课件14成本管理会计 第十四章 业绩评价与平衡计分卡
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四、贡献报告与分部报告
（一）贡献报告 贡献报告首先要编制贡献式损益表。在区分固定成本与变动成本
的基础上,首先扣减变动成本,得到边际贡献,然后扣减固定成本,得到营 运收入。在固定成本和营运能力不变的情况下,边际贡献揭示了产量的 变动如何影响利润。
8
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 • 贡献式损益表与传统损益表的对比
15
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四、评价方法
评价方法是企业业绩评价的具体手段。 多指标综合评价方法： 如功效系数法、综合分析判断法、模糊评价法、主成分法、因子分析法。 下面的章节中将重点介绍责任中心的财务业绩评价,及平衡计分卡这一包含 财务指标和非财务指标的业绩评价工具。
16
第三节 责任中心的财务业绩评价
因此管理者逐渐开始关注非财务指标与财务指标之间的平衡，平衡 计分卡就是财务指标与非财务指标相结合的典型的绩效考核工具。
31
第四节 平衡计分卡
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
一、平衡计分卡的结构及常用指标
（一）基本结构
33
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四个层面介绍
财务维度
客户维度
34
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
07 掌握全面预算的概念、分类及其作用
第一节 分权管理与责任会计
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
一、分权化经营
集权化的组织中管理者所拥有的自主决策权较少,决策大都集中在特定的团体之 内。与之对应的是分权化,公司的高层管理者将决策权下放给不同部门或业务单位的 管理者。
集权化公司举例：娃哈哈集团； 分权化公司举例：美的集团、新东方、中国南方航空公司。 由于规模的扩大,靠一个人来管理组织所有日常营运是不可能的,所以大型组织 通常采取分权经营的方式。
30
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四、财务业绩指标的局限性 财务业绩揭示的是过去行动的结果而不是预示将来的业绩。此财务
指标更倾向于滞后指标(lag indicators)(在结果之后),而不是领先指标(lead indicators)(预测未来)。为了精确评估公司,经理既需要领先指标也需要滞 后指标。
当组织中的各部门相对独立时,分权化的经营会取得更大的成功。此时,本 部门管理者的决策不会影响其他部门。但是,当各部门之间关系较为密切,如向同 一市场销售产品或者从同一供应商购买产品等,集权化管理通常是更好的选择。
6
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
三、责任会计
责任中心（responsibility center）是企业的二级单位、分部或子单元,其管理者对 这部分的经营活动负责。它是根据各责任中心的信息来考核其计划、预算、执行和业 绩的专门系统。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
一、成本中心
成本中心是成本发生的单位,一般没有收入,或仅有无规律的少量收入,其 责任人可以对成本的发生进行控制,但不能控制收入与投资。
成本中心只需对成本负责,无须对利润情况和投资效果承担责任。对成本 中心的考核主要针对其成本和费用。只负责生产产品或生产其他车间所需要 的半成品的生产车间可以作为成本中心。
表14-1 传统损益表 VS.贡献式损益表
单位:元
传统损益表（按职能部门划分成本）
贡献式损益表（按成本性态划分）
销售收入
31200 销售收入
31200
减销售成本
15600 减变动费用
毛利
15600 变动生产费用
5200
减营运费用
变动销售费用
1560
销售费用
8060
变动管理费用
1040
7800
管理费用
1.具体内容
划分责任中心、编制责任预算、制定业绩指标、建立跟踪记录、进行业绩评价、 分配报酬。
2.四种责任中心
成本中心：管理者负责控制本部门的成本,不负责收入或投资; 收入中心：管理者负责销售收入,不负责所售产品的成本; 利润中心：管理者负责生成利润、管理收入并控制成本; 投资中心：管理者负责本部门的成本（费用）、收入和投资。
三、业绩评价标准
业绩评价标准是对评价对象进行分析评判的标准。某项指标的具体评价标准是 在一定前提条件下产生的，具有相对性。由于评价的目标、范围和出发点不同，必 然要有相应的评价标准与之相适应。
1.常见的业绩评价标准 经验标准、年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。 2.评价对象与方法 评价对象：经营者，采用年度预算标准。 评价对象：企业，采用历史水平标准和竞争对手标准。
29
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 （四）资产额的确定
