质量和服务水平，增强企业声誉和市场竞争力。
三、利益平衡策略3.1 内部利益平衡策略内部利益平衡的关键在于合理激励和公平竞争。
企业应当建立激励机制，奖励绩效突出的员工，同时提供晋升通道，为员工提供广阔的职业发展空间。
此外，企业还需建立沟通渠道，及时解决员工的困惑和问题，保持良好的人际关系。
3.2 外部利益平衡策略外部利益平衡的关键在于开展有效的沟通和合作。
企业应与客户建立稳定的合作关系，倾听客户的需求并及时作出调整，提供优质的产品和服务。
同时，与供应商之间要秉持诚信原则，建立互利共赢的伙伴关系，共同促进供应链的协同发展。
对于社会公众，企业应积极履行社会责任，举办公益活动，回馈社会，并时刻关注公众的意见和反馈。
四、企业案例分析以某跨国企业为例，通过利益冲突分析和利益平衡策略的制定，实现了与利益相关者之间的良好关系。
企业战略中的利益相关者分析
企业战略中的利益相关者分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和实施已不再是企业内部孤立的决策过程，而是需要充分考虑众多利益相关者的需求和期望。
利益相关者的支持或反对，往往能够对企业的生存和发展产生至关重要的影响。
因此，深入分析企业战略中的利益相关者，对于企业制定明智、可持续的战略具有重要意义。
利益相关者，简单来说，就是那些能够影响企业决策或受企业决策影响的个人或群体。
他们与企业存在着各种各样的利益关系，包括经济利益、社会利益、环境利益等。
常见的利益相关者主要包括股东、员工、顾客、供应商、债权人、政府、社区等。
股东是企业的所有者，他们追求的是资本的增值和投资回报。
在企业战略制定中，股东的意见和利益往往具有重要的影响力。
他们期望企业能够制定出能够提升企业价值、增加股息分配的战略。
如果企业的战略不能满足股东的期望，可能会导致股东的不满，甚至撤资。
员工是企业的核心人力资源，他们的工作积极性、创造力和忠诚度直接关系到企业的运营效率和竞争力。
一个良好的企业战略应该能够为员工提供职业发展的机会、合理的薪酬福利以及良好的工作环境。
如果企业战略忽视了员工的利益，可能会导致员工的流失和工作效率的下降。
顾客是企业产品或服务的购买者，他们的需求和满意度是企业生存和发展的基础。
企业的战略必须以满足顾客需求为导向，不断提升产品或服务的质量和价值。
只有这样，企业才能赢得顾客的青睐，保持市场份额，并实现持续增长。
供应商是为企业提供原材料、零部件等物资和服务的合作伙伴。
与供应商建立长期稳定的合作关系，对于保障企业的供应链稳定、降低采购成本具有重要意义。
企业战略的制定应该考虑到供应商的利益，通过公平合理的交易和合作，实现互利共赢。
债权人向企业提供资金，他们关心的是企业的偿债能力和信用状况。
企业在制定战略时，需要充分考虑债务风险，确保有足够的现金流来偿还债务，以维护良好的信用形象。
政府通过制定法律法规和政策来规范企业的行为，同时也为企业提供一定的支持和服务。
企业战略规划中的利益相关者分析
企业战略规划中的利益相关者分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略规划的重要性日益凸显。
而在制定战略规划的过程中，对利益相关者进行全面而深入的分析是至关重要的一环。
利益相关者是指那些能够影响企业决策、活动或受企业决策、活动影响的个人或团体。
他们的利益诉求和行为可能对企业的发展产生重大影响，因此，企业必须充分了解他们，以便制定出更具适应性和可持续性的战略。
利益相关者的分类多种多样，常见的包括内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者主要包括企业的股东、管理层、员工等。
股东是企业的所有者，他们追求资本增值和股息回报。
管理层负责企业的日常运营和决策，他们关注个人职业发展和企业的业绩表现。
员工则是企业的基础力量，他们期望获得合理的薪酬、良好的工作环境以及职业晋升机会。
外部利益相关者则更加广泛，包括供应商、客户、债权人、政府、社区等。
