公共部门人力资源规划与招募.pptx
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公共部门人力资源管理课件：公共部门人力资源战略与规划
公共部人力资源供给预测 指对未来某一特定时期内能够为公共部门所提供的人力资源数量、质量以及结构进行估计。主要包括：一是内部人员拥有（供给）量预测，二是外部人员供给量预测。 人力资源供给预测的方法很多，代表性的有：技能清单法、人员替补图法。
公共部门人力资源管理
2.3.3 公共部门人力资源需求与供给预测
人才强国战略的含义 一是着眼于加大人才资源开发力度，全面提高人才的基本素质，使我国人才资源数量得到大幅增加，人才资源质量得到大幅提高，通过提高人才的竞争能力，增强国家的综合国力和国际竞争力。二是着眼于创新人才体制机制，深化人才管理制度改革，优化人才资源配置，提高人才资源使用效益，营造尊重人才、鼓励创业的社会环境，形成人才脱颖而出、人尽其才的机制。
公共部门人力资源管理
2.3 公共部门人力资源规划
2.3.1 公共部门人力资源规划概述
公共部门人力资源规划，就是根据公共部门组织发展战略、目标以及内外环境的变化，科学地预测、分析公共部门的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保公共部门在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。 简单地讲，公共部门人力资源规划就是对公共部门在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。
公共部门 人力资源管理
公共部门人力资源战略与规划
公共部门人力资源管理
2.1 公共部门战略管理概述 2.2 公共部门人力资源战略 2.3 公共部门人力资源规划
公共部门人力资源管理
2.1 公共部门战略管理概述
2.1.1 战略管理基本理论
企业战略管理理论 企业战略管理理论经历了从重视战略制定过程到重视战略本身的内容，从重视组织外部环境到重视组织内部优势，从被动适应环境到主动培育组织的核心竞争力的转变。综合起来，战略管理是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业从容应对日益复杂的竞争环境，获得长远的发展。
公共部门人力资源管理
2.3.3 公共部门人力资源需求与供给预测
人才强国战略的含义 一是着眼于加大人才资源开发力度，全面提高人才的基本素质，使我国人才资源数量得到大幅增加，人才资源质量得到大幅提高，通过提高人才的竞争能力，增强国家的综合国力和国际竞争力。二是着眼于创新人才体制机制，深化人才管理制度改革，优化人才资源配置，提高人才资源使用效益，营造尊重人才、鼓励创业的社会环境，形成人才脱颖而出、人尽其才的机制。
公共部门人力资源管理
2.3 公共部门人力资源规划
2.3.1 公共部门人力资源规划概述
公共部门人力资源规划，就是根据公共部门组织发展战略、目标以及内外环境的变化，科学地预测、分析公共部门的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保公共部门在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。 简单地讲，公共部门人力资源规划就是对公共部门在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。
公共部门 人力资源管理
公共部门人力资源战略与规划
公共部门人力资源管理
2.1 公共部门战略管理概述 2.2 公共部门人力资源战略 2.3 公共部门人力资源规划
公共部门人力资源管理
2.1 公共部门战略管理概述
2.1.1 战略管理基本理论
企业战略管理理论 企业战略管理理论经历了从重视战略制定过程到重视战略本身的内容，从重视组织外部环境到重视组织内部优势，从被动适应环境到主动培育组织的核心竞争力的转变。综合起来，战略管理是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业从容应对日益复杂的竞争环境，获得长远的发展。
公共部门人力资源招聘与测评(ppt69张)
EPQ是一种自陈量表，有成人（共90个项目）
和少年（共81个项目）两种形式。
各包括四个量表：
E-外-内倾； N-神经质；
P-精神质； L-谎造或自身隐蔽。 由于该问卷具有较高的信度和效度，用其所 测得的结果可同时得到多种实验心理学研究的印 证，因此它亦是验证人格维度的理论根据。
内外向 (E)：分数高表示人格外向，可能是好交际、 渴望刺激和冒险。分数低表示人格内向，可能是好静， 富于内省，情绪比较稳定。
表达能力以及逻辑思维能力的一种方式。
类型：客观性考试 论述式考试 论文式考试
三种笔试方法的功能比较