无论是投资报酬率、剩余收益还是经济增加值,都涉及资产额的确定。 资产有不同的衡量标准,如总资产还是长期负债、历史成本还是重置成本、账 面原值(历史成本)还是账面价值(历史成本减掉累计折旧、累计摊销等)。不同的选 择可能导致业绩评价结果的不同,因此资产额的确定是决策者需要格外关注的。
率和保本点销售收入等。在进行绩效评估时,还可以使用平衡计分卡这 一更为全面的分析工具。
10
பைடு நூலகம்
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（二）分部报告 另一种分析责任中心的方法就是分部报告。企业可以按照地理位置、产品
类别或其他方法来划分为不同的分部。 分部报告中会用到分部毛利（segment margin）这一指标,它等于单个分部
21
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 2.几点需要注意的事项 （1）成本中心只能对其可控成本产生影响,对不可控成本无能为力,因此,在
计算责任成本时只应包括可控成本。 （2）在认定各成本中心的责任成本时必须采用合理的标准。 （3）应该注意可控成本与不可控成本、直接成本与间接成本、固定成本与
变动成本这三组概念的不同含义。
26
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 2.优点 它是根据现有的会计资料计算的,比较客观,可用于部门之间以及不同行业之间 的比较。投资人与公司总经理也十分关心这个指标,用之来评价每个部门的业绩,促 使其提高本部门的投资报酬率,有助于提高整个企业的投资报酬率。 3.缺点 不足也是十分明显的。部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬 率的机会,或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产,使部门的业 绩获得较好评价,但却伤害了企业整体的利益。
13
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 二、业绩指标的应用要点
（一）业绩指标要与战略保持一致,否则无法向员工清晰地传达管理层的期望。 （二）业绩指标要足够客观。 （三）业绩指标要易于理解。 （四）在应用业绩指标时,务必保证应用方式的一致性、连贯性和经常性。 （五）关注业绩计量成本。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
23
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
利润中心分类 自然的利润中心：一般直接向企业外部市场销售产品、提供产品或劳务以获取利润。 人为的利润中心：通过将产品或劳务按照确定的内部转移价格“销售”给本企业其
他生产部门或销售部门以获取收入而形成的。
几点需要注意的事项 1.任何一个成本中心均可通过对其产品确定一个内部价格从而成为人为的利润中心。 2.利润中心就其利润向上级负责,实际上也就是对其成本和收入负责,其成本包括利润
4940
13000 边际贡献
23400
净营运收入
2600
减固定费用
固定生产费用 10400
固定销售费用
6500
固定管理费用
3900
20800
净营运收入
2600
9
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 完成贡献式损益表的编制之后就需要分析边际贡献报告。 一般会采用成本/数量/利润（CVP）指标,即边际贡献、边际贡献
中心本身的可控成本及其下属成本中心的责任成本。 3.利润中心考核的指标主要是利润外加一些非财务指标。 4.评价利润中心业绩时的四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和部
门税前利润。
24
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 三、投资中心
投资中心是责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任 中心。投资中心是企业最高层次的责任中心,不仅具有充分的经营决策权,而且 具有一定的投资决策权。
22
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、利润中心
利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。 利润中心的责任人既能控制其成本,又能控制其收入,但不能控制投资活动。
利润中心属于企业中的较高层次的责任中心,同时具有生产和销售职能,有 独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在 不同产品之间如何分配,也可决定产品销售价格、制定销售政策,因此其与成本 中心相比具有更大的自主经营权。
27
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（二）剩余收益 剩余收益指标可以克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题,因此
许多企业采用绝对数指标来评价利润与投资之间的关系。 1.公式：剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬 =部门利润-部门资产×资金成本率 2.优缺点 优点：是可以使业绩评价与企业的目标协调一致,引导部门经理采纳高于企业