供应商与企业存在着密切的合作关系，他们希望能够稳定地提供产品或服务，并及时获得货款。
客户是企业的收入来源，他们关注产品或服务的质量、价格和售后支持。
债权人向企业提供资金，期望按时收回本金和利息。
政府通过制定法律法规和政策来影响企业的运营，企业需要遵守相关规定以避免法律风险。
社区则关心企业的社会责任履行情况，如环境保护、公益活动等。
对利益相关者进行分析，首先要明确他们的利益诉求。
例如，股东通常关注企业的盈利能力和长期发展潜力；供应商关心企业的订单量和付款及时性；客户注重产品性价比和个性化服务。
了解这些诉求有助于企业在制定战略时更好地平衡各方利益，避免冲突。
其次，评估利益相关者对企业的影响力和重要性也是关键步骤。
有些利益相关者可能具有较强的影响力，能够直接左右企业的决策。
比如，大股东可能在董事会中拥有较大的话语权，政府的政策调整可能对整个行业产生重大影响。
而一些小供应商或个别客户的影响力相对较小，但也不能忽视他们的集体作用。
在分析利益相关者的过程中，还需要考虑他们与企业之间的相互依存关系。
医院经营中的利益相关者分析和战略伙伴法
医院经营中的利益相关者分析和战略伙伴法1 利益相关者分析利益相关者（Stakeholders）是组织环境中的任何有关方面，如政府机构、雇员、顾客、供应商、所在社区以及公众利益集团。
所以利益相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何相关者。
利益相关者分析首先需要认真地识别出与组织息息相关的各相关群体，并对他们各自的兴趣和关注的利益进行透彻的分析。
它包括各相关群体的期望与需要、现状分析以及未来变化趋势。
根据利益相关者的定义，医院经营管理的利益相关者包括：病人、政府部门、医保局、商业保险公司、员工、股东、所在社区、供应商、银行、慈善家以及社会捐助组织等方面。
病人加关注的是得到价格合理，药到病除的卫生服务。
同时在寻医求助的过程中受到尊重、得到关爱以及获得心理上的满足。
政府部门可能更加关心政治、体现社会主义优越性、维护社会稳定、关心人民健康和履行社会管理职能。
譬如：在发生灾情、疫情和交通等重意外事故时，各级政府都要求医院发扬救死扶伤的精神，不惜切代价进行抢救。
“非典”就是一很恰当的例子。
“非典”让人们向医疗界行了集体的注目礼---他们成空的明星。
但收治“非典”病人的医院，有着更深的伤痛：突如其来的支出，业务量的锐减，责任背后是负担，在成为明星的同时也成为矛盾的中心。
“非典”让医院反思：在完成救治病人的重托同时，医院如何保全自己？但“非典”对传染病院来说，可能是发展的春天。
再譬如：为了更好更快地救治危重病人，许大、中型医院近年来先后建立了绿色通道，使得许多危重病人重获生命，受到了社会的赞扬。
但与此同时，医院也留下了许多欠费。
据统计，1997~1998年，浙江省发生类似无主病人欠费高达1000多万元。
医院的员工，尤其是医生，他们可能更关注高回报的收益。
包括高收入、医术精湛、起死回生与妙手回春的声誉、给病人治疗的自主权、以及专业学术追求。
同时，他们对病人的看病费用和医院的运营成本不很关注。
医保局、商业保险公司关注更多的是怎样使它们的投保者的卫生服务支出费用最小化，同时使自己有节余或利润最大化。
利益相关者管理：有效管理组织利益相关者的关键策略。
利益相关者管理：有效管理组织利益相关者的关键策略利益相关者管理是现代组织管理中至关重要的一环。
无论是企业、非营利组织还是政府机构，都面临着来自各种利益相关者的影响和压力。
有效管理利益相关者对组织的成功和可持续发展至关重要。
本文将介绍有效管理组织利益相关者的关键策略，并探讨如何在实践中应用这些策略。
什么是利益相关者？首先，让我们来明确什么是利益相关者。
利益相关者是指对组织活动或决策有利害关系的个人或团体。
这些个人或团体与组织有直接或间接的关联，并可能会受到组织决策的影响。
利益相关者可以包括员工、股东、客户、供应商、社会大众、政府机构等等。
为什么利益相关者管理如此重要？利益相关者管理的重要性在于，组织的决策和行为往往会对利益相关者产生影响，而这些影响可能对组织的运营和声誉产生重大的影响。