笔试优点： （1）公平，测试方式相同结果公平 （2）客观 （3）迅速、简便，费用较低，测评效率高
笔试缺点： （1）试题不科学，成绩不能真正反映实际水平 （2）过分强调记忆能力 （3）阅卷人主观性因数较大 （4）不能全面考察工作态度、品德修养、组织管理 能力、口头表达能力和操作技能等
B、招聘方式： （1）刊登广告（报刊、杂志、电视、广播） 优点 接触面广，流通量大，机会高 缺点 广告留存时间短，成本较高，信息容量少
（2）校园招募 优点 素质有保证，应征人数多，计划性强 缺点 时间固定，不能临时录用，不确定性大
（3）通过人才市场发布招聘信息（职业介绍所，辅 导就业中心，人才招聘会）
•艾森克人格问卷分析举例
（2）影射法 让被试者通过一定的媒介建立自己的想象世 界，在无拘束的情景中，不自觉的表露出其个性 特征的测评技术方法。
如罗夏克墨迹测验、主题统觉测验、选择排
列法等。
•主题统觉测验分析举例
（1）图片上的情境 是怎么造成的； （2）图片中的情境 表示在发生什么事件， 她正在收拾屋子以迎接某人的到来，她打开 并描述其中角色的情 绪表现； 门，最后一遍扫视房间。也许她正在盼望儿子回 （3）结果会怎样。 家。她试图把所有的东西恢复到儿子出门时的原 被试叙述故事时眼看 样。她似乎性格上有些暴虐，统治着儿子的生活， 空白卡片，它起着集 一旦他回来立即控制他。这仅仅是她控制的开端。 中被试的注意和刺激 她的儿子一定被她的暴虐所吓倒，将顺从她的井 想象的作用。 然有序的生活方式。他将按照母亲规定的生活道 路走下去。所有这一切意味着她完全统治着他的 生活直至她死去。
人力资源规划与招募培训课件.pptx
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年度
回归分析法
例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个， 则那时将需要多少名护士？
某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
200
300
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500
600
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护士人数
250
270
450
490
640
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人力资源规划与招募
主要内容
人力资源规划
人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划
人力资源招募
内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题
广义人力资源规划
组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。
根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图
护士数（人）
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床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX 其中：Y — 护士数，X — 床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）
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年度
回归分析法
例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个， 则那时将需要多少名护士？
某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
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护士人数
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人力资源规划与招募
主要内容
人力资源规划
人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划
人力资源招募
内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题
广义人力资源规划
组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。
根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图