18
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 成本中心的分类
分类一： 标准成本中心是指那些有明确、具体的产品,且对生产产品所需各种要素的投 入量能够合理预计的成本中心。 费用中心则是指那些工作成果不是很明确的实物,无法有效计量,或者投入与产 出之间没有密切联系的成本中心。 分类二： 基本成本中心是最基层的成本中心,它没有下属成本中心,不能够进一步分解。 复合成本中心下设若干个下属成本中心,并对其下属成本中心发生的成本负责。
资金成本的决策。而且剩余收益指标还允许依据不同的风险调整资金成本。 缺点：剩余收益是绝对数指标,不便于不同部门之间的比较。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 （三）经济增加值（EVA）
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四、贡献报告与分部报告
（一）贡献报告 贡献报告首先要编制贡献式损益表。在区分固定成本与变动成本
的基础上,首先扣减变动成本,得到边际贡献,然后扣减固定成本,得到营 运收入。在固定成本和营运能力不变的情况下,边际贡献揭示了产量的 变动如何影响利润。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 • 贡献式损益表与传统损益表的对比
15
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四、评价方法
评价方法是企业业绩评价的具体手段。 多指标综合评价方法： 如功效系数法、综合分析判断法、模糊评价法、主成分法、因子分析法。 下面的章节中将重点介绍责任中心的财务业绩评价,及平衡计分卡这一包含 财务指标和非财务指标的业绩评价工具。
16
第三节 责任中心的财务业绩评价
因此管理者逐渐开始关注非财务指标与财务指标之间的平衡，平衡 计分卡就是财务指标与非财务指标相结合的典型的绩效考核工具。
31
第四节 平衡计分卡
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
一、平衡计分卡的结构及常用指标
（一）基本结构
33
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四个层面介绍
财务维度
客户维度
34
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
07 掌握全面预算的概念、分类及其作用
第一节 分权管理与责任会计
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
一、分权化经营
集权化的组织中管理者所拥有的自主决策权较少,决策大都集中在特定的团体之 内。与之对应的是分权化,公司的高层管理者将决策权下放给不同部门或业务单位的 管理者。
集权化公司举例：娃哈哈集团； 分权化公司举例：美的集团、新东方、中国南方航空公司。 由于规模的扩大,靠一个人来管理组织所有日常营运是不可能的,所以大型组织 通常采取分权经营的方式。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
四、财务业绩指标的局限性 财务业绩揭示的是过去行动的结果而不是预示将来的业绩。此财务
指标更倾向于滞后指标(lag indicators)(在结果之后),而不是领先指标(lead indicators)(预测未来)。为了精确评估公司,经理既需要领先指标也需要滞 后指标。
当组织中的各部门相对独立时,分权化的经营会取得更大的成功。此时,本 部门管理者的决策不会影响其他部门。但是,当各部门之间关系较为密切,如向同 一市场销售产品或者从同一供应商购买产品等,集权化管理通常是更好的选择。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
三、责任会计
责任中心（responsibility center）是企业的二级单位、分部或子单元,其管理者对 这部分的经营活动负责。它是根据各责任中心的信息来考核其计划、预算、执行和业 绩的专门系统。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
一、成本中心
成本中心是成本发生的单位,一般没有收入,或仅有无规律的少量收入,其 责任人可以对成本的发生进行控制,但不能控制收入与投资。
成本中心只需对成本负责,无须对利润情况和投资效果承担责任。对成本 中心的考核主要针对其成本和费用。只负责生产产品或生产其他车间所需要 的半成品的生产车间可以作为成本中心。
表14-1 传统损益表 VS.贡献式损益表
单位:元
传统损益表（按职能部门划分成本）
贡献式损益表（按成本性态划分）
销售收入
31200 销售收入
31200
减销售成本
15600 减变动费用
毛利
15600 变动生产费用
5200
减营运费用
变动销售费用
1560
销售费用
8060
变动管理费用
1040
7800
管理费用
1.具体内容
划分责任中心、编制责任预算、制定业绩指标、建立跟踪记录、进行业绩评价、 分配报酬。
2.四种责任中心
成本中心：管理者负责控制本部门的成本,不负责收入或投资; 收入中心：管理者负责销售收入,不负责所售产品的成本; 利润中心：管理者负责生成利润、管理收入并控制成本; 投资中心：管理者负责本部门的成本（费用）、收入和投资。