如果组织无法正确理解并满足利益相关者的需求和期望，就可能导致关系紧张、声誉下降、法律纠纷等问题的出现。
相反，如果组织能够有效管理利益相关者，建立良好的关系，并在决策和行动中考虑到利益相关者的意见和权益，将有助于组织的稳定和可持续发展。
关键策略一：了解利益相关者了解利益相关者是有效管理他们的第一步。
组织需要深入了解每个利益相关者及其利益关系，并洞察他们的需求、期望和利益诉求。
只有了解利益相关者，组织才能更好地理解他们的关切和利益，以便在决策和行动中加以考虑。
定义主要利益相关者首先，组织需要确定谁是主要的利益相关者。
主要利益相关者是对组织产生最直接和重要影响的个人或团体。
他们可能是组织的员工、股东、顾客、供应商等。
通过确定主要利益相关者，组织可以针对他们的需求和关切制定相应的管理策略。
深入了解利益相关者在确定了主要利益相关者后，组织需要与他们进行深入的沟通和了解。
这可以通过访谈、调查问卷、研讨会等方式进行。
通过与利益相关者的交流，组织可以更好地理解他们的需求、期望和关切，了解他们对组织的期望和要求。
分析利益相关者需求和利益了解利益相关者的需求和利益是有效管理他们的关键。
利益相关者的界定方法述评
利益相关者的界定方法述评在当今的企业环境中，利益相关者的重要性日益凸显。
企业的生存和发展不仅取决于自身的业绩，还受到股东、员工、客户、政府、社区等多方面因素的影响。
因此，对利益相关者进行界定并寻求适当的界定方法，对于企业来说具有重要意义。
本文将对利益相关者的界定方法进行述评，探讨不同方法的应用和优劣，以期为企业实践提供参考。
利益相关者是指与企业运营活动存在直接或间接利益关系的个体或组织，他们可能影响企业的决策和运营，同时也受到企业决策和运营的影响。
根据利益相关者与企业关系的紧密程度，一般可将其分为内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者包括股东、员工、管理者等企业内部的个体或组织，他们对企业拥有直接的利益关系。
外部利益相关者则包括客户、供应商、政府、社区等企业外部的个体或组织，他们对企业运营产生间接或直接的影响。
利益相关者界定在企业管理中具有以下重要性：有效沟通：明确企业的利益相关者及其需求，有助于企业与利益相关者建立有效的沟通机制，从而更好地满足其需求和期望。
风险管理：对利益相关者进行界定和分析，能够帮助企业识别潜在的业务风险和法律风险，从而采取相应的措施进行防范。
战略规划：了解利益相关者的需求和影响，有助于企业在制定战略规划时充分考虑各方的利益，从而提高战略实施的可行性和成功率。
目前常见的利益相关者界定方法主要有以下两种：基于内部管理报告：企业内部通常会编制管理报告，以汇总和分析企业的运营数据和业务情况。
通过分析这些报告，可以确定企业的主要利益相关者，以及他们对企业的利益诉求和影响。
基于外部利益相关者调查：通过对外部利益相关者进行调查和分析，可以更加深入地了解他们的需求、意见和对企业的影响。
这种方法需要企业主动与利益相关者进行沟通和接触，以便准确掌握他们的信息。
假设某制造企业为满足客户需求和提高市场份额，计划推出一款新产品。
在产品研发阶段，企业需要确定该产品的目标客户和潜在供应商。
为此，企业可采用基于内部管理报告和外部利益相关者调查相结合的方法来界定利益相关者。
教育政策制定与执行过程中的利益相关者研究
教育政策制定与执行过程中的利益相关者研究一、引言教育制定与执行是教育改革和发展的重要环节，涉及到广泛的利益相关者。
在教育的制定和执行过程中，各个利益相关者的作用和影响不可忽视。
本报告旨在通过研究教育制定与执行过程中的利益相关者，探讨他们的角色、权力和利益，并分析他们对教育的制定和执行所采取的策略和行动。
二、利益相关者的定义和分类1. 利益相关者的定义：利益相关者是指在教育制定和执行过程中可能受到影响并对教育有利益关注的个体或组织。
2. 利益相关者的分类：利益相关者可以分为领导部门、教育机构、教师工会、学生家长、学生、社会团体以及其他相关组织等。