护士数（人）
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床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX 其中：Y — 护士数，X — 床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）
人力资源规划与人员招募PPT课件
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
公共部门人力资源规划概述.pptx
• 人力资源规划的概念包括以下三层含义：
– 1）人力资源规划的制定必须依据组织的总体战略规划。
组织战略
组织战略对组织能力的要求
组织战略对员工数量的要求
员工能力分析（现在和将来）
需求预测
供给预测
确定满足组织战略 需要的员工能力模型
员工缺口分析
人力资源规划
• 2）人力资源规划解决的问题：
– 组织在特定时期内
人力资源供给预测
确定人力资源净需求
编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核
人力资源规划 的修正
“净需求”既包括人员数量，又包括 人员的质量、结构，既要确定“需要多 少人”，又要确定“需要什么人”，数 量和质量要对应起来。
三、人力资源规划的分类
• 按规划期限分：
– 长期规划：5年以上 – 中期规划：3-5年 – 短期规划：1年 – 取决于：企业经营环境的确定性、稳定性及其对
– 首先，整理相关的背景资料并设计调查问卷，明确列出需要专 家回答的问题；
– 其次，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判 断和预测，并说明自己的理由；
– 第三，收回问卷，统计汇总专家的预测结果和理由，再 匿名反馈给专家，进行第二轮预测；（P172：表5-2）
– 第四，再收回问卷，统计汇总后再匿名发给各专家； – 最后，经过多轮预测之后，专家的意见基本一致时，就
１20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。
– NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人)
• 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114— 123人。
3、趋势预测法
• 定义：根据组织过去几年的人员数量，分析它在未 来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期内 的人力资源需求量。
– 1）人力资源规划的制定必须依据组织的总体战略规划。
组织战略
组织战略对组织能力的要求
组织战略对员工数量的要求
员工能力分析（现在和将来）
需求预测
供给预测
确定满足组织战略 需要的员工能力模型
员工缺口分析
人力资源规划
• 2）人力资源规划解决的问题：
– 组织在特定时期内
人力资源供给预测
确定人力资源净需求
编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核
人力资源规划 的修正
“净需求”既包括人员数量，又包括 人员的质量、结构，既要确定“需要多 少人”，又要确定“需要什么人”，数 量和质量要对应起来。
三、人力资源规划的分类
• 按规划期限分：
– 长期规划：5年以上 – 中期规划：3-5年 – 短期规划：1年 – 取决于：企业经营环境的确定性、稳定性及其对
– 首先，整理相关的背景资料并设计调查问卷，明确列出需要专 家回答的问题；
– 其次，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判 断和预测，并说明自己的理由；
– 第三，收回问卷，统计汇总专家的预测结果和理由，再 匿名反馈给专家，进行第二轮预测；（P172：表5-2）
– 第四，再收回问卷，统计汇总后再匿名发给各专家； – 最后，经过多轮预测之后，专家的意见基本一致时，就
１20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。
– NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人)
• 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114— 123人。
3、趋势预测法
• 定义：根据组织过去几年的人员数量，分析它在未 来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期内 的人力资源需求量。
第4讲：公共部门人力资源招聘