三、业绩评价标准
业绩评价标准是对评价对象进行分析评判的标准。某项指标的具体评价标准是 在一定前提条件下产生的，具有相对性。由于评价的目标、范围和出发点不同，必 然要有相应的评价标准与之相适应。
1.常见的业绩评价标准 经验标准、年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。 2.评价对象与方法 评价对象：经营者，采用年度预算标准。 评价对象：企业，采用历史水平标准和竞争对手标准。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 （四）资产额的确定
无论是投资报酬率、剩余收益还是经济增加值,都涉及资产额的确定。 资产有不同的衡量标准,如总资产还是长期负债、历史成本还是重置成本、账 面原值(历史成本)还是账面价值(历史成本减掉累计折旧、累计摊销等)。不同的选 择可能导致业绩评价结果的不同,因此资产额的确定是决策者需要格外关注的。
率和保本点销售收入等。在进行绩效评估时,还可以使用平衡计分卡这 一更为全面的分析工具。
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பைடு நூலகம்
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（二）分部报告 另一种分析责任中心的方法就是分部报告。企业可以按照地理位置、产品
类别或其他方法来划分为不同的分部。 分部报告中会用到分部毛利（segment margin）这一指标,它等于单个分部
21
第十四章 业绩评价与平衡计分卡 2.几点需要注意的事项 （1）成本中心只能对其可控成本产生影响,对不可控成本无能为力,因此,在
计算责任成本时只应包括可控成本。 （2）在认定各成本中心的责任成本时必须采用合理的标准。 （3）应该注意可控成本与不可控成本、直接成本与间接成本、固定成本与
变动成本这三组概念的不同含义。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 2.优点 它是根据现有的会计资料计算的,比较客观,可用于部门之间以及不同行业之间 的比较。投资人与公司总经理也十分关心这个指标,用之来评价每个部门的业绩,促 使其提高本部门的投资报酬率,有助于提高整个企业的投资报酬率。 3.缺点 不足也是十分明显的。部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬 率的机会,或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产,使部门的业 绩获得较好评价,但却伤害了企业整体的利益。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 二、业绩指标的应用要点
（一）业绩指标要与战略保持一致,否则无法向员工清晰地传达管理层的期望。 （二）业绩指标要足够客观。 （三）业绩指标要易于理解。 （四）在应用业绩指标时,务必保证应用方式的一致性、连贯性和经常性。 （五）关注业绩计量成本。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
利润中心分类 自然的利润中心：一般直接向企业外部市场销售产品、提供产品或劳务以获取利润。 人为的利润中心：通过将产品或劳务按照确定的内部转移价格“销售”给本企业其
他生产部门或销售部门以获取收入而形成的。
几点需要注意的事项 1.任何一个成本中心均可通过对其产品确定一个内部价格从而成为人为的利润中心。 2.利润中心就其利润向上级负责,实际上也就是对其成本和收入负责,其成本包括利润
4940
13000 边际贡献
23400
净营运收入
2600
减固定费用
固定生产费用 10400
固定销售费用
6500
固定管理费用
3900
20800
净营运收入
2600
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 完成贡献式损益表的编制之后就需要分析边际贡献报告。 一般会采用成本/数量/利润（CVP）指标,即边际贡献、边际贡献
中心本身的可控成本及其下属成本中心的责任成本。 3.利润中心考核的指标主要是利润外加一些非财务指标。 4.评价利润中心业绩时的四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和部
门税前利润。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 三、投资中心
投资中心是责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任 中心。投资中心是企业最高层次的责任中心,不仅具有充分的经营决策权,而且 具有一定的投资决策权。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、利润中心
利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。 利润中心的责任人既能控制其成本,又能控制其收入,但不能控制投资活动。