三、利益相关者的作用和影响1. 领导部门：教育的制定和执行主要由领导部门负责，领导在教育制定中起到主导和协调的作用。
2. 教育机构：教育机构作为教育的执行者，对教育的有效执行起到关键作用。
3. 教师工会：教师工会代表教师的利益，对教育的制定和执行提供建议和意见，并维护教师的权益。
4. 学生家长：学生家长关注教育对子女教育的影响，他们是教育的直接受益者和实施者。
5. 学生：学生是教育的主要对象和受益者，他们对教育的制定和执行起到积极影响。
6. 社会团体：社会团体代表广大公众的利益，对教育的制定和执行提供监督和建议。
四、利益相关者的权力和利益1. 领导部门：领导部门拥有权力和资源，可以通过制定和执行教育来实现自身的目标。
2. 教育机构：教育机构通过实施教育，获得稳定的运作环境和资源支持。
3. 教师工会：教师工会通过维护教师权益，争取更好的工作条件和待遇。
4. 学生家长：学生家长通过参与教育制定和执行的过程，保障子女受到良好的教育。
5. 学生：学生通过参与教育的制定和执行，积极争取自己的权益，实现个人发展和成长。
6. 社会团体：社会团体通过参与教育的制定和执行，推动教育公平、提高教育质量。
五、利益相关者的策略和行动1. 领导部门：领导部门通过制定教育法规和文件来引导教育改革和发展。
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组织的利益相关者研究述评分类及战略利益相关者理论为我们理解企业与社会之间的关系结构提供了依据。
组织的利益相关者管理日益受到各国学术界及企业界的重视。
本文首先对利益相关者的定义和分类做了回顾，然后对目前有关利益相关者理论的研究模式进行了考察，最后对组织的利益相关者战略及其决定因素进行了总结。
关键词：利益相关者战略决定因素组织利益相关者：定义与分类（一）利益相关者的定义对利益相关者的定义并没有一致公认的概念和定义。
而Freeman（1984）和Clarkson（1994）的定义应该是目前公认的最具代表性的定义。
Freeman（1984）认为，利益相关者是“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业所影响的任何个人和群体”。
这一定义突破了早期从“是否影响企业生存”的角度来界定“谁是利益相关者”这一问题的局限性，同时也突破了股东利益至上的传统观点。
Clarkson（1994）认为“利益相关者在企业中投入了一些物质资本、人力资本、金融资本或一些有价值的东西，并由此而承担了某些形式的风险，或者说，他们因企业活动而承受风险”。
在某种程度上，这一定义与企业是“一种治理和管理专业化投资的制度安排”(B lair，1995)的观点是有相通之处的。
（二）利益相关者的分类Freeman（1984）把利益相关者定义为“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业所影响的任何个人和群体”。
但是单纯的定义和概念对利益相关者的界定是较宽泛的。
众多学者从不同的维度来对企业的利益相关者进行分类和界定。
学者们之所以要对利益相关者进行分类，其意图在于：企业的利益相关者是多种多样的，不同的利益相关者对企业的影响程度和影响方式存在差异，谁是重要的利益相关者？对利益相关者进行清晰的界定，是企业开展利益相关者管理的基本前提。
有研究表明，管理者会用不同的战略来应对不同的利益相关者，并随时间的变化而变化（Sharma，2000）。
Freeman（1984）在对利益相关者进行分类时，考虑了三个不同的维度：所有权（ownership）、经济依赖性（economic dependence）和社会利益（social interest）。
Frederick（1988）以是否与企业直接发生市场交易关系为标准，将利益相关者分为直接和间接利益相关者，其中直接利益相关者是与企业直接发生市场交易关系的利益相关者，包括股东、企业员工、债权人、供应商等；间接利益相关者则是与企业发生非市场关系的利益相关者，包括各级政府、社会活动团体、媒体、公众等。