招聘原则 内部招聘 招聘方法与渠道 外部招聘
【引导案例】如此“择优录用”
A县某局办公室主任，有一天在办公室对干部张某说，你爱人是中专 生，又会写材料，我们办公室正好需要一名文字秘书，我们准备把你 爱人也调来。正当张某对主任表示感谢时，同室的干部刘某也想把自 己在外地的爱人调来，并且也向主任汇报了其爱人有文字工作的专长， 但名额只有一个，主任感到很为难。 就在这时，县委组织部一位负责人打来电话，推荐李某到该局办公室 工作，局领导把这事交给办公室主任办理。局办公室主任经过考虑， 当众宣布：今后凡调进办公室工作的同志，一律通过考试，择优录用。 于是，三位候选人都参加了考试。考后10天，主任宣布，决定录用李 某。张、刘二位要求公布考试成绩，主任说，参加考试的三位同志成 绩都合格，从分数上看不出优劣来，各有所长、各有所短。例如李某 有些试题虽未动笔，但已做了的试题比较齐整；你们二位的爱人虽然 每题都做了，但有不完善的地方，又欠工整。张、刘对主任的答复不 满意，又去找局领导，再次要求公布考试成绩，但局领导置之不理。 不久，李某正式调入局办公室工作，而考试成绩始终未见公布。对此， 张、刘愤愤不增，群众也议论纷纷。
2.对录用的评估
录用评估可分为对录用数量的评估和对录用质量的评估。 ①对录用数量的评估 对录用的数量评估指标包括人员录用效用和录用比。 a.人员录用效用为：人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 其中录用期间的费用由两部分构成：第一，显性费用，包括被录用公职 人员的家庭安置和生活安置费用等；第二，隐性费用，包括负责录用人 员的工资和福利。人员录用效用是对录用成本所产生的效用进行的分析， 是对录用工作的有效性进行的经济性的评价，录用成本效用值越高，则 说明录用工作越有效。 b.录用比为： 录用比=录用人数/应聘人数×100% 录用比的比值越小，相对来说，被录用的公职人员素质越高；反之，则 可能越低。 ②对录用质量的评估 对录用人员的质量评估实际上是对被录用公职人员在人员甄选过程中所 经历的能力、潜力、素质等各种测试和考核的延续。
【引导案例】如此“择优录用”
A县某局办公室主任，有一天在办公室对干部张某说，你爱人是中专 生，又会写材料，我们办公室正好需要一名文字秘书，我们准备把你 爱人也调来。正当张某对主任表示感谢时，同室的干部刘某也想把自 己在外地的爱人调来，并且也向主任汇报了其爱人有文字工作的专长， 但名额只有一个，主任感到很为难。 就在这时，县委组织部一位负责人打来电话，推荐李某到该局办公室 工作，局领导把这事交给办公室主任办理。局办公室主任经过考虑， 当众宣布：今后凡调进办公室工作的同志，一律通过考试，择优录用。 于是，三位候选人都参加了考试。考后10天，主任宣布，决定录用李 某。张、刘二位要求公布考试成绩，主任说，参加考试的三位同志成 绩都合格，从分数上看不出优劣来，各有所长、各有所短。例如李某 有些试题虽未动笔，但已做了的试题比较齐整；你们二位的爱人虽然 每题都做了，但有不完善的地方，又欠工整。张、刘对主任的答复不 满意，又去找局领导，再次要求公布考试成绩，但局领导置之不理。 不久，李某正式调入局办公室工作，而考试成绩始终未见公布。对此， 张、刘愤愤不增，群众也议论纷纷。
2.对录用的评估
录用评估可分为对录用数量的评估和对录用质量的评估。 ①对录用数量的评估 对录用的数量评估指标包括人员录用效用和录用比。 a.人员录用效用为：人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 其中录用期间的费用由两部分构成：第一，显性费用，包括被录用公职 人员的家庭安置和生活安置费用等；第二，隐性费用，包括负责录用人 员的工资和福利。人员录用效用是对录用成本所产生的效用进行的分析， 是对录用工作的有效性进行的经济性的评价，录用成本效用值越高，则 说明录用工作越有效。 b.录用比为： 录用比=录用人数/应聘人数×100% 录用比的比值越小，相对来说，被录用的公职人员素质越高；反之，则 可能越低。 ②对录用质量的评估 对录用人员的质量评估实际上是对被录用公职人员在人员甄选过程中所 经历的能力、潜力、素质等各种测试和考核的延续。
第五章公共部门人力资源获取.pptx
美国的招聘广告一般只注明招聘职位、报酬和福利
• 美国制订有不少反就业歧视的法律。《雇用年龄歧
视法》、《公平就业机会法》、《公平工资法》、《怀 孕歧视法》和《残障人士法案》等。设立有“公平就业 委员会”，专门对劳动者的投诉进行处理。 • 美国公平就业机会委员会平均每年处理超过70万件就 业歧视控诉案件。
招聘应遵循的原则 • 因事择人的原则 • 德才兼备原则 • 用人所长原则 • 坚持“宁缺毋滥”原则
• 1、公开平等原则。 • 所谓公开原则是指将计划录用的职位、资
格条件、时间、地点向社会公开。
• 2、竞争择优原则。