利润中心属于企业中的较高层次的责任中心,同时具有生产和销售职能,有 独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在 不同产品之间如何分配,也可决定产品销售价格、制定销售政策,因此其与成本 中心相比具有更大的自主经营权。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（二）剩余收益 剩余收益指标可以克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题,因此
许多企业采用绝对数指标来评价利润与投资之间的关系。 1.公式：剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬 =部门利润-部门资产×资金成本率 2.优缺点 优点：是可以使业绩评价与企业的目标协调一致,引导部门经理采纳高于企业
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 成本中心的分类
分类一： 标准成本中心是指那些有明确、具体的产品,且对生产产品所需各种要素的投 入量能够合理预计的成本中心。 费用中心则是指那些工作成果不是很明确的实物,无法有效计量,或者投入与产 出之间没有密切联系的成本中心。 分类二： 基本成本中心是最基层的成本中心,它没有下属成本中心,不能够进一步分解。 复合成本中心下设若干个下属成本中心,并对其下属成本中心发生的成本负责。
资金成本的决策。而且剩余收益指标还允许依据不同的风险调整资金成本。 缺点：剩余收益是绝对数指标,不便于不同部门之间的比较。
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第十四章 业绩评价与平衡计分卡 （三）经济增加值（EVA）
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第十四章 企业绩效评价《管理会计》PPT课件
三 国有企业绩效评价体系
20世纪70年代末，一些国家国有企业效益低、经营水平不高、 经营人才流失等问题较为普遍。对此，法国、韩国、日本、巴 基斯坦、新西兰、中国台湾等国家和地区，先后制定了专门针 对国有企业经营绩效的评价制度，对国有资本经营效绩实施综 合评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。我国是社会 主义国家，国有企业在国民经济的关键领域和重要部门中居于 重要地位，是我国国民经济发展的支柱性力量。我国政府历来 十分重视对国有企业经营绩效的考察以及对国有资本保值增值 效果的考核。
A 根据绩效评价的不同主体，绩效评价可分为外部评价和内部评价。
B 根据绩效评价的不同客体，绩效评价可分为企业绩效评价、部门
绩效评价和个人绩效评价三个层次。
C 根据绩效评价的不同侧重点，绩效评价可分为财务评价和非财务
评价。
D 根据绩效考核的实施时间，绩效评价可分为日常的绩效考核和年
终的绩效考核两类。
一 绩效评价
绩效评价（performance evaluation）又称绩效考核、绩效评估，是指运用一定的
评价方法，选择特定的定性或定量评价指标，对照既定的评价标准，遵循特定的程序， 对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度以及为实现这一目标所安排预算的执 行结果作出客观、公正的综合评判。
一 绩效评价
（二）绩效评价的分类
杜邦分析法是最典型的基于会计利润指标等财务绩效进行评价的方法。它通 过分解权益净利率，对影响企业盈利能力和股东回报水平的各财务指标的构 成与变动进行了深入细致分析，在形象、直观地展现这些指标之间的内在联 系、分析思路的同时，全面评价了经营者在经营获利、资产营运、融资与风 险管理等方面的工作绩效。
当然，杜邦分析法也存在一些不足。首先，此方法只涉及公司短期的、过去 的信息，这既可能助长企业管理层的短期行为，又可能导致企业忽略长期的 价值创造；其次，此方法仅仅关注公司的财务信息，从而可能忽视当今社会 对企业经营绩效影响越来越大的顾客、供应商、雇员、技术创新等非财务因 素的影响，不能综合反映企业的竞争实力；最后，在目前的市场环境中，企 业的无形资产对提高核心竞争力至关重要，但此方法却不能反映无形资产的 估值和评价问题。
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡概述(PPT 94张)
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
内部
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务 业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调 • 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
战略地图 自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
战略地图 自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
如何设计编制战略地图
• • • • • 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题
2. 调整客户价值主张 – 阐明目标细分市场 – 阐明客户价值主张 – 选择指标 – 使客户目标和财务增 长目标协调 3. 确定价值提升/持续 性结果规划时间表 – 制定缩小价值差距的 时间表 – 把价值差距分配给不 同的战略主题