与此类似，Charkham（1992）以与企业是否存在交易性的合同关系为基础，将利益相关者分为契约型利益相关者和公众型利益相关者。
Clarkson（1994；1995）提出了两种有代表性的分类方法：根据相关群体在企业经营活动中承担的风险种类，将利益相关者分为自愿的利益相关者（V oluntary Stakeholders）和非自愿的利益相关者（Involuntary Stakeholders）；另根据相关群体与企业联系的紧密性，可以将利益相关者分为首要的利益相关者（Primary Stakeholders）和次要的利益相关者（Secondary Stakeholders）。
Mitchell（1997）从权力性、合法性、紧急性三个维度对利益相关者进行评分来划分利益相关者。
管理者所感知的利益相关者的重要程度，取决于这三个属性上的累积效应。
通过感知到的重要程度对上述三个特性作出评分后，企业的利益相关者可以被细分为以下三类：确定型利益相关者（definitive stakeholders），他们同时拥有对企业问题的合法性、权力性和紧急性。
预期型利益相关者（expectant stakeholders），他们与企业保持较密切的联系，拥有上述三项属性中的两项。
潜在型利益相关者（latent stakeholders），是指只拥有合法性、权力性、紧急性三项特性中一项的群体。
Wheeler（1998）将社会性维度引入到利益相关者的界定中。
他认为，有些利益相关者是有社会性的，即他们与企业的关系直接通过人的参与而形成；有些利益相关者却不具有社会性，即他们并不是通过“实际存在的具体人”和企业发生联系的，比如自然环境、人类后代、非人物种等。
结合Clarkson提出的紧密性维度，Wheeler将所有的利益相关者分为以下四种：首要的社会性利益相关者，他们与企业有直接的关系，并且有人的参加；次要的社会性利益相关者，他们通过社会性活动与企业形成间接联系；首要的非社会利益相关者，他们对企业有直接的影响，但不与具体的人发生联系；次要的非社会性利益相关者，他们对企业有间接的影响，也不包括与人的联系。
从上述对利益相关者的分类方法来看，有的是建立在一些客观指标之上的，如Freeman（1984）；Frederick（1988）；Clarkson（1994；1995）；Wheeler（1998）等人的分类。
而Mitchell（1997）的分类是建立在主观指标之上的，由于这些指标的主观性，所以Buysse和Verbeke（2003）认为，在Mitchell的框架中，管理者的感知至关重要，因为管理者最终决定了利益相关者的重要程度，而这种感知又受管理者价值观的影响。
组织利益相关者战略（一）组织利益相关者战略分类对组织的利益相关者进行识别和分类是有效的利益相关者管理的前提。
一些学者强调组织与主要利益相关者群体的高度相互依赖性（如，Donaldson和Preston，1995；Freeman，1984）。
例如，Clarkson认为，没有主要利益相关者的持续性参与，组织很难持久生存。
因此，组织会采用一定的利益相关者战略来应对不同的利益相关者群体，这些方式包括前摄性战略、顺从战略、防御战略及反抗战略（Caroll，1979；Clarkson，1988，1991，1995；Wartick和Cochran，1985）。
例如，Carroll（1979）提出，组织会运用前述方式来应对他们的经济、法律、伦理及自由裁量的责任。
Wartick和Cochran（1985）用反抗、防御、顺从及前摄等术语来描述组织面对社会责任的企业战略。
Clarkson（1991，1995）提出了RDAP 等级来度量反抗战略、防御战略、顺从战略以及前摄性战略，并成功运用该等级来描述组织在应对利益相关者时所采用的战略。
具体来说，一方面，可以从组织在处理利益相关者问题时的行为特点来了解组织的利益相关者战略。