• 四、影响招聘活动的因素
1．外部影响因素
（1）国家法律法规 （2）外部劳动力市场 （3）竞争对手
7.负责面试、考试工作
8.个人资料的核实、人员体检
9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇 确定
12.正式录用决策
10.试用合同的修订
11.试用人员报道及生活方面的安 置
14.员工培训决策
13.正式合同的签订
16.录用员工的绩效评估与招聘评估
15.员工培训服务
17.人力资源规划修订
16.录用员工的绩效评估与招聘评
第二节 招募工作程序
确定 职位空缺
评估 招募效果
选择 招募渠道
回收 应征资料
制定 招募计划
选择招募 来源和方法
招聘工作的职责分工
用人部门
人力资源部门
1.招聘计划的制定与审批
2.招聘信息的发布
3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提 3.应聘者登记、资格审查
出
5.通知参加面试的人员
4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 6.面试、考试工作的组织
公共部门人力资源规划课件 (一)
公共部门人力资源规划课件 (一)随着经济全球化的趋势和中国现代化建设步伐的加快，人力资源已经成为加强公共部门管理的关键。
公共部门作为国家管理的重要领域，必须依靠人力资源来实现政策目标。
因此，公共部门人力资源规划课程显得尤为重要。
公共部门人力资源规划课件的基础1.公共服务的特点公共服务的特点有很多，比如公正性、权威性、政策性等。
对于公共服务来说，良好的服务质量对于公众的评价至关重要。
2.人力资源的重要性人力资源是实现公共服务目标的基本要素，因此，只有有了足够的人力资源，公共服务才能做得更好。
3.人力资源规划的定义人力资源规划就是通过对当前和未来需求的预测，确定并实现招聘、培训、绩效考核等方面的全面规划。
公共部门人力资源规划课件的模块1.人力资源规划的目的人力资源规划的目的是为了将公共服务的目标和人力资源的发展战略相结合，以便于组织在人力资源方面能够达到出色的表现。
2.人力资源规划的划分人力资源计划分为三个层面，分别是战略计划、工作计划和年度计划。
3.人力资源规划的流程和方法人力资源规划的流程和方法包括需求分析、人才获取、人才使用和人才开发等各个环节。
4.人力资源计划的实现实施人力资源计划是十分关键的，必须要符合规范化的标准和实际的条件来进行实施。
公共部门人力资源规划课件的实现1.政策法规公共部门人力资源规划课件的实现必须遵从一些政策法规，因为公共部门人力资源具有特殊的地位和特点。
2.人才储备计划人才储备计划是公共部门人力资源规划实施的关键，必须加强对人才的储备。
3.人才培养计划人才培养计划也是公共部门人力资源规划实施的一项重点工作，必须加强对员工的培养和教育。
结论公共部门人力资源规划课程应该依据实际情况，全面分析人力资源现状，并制定一系列的应对策略和方案，以实现公共服务的发展目标。
同时，在实施时必须要充分考虑到政策法规、人才储备计划和人才培养计划等因素。
通过这样的努力，才能不断深化公共服务的改革，提高公共服务的效率和质量，满足公众对公共服务的需求。
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人力资源规划程序（模型）
收集有关信息，做好预测准备 预测组织的人力需求和组织内部、外部）人力
供给 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划（招聘、培训、晋升、调职、换
岗、工资、精简等） 评估
影响人力资源需求预测因素
组织的业务量或产量 预期的流动率 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决
考试录用与甄选
测试的基本概念 测试的类型与测试技术 如何使你的测试有效 面试
测试的基本概念
效度与信度（有效性与可靠性） 测试的步骤
- 分析工作 - 选择测试 - 实施测试 - 将测试分数与效标联系起来 - 交叉验证与重新验证
测试准则
可靠性与有效性
什么是可靠性 什么是有效性（准则有效性、内容有效性） 准则有效性的论证 内容有效性的论证
准则有效性是指测评的结果和测评的目标 准则之间的相关程度。
内容有效性是指测评的内容与测评的目标 的相关程度。
测试准则
将测试当作补充 使测试在组织中有效 保留准确的记录 现在就开始验证测试方案的工作 利用持照心理学家 测试环境很重要
员工录用方法
背景调查与推荐信核查 申请表设计和使用 雇佣前信息服务 测试方法选择 面试选择 录用决策
工作规范则被用来说明对承担这项工作的 人员所必须具有的特定技能、工作知识、 能力和其他身体和个人特征的最低要求。
工作说明书的编写