4. 确定战略主题/关键成功 5. 提升战略资产准备度 /确定协调无形资产 要素和流程 – 确定对战略实现有重 要影响的少数关键流 程（战略主题） – 设定指标和目标值 – 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 – 评估支持战略的资产 准备度 – 确定指标和目标值
内容
1 2 3 4
平衡计分卡关键概念
开发战略地图 构建业绩评价体系
BSC/KPI/MBO比较
平衡计分卡的历史发展 • 创始人：卡普兰与诺顿博士
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡与绩效管理培训教材
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
业绩评价与责任会计PPT课件
32
3）、EVA（Economic value added）指标—— 剩余收益的变形
有许多大型公司包括像美国电报电话公司 （AT&T），布里吉斯&斯泰隆公司（Briggs & Stratton）、可口可乐公司（Coca-Cola） 等大公司都开始用EVA指标作为他们的业绩 指标。在各类商业杂志上，EVA指标被广泛 加以宣传。而EVA是剩余收益的一个变形。 计算EVA的公式为：
管理会计框架
基本概念
基本工具
预测 决策 控制 业绩评价
1
第十二章 责任会计
第一节 责任会计概述 第二节 责任中心 第三节 责任预算、责任报告与业绩考核 第四节 内部转移价格 第五节 内部结算方式、责任成本结转与
内部仲裁 本章复习思考题
2
教学目标：
通过本章的学习，了解分权管理产生的原 因、不同责任中心的职能和目标，掌握不同责 任中心相关财务考核指标的初步计算，如ROI、 RI等；并对业绩评价中非财务指标与财务指标 的结合应用有一定的认识与了解——平衡计分 卡的相关思想及其组成部分。
36
调整的主要的项目 （1）研究与开发费用
会计倾向于作为费用立即将其从利润中扣除，少部分符合 规定的可以资本化。经济增加值要求将其作为投资处理，并在一 个合理的期限内摊销
（2）战略性投资
会计将战略性投资额利息（或部分利息）计入当期财务费 用，经济增加值要求将战略性投资支出和利息在一个专门账户中 “搁置”起来，等到开始产生经营利润时才逐步扣减其资本成本。
投入产出比率
产品合格率； 原材料产出率； 劳动产出率； 设备产出率；
20
4、投资中心
投资中心的涵义 投资中心的考核指标
21
4.1、投资中心涵义 ：
3）、EVA（Economic value added）指标—— 剩余收益的变形
有许多大型公司包括像美国电报电话公司 （AT&T），布里吉斯&斯泰隆公司（Briggs & Stratton）、可口可乐公司（Coca-Cola） 等大公司都开始用EVA指标作为他们的业绩 指标。在各类商业杂志上，EVA指标被广泛 加以宣传。而EVA是剩余收益的一个变形。 计算EVA的公式为：
管理会计框架
基本概念
基本工具
预测 决策 控制 业绩评价
1
第十二章 责任会计
第一节 责任会计概述 第二节 责任中心 第三节 责任预算、责任报告与业绩考核 第四节 内部转移价格 第五节 内部结算方式、责任成本结转与
内部仲裁 本章复习思考题
2
教学目标：
通过本章的学习，了解分权管理产生的原 因、不同责任中心的职能和目标，掌握不同责 任中心相关财务考核指标的初步计算，如ROI、 RI等；并对业绩评价中非财务指标与财务指标 的结合应用有一定的认识与了解——平衡计分 卡的相关思想及其组成部分。
36
调整的主要的项目 （1）研究与开发费用
会计倾向于作为费用立即将其从利润中扣除，少部分符合 规定的可以资本化。经济增加值要求将其作为投资处理，并在一 个合理的期限内摊销
（2）战略性投资
会计将战略性投资额利息（或部分利息）计入当期财务费 用，经济增加值要求将战略性投资支出和利息在一个专门账户中 “搁置”起来，等到开始产生经营利润时才逐步扣减其资本成本。
投入产出比率
产品合格率； 原材料产出率； 劳动产出率； 设备产出率；
20
4、投资中心
投资中心的涵义 投资中心的考核指标
21
4.1、投资中心涵义 ：
刘俊勇-14成本管理会计 第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（三）分权化的适用条件 当组织中的各部门相对独立时,分权化的经营会取得更大的成功。此时,本
部门管理者的决策不会影响其他部门。但是,当各部门之间关系较为密切,如向同 一市场销售产品或者从同一供应商购买产品等,集权化管理通常是更好的选择。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
三、责任会计
责任中心（responsibility center）是企业的二级单位、分部或子单元,其管理者对 这部分的经营活动负责。它是根据各责任中心的信息来考核其计划、预算、执行和业 绩的专门系统。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、分权化的优缺点
（一）分权化的优点 1.有助于组织决策,释放了高层管理者的时间 2.发挥专家的专业知识 3.提高管理者能力,改善客户关系 4.提高激励与员工留职率
（二）分权化的缺点 1.目标一致性问题
2.增加信息收集和处理成本 3.职能重复设置
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、利润中心