根据一些学者的研究（Caroll，1979；Clarkson，1991；Wartick和Cochran，1985），前摄性战略包括对利益相关者问题的诸多关注，如预测并主动关注特定利益，或者在行业中发挥领导作用。
相对于前摄性战略，顺从战略在处理利益相关者问题时缺少主动性。
防御战略则在处理利益相关者问题时，仅仅满足法律最低限度的要求。
反抗战略包括，在面对利益相关者问题时，消极对抗或完全忽视利益相关者。
另一方面，可以从组织在面对社会责任（如环境责任）时所持的态度和立场，来考察组织的利益相关者战略。
Clarkson（1995）作出了具体分析，对于前摄性战略，其对责任所持的立场或策略就是主动预测责任，对于顺从战略，其所持的立场或策略就是接受责任，对于防御战略，其采取的立场态度或策略就是承认责任却抵制它，对于反抗战略，其采取的立场态度或策略就是否定责任。
例如，Digital Equipment Corporation 在处理与供应商的关系时所运用的战略就是一个对利益相关者采用前摄性战略的典型。
DG公司把供应商纳入到他们的产品开发团队（Bleakley，1995）。
HP公司也运用类似的方法处理与供应商的关系（Burt，1989）。
Xerox与供应商分享计划并把他们纳入自己的设计部门（Burt，1989）。
前摄性战略包含着强化与特定利益相关者的利益。
顺从战略虽然接受责任，但是与此同时，为了争取他人的让步而讨价还价。
防御战略包括反对做超出法律最低限度要求的事情。
（二）组织利益相关者战略的决定因素虽然防御战略及反抗战略与前两种战略（前摄性战略、顺从战略）相比，利益相关者的满意度要小，但不论组织采用何种利益相关者战略，组织似乎都是出于某种合理的理由。
许多学者对组织的利益相关者战略的影响因素进行了研究。
其中，最为典型的是从资源依赖理论的角度来解释组织的利益相关者战略。
资源依赖理论指出，组织必须关注那些为组织提供其持久生存所需的重要资源的环境中的需求，组织应该更多地关注其环境中控制着关键资源的其他组织和群体的需求，并做出响应。
把这个理论扩展到利益相关者中来，意味着组织必须更多地审视并关注控制着组织持续生存所需的关键资源的那些利益相关者群体的利益和要求（Agle，Mitchell，1999）。
企业对利益相关者在资源上的依赖，就转化为利益相关者（群体）的权利性（Power）（Mitchell，1997），并赋予了利益相关者相对于企业的一种地位优势（Frooman，1999）。
权利常常表现为组织对利益相关者依赖程度的函数，一般而言，组织依赖程度越高，利益相关者就越强势，其权利也就越大（Frooman，1999）。
Agle（1999）通过运用美国80家大公司的CEO提供的数据的分析，发现高层管理者给予利益相关者的优先权，在很大程度上受到那些利益相关者所表现出来的权利性大小的影响。
很明显，以时间和金钱来衡量，组织的资源是有限的，组织不可能在所有的时间对所有的利益相关者给予前摄性的关注。
有关资源依赖的理论研究表明，组织会对那些控制着组织所需的关键资源的利益相关者会给予更多的重视。
而组织对不同的利益相关者重视程度上的不同，会通过其在应对利益相关者所采行的不同战略（即反抗、防御、顺从、前摄）表现出来。
当单独考虑前摄性战略、顺从战略、防御战略及反抗战略时，前摄性战略所需的资源是最多的（管理重心与财务支持），而反抗战略所需甚少。
例如，关乎雇员报酬的前摄性行为，如支付奖励工资或提供股票期权或利润分成，与防御战略（仅按法律的最低要求行事）相比，如仅仅保障薪酬的支付与提供必需的福利，有可能需要更多的资源支持。
同样，投资于员工培训与职业发展的前摄性行动，与反抗战略相比（推卸职业培训与职业发展的责任），需运用更多的资源。
结论当前，利益相关者理论已经成为西方管理学界和经济学界关注的话题之一。
利益相关者理论认为，企业是利益相关者的企业，包括股东在内的所有利益相关者都对企业的生存和发展注入了一定的专用性资产，并承担一定的风险，因而都应该拥有企业的所有权。
利益相关者理论脱离了传统的“股东之上”的公司治理理论的束缚，为我们理解企业与社会之间的关系的结构提供了依据。