工作标识 工作综述工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 编写工作说明书的准则
工作规范的编写
以受过训练者和未受过训练者为对象的工 作规范
人力资源计划的层次
环境层次 组织层次 人力资源部门层次 人力资源数量层次 具体的人力资源管理活动层次
人力需求预测
影响人力需求的因素（外部因素和内部因 素）
人力需求的预测方法：集体预测、发展趋 势预测、转换比率分析
人力供给预测 -- 内部人员供给预测（盘存、人事档案、人力资
源信息系统、管理人员置换图） -- 外部人员供给预测（人力市场、经济状况）
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法 工作分析程序 定性与量化的工作分析技术
定性的分析方法
工作实践法 直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法
定量的分析方法
职位分析问卷法 管理岗位描述问卷方法 功能性工作分析方法
工作描述与工作规范
工作描述也被称为工作说明，它是以书面 叙述的方式来说明工作中需要从事的活动， 以及工作中所使用的设备和工作条件的信 息。来自人力资源计划主要基本成分
人员 工作 时间 资金 人力资源计划工作是一个动态的过程
人力资源计划的基本问题
现在我们的情况怎样？ 我们的目标是什么？ 我们怎样才能实现目标？ 我们做得如何？
人力资源规划的功能
为填补空缺及早做准备 有效控制流动率 保持工作的连续性 减少未来的不确定性
人力资源规划的基本概念
人力资源规划的含义 人力资源规划的功能 人力资源计划的层次
人力资源规划的含义
人力资源计划是预测未来的组织任务和环 境对组织的要求，以及为了完成这些任务 和满足这些要求而设计的提供人力资源的 过程。
人力资源计划应该包括未来目标、人力资 源活动的发展趋势、理想结果与实际情况 之间的缺口等内容。
公共部门人力资源规划与招募
职位管理:职位分析与职位设计 人力资源规划与公务员招聘 考试录用与甄选 聘用聘任制与竞聘上岗
工作分析与职位设计
工作（职位）分析 工作说明书 工作规范
工作（职位）分析
有关职位分析的基本概念 工作分析的目的及应用 信息搜集的内容、方法和步骤 工作分析方法：定性的工作分析方法、定
策 生产技术水平和管理方式的变化 所能拥有的财务资源
人力资源计划的控制和评估
劳动力供给与需求的协调 人力资源计划的整体性 人力资源计划的评价 人力资源计划的跟踪与审核
招募与选任
招募与选任的含义 招聘过程管理 招募的形式（内部、外部） 招募、选任的方法：
内部：查阅人事档案、发布公告 外部：广告、就业服务机构、猎头公司、校园 招募、推荐与自荐
他辅助工作用具 工作的绩效标准 工作背景 工作对人的知识和能力要求
工作分析的步骤
确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息（组织架构图、业
务流程表） 选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 编写工作说明书和工作规范
搜集工作分析信息的方法
量的分析方法
职位分析的基本概念
职位分析的含义 职位三要素：职务、职责、职权 岗位分类：横行分类（岗类、岗群、岗
系）；纵向分类（岗级、岗等） 编制管理与定岗定编
工作分析
工作说明书与 工作规范
招募与 甄选决策
工作绩效 评价
工作评价及工资 和奖金决定
培训要求
工作分析信息的应用
工作分析信息
工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备以及其
以判断为基础的工作规范 以统计分析为基础的工作规范
工作设计
工作分析与工作设计 科学管理与工作设计 人际关系运动与工作设计 工作特征模型方法 优秀工作业绩工作体系 辅助工作设计方法
人力资源规划与员工招募
组织战略规划与人力资源规划 人员需求预测及预测方法 内、外部候选人供给预测 工作候选人的招募 工作候选人的来源
什么是可靠性
测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致 性，即用两项类似的测试去衡量同一个人， 得到的结果应该基本相同，在不同的时间， 同相同的测试去衡量同一个人，结果应该 基本相同。
什么是有效性
招聘工作的有效性是指根据工作申请人在 进入组织之前的特征来对申请人进入组织 之后的工作表现进行预测成功的程度。
招聘过程管理
制订招聘策略的4个问题 招聘人的选择 招聘过程中候选人的比例控制 招聘过程管理与招聘周期 招聘评价
制定招聘策略的4个问题
招聘工作的目的是什么？ 需要招到怎样的员工？ 需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请
人？
招聘策略
负责招聘的人员 招聘的来源 招聘的方法