利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。 利润中心的责任人既能控制其成本,又能控制其收入,但不能控制投资活动。
利润中心属于企业中的较高层次的责任中心,同时具有生产和销售职能,有 独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在 不同产品之间如何分配,也可决定产品销售价格、制定销售政策,因此其与成本 中心相比具有更大的自主经营权。
这一维度确定组织学习、提高 和成长所必需的人力和信息能 力。这些能力将帮助企业获得 先进的内部流程，从而为顾客 和股东创造价值。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（一）财务指标 标准成本中心的考核指标,是在既定产品质量和数量条件下的标准成本,也就
是预算成本。如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品,则说明该成 本中心业绩良好。
部门管理者的决策不会影响其他部门。但是,当各部门之间关系较为密切,如向同 一市场销售产品或者从同一供应商购买产品等,集权化管理通常是更好的选择。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
三、责任会计
责任中心（responsibility center）是企业的二级单位、分部或子单元,其管理者对 这部分的经营活动负责。它是根据各责任中心的信息来考核其计划、预算、执行和业 绩的专门系统。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、分权化的优缺点
（一）分权化的优点 1.有助于组织决策,释放了高层管理者的时间 2.发挥专家的专业知识 3.提高管理者能力,改善客户关系 4.提高激励与员工留职率
（二）分权化的缺点 1.目标一致性问题
2.增加信息收集和处理成本 3.职能重复设置
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、利润中心
利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。 利润中心的责任人既能控制其成本,又能控制其收入,但不能控制投资活动。
利润中心属于企业中的较高层次的责任中心,同时具有生产和销售职能,有 独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在 不同产品之间如何分配,也可决定产品销售价格、制定销售政策,因此其与成本 中心相比具有更大的自主经营权。
这一维度确定组织学习、提高 和成长所必需的人力和信息能 力。这些能力将帮助企业获得 先进的内部流程，从而为顾客 和股东创造价值。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（一）财务指标 标准成本中心的考核指标,是在既定产品质量和数量条件下的标准成本,也就
是预算成本。如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品,则说明该成 本中心业绩良好。
管理会计课件：业绩评价
29
2.资产报酬率反映企业的获利能力， 揭示了企业生产经营活动的效率，综合性 极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、周转速度以及资金占用量等各种因素， 都直接影响到资产报酬率的高低。
30
资产报酬率是销售利润率与资 产周转率的乘积。因此，可以从企 业的销售活动与资产管理两个方面 来进行分析。
27
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
负债额 ÷ 资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
28
1.净资产报酬率反映所有者投入资 本的获利能力，取决于资产报酬率和权 益乘数。
其中，资产报酬率反映企业运用资 产进行生产经营活动的效率高低，而权 益乘数则反映企业的负债情况，即企业 资金来源结构。
基于利润的 业绩考核与评价
指标
追求利润最大 化往往可以给企业 利益相关者带来好 处。
基于利润的业绩考评指标往往根据 考评的需要而定，主要包括营业利润率、 成本费用利润率、投资报酬率、净资产 报酬率和资产报酬率等，而上市公司则 经常采用每股收益、每股股利等指标。
营业利润率
营业利润 营业收入
100 %
二、业绩考核与评价系统的构成要素
业绩考核与评价系统都包括考评主体（考 评者）、考评客体（考评对象）、考评目 标、考评指标体系（考评指标、考评标准、 考评方法）以及相关的激励机制。
考评主体是业绩考评的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
考评客体是考评的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为 基础的会计数字来衡量绩效。
2.资产报酬率反映企业的获利能力， 揭示了企业生产经营活动的效率，综合性 极强。
企业的销售收入、成本费用、资产结 构、周转速度以及资金占用量等各种因素， 都直接影响到资产报酬率的高低。
30
资产报酬率是销售利润率与资 产周转率的乘积。因此，可以从企 业的销售活动与资产管理两个方面 来进行分析。
27
净资产报酬率
资产报酬率
×
权益乘数
× 销售利润率
资产周转率
1 ÷ 1－资产负债率
利润额 ÷ 销售收入 ÷ 资产额
负债额 ÷ 资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
28
1.净资产报酬率反映所有者投入资 本的获利能力，取决于资产报酬率和权 益乘数。
其中，资产报酬率反映企业运用资 产进行生产经营活动的效率高低，而权 益乘数则反映企业的负债情况，即企业 资金来源结构。
基于利润的 业绩考核与评价
指标
追求利润最大 化往往可以给企业 利益相关者带来好 处。
基于利润的业绩考评指标往往根据 考评的需要而定，主要包括营业利润率、 成本费用利润率、投资报酬率、净资产 报酬率和资产报酬率等，而上市公司则 经常采用每股收益、每股股利等指标。
营业利润率
营业利润 营业收入
100 %
二、业绩考核与评价系统的构成要素
业绩考核与评价系统都包括考评主体（考 评者）、考评客体（考评对象）、考评目 标、考评指标体系（考评指标、考评标准、 考评方法）以及相关的激励机制。
考评主体是业绩考评的行为主体，可以 是特定的组织机构，也可以是自然人；
考评客体是考评的行为对象，是根据不 同的需要和目的而确定的；
（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为 基础的会计数字来衡量绩效。
平衡计分卡(BSC)在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系---培训课件
为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因 果关系，四个问题需要得到回答
四个问题的回答需按照下列顺序: 为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ 为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流 程的有效性？
如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？ – 企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。
平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
当前的环境
在这些内外部挑战中，管理者需要一个组织 战略和组织基础架构以使他们能更有效地 制定和实施企业的战略。在当今充满挑战 的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常强 大的管理工具
企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。
平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。
平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系
平衡计分卡
•目的：实现企业的长期可持续发展 •核心：追求企业的平衡发展 •方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 •原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性， 通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解 企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在 具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行 的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 •基础：目标管理
绩效管理与平衡计分卡(ppt 50页)
12
平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤：
建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案
13
财务维度
• 目标 — — — — —
• 测量 — — — — —
14
内部流程维度
• 目标 — — — — —
• 测量 — — — — —
1
绩效工作坊
2001.6.23/24
2
调查问卷
姓名或代号
6月 日
1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 2. 你认为绩效管理的目的是什么？ 3. 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些? 4. 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 5. 请给绩效管理下一个定义
3
“全球第一名人”如是说 …...
A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法
No problem can be solved from the same consciousness that created it.
由于某种心智模式而产生的问题，如果想 用同样的心智模式去解决，是一定行不通 的。
— Albert Einstein
4