设备精细化管理讲义

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通过学习本课程，你将能够：

●熟知企业精细化管理的概念；

●掌握企业精细化管理的相关理念;

●了解精细化管理模式的构成；

●认识企业精细化管理的重要性。

何谓精细化管理

一、精细化管理的概念

1.精细化管理的含义

精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

要点提示

精细化管理模式是为了建立：

①目标细分;

②标准细分；

③任务细分;

④流程细分；

⑤实施精确计划；

⑥精确决策；

⑦精确控制；

⑧精确考核。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。

精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错.也就是说，标准化的核心元素是精细.

2.精细化管理的工具

精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化.更重要的是,通过各种形式的“抽丝剥茧"，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作"。

在精细化管理过程中,要学会使用两个工具:2/8原则和ABC分类。

2/8原则

2/8原则，即“次要的多数，关键的少数"原则。

2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80％的穷人却拥有着全世界20％的财富，世界财富的分配并不是均等的。

2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的.有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。

ABC分类

当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。

所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。如果企业处于野蛮制造阶段,所有的过程、工作任务都是野蛮的。精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。

二、精细化管理的四大特征

精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上,更精、更准、更细、更严。

1.更精

精，即做精，精益求精。

精是目标,追求最好。

2。更准

准，即准确、及时.

准是信息与决策,准确无误.

3。更细

细，即做细,把工作做细、把管理做细。

细是执行细化，一定要重视细节。

4.更严

严,就是严格控制偏差，一丝不苟。

在执行与控制上，企业应要求严格。

三、精细化管理模式的构成

精细化管理是一种模式,完善的模式是企业做大、做强、做精的基础.

具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：

1.管理者管理能力职业化

在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。如果管理者的能力不足,管理水平不高,员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理.

2。生产管理精细化

制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。

企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。

3。质量管理精细化

ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识,如果员工的素质不高,观念没有提升，标准就无法执行。

4.设备管理精细化

有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力.

因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。

5.物料管理精细化

物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。

6.成本管理精细化

细化成本管理,是成本管理细化的体现。

7。现场管理精细化

在精细化管理中,现场管理也是不容小觑的。

四、精细化管理的理念

精细化管理的理念包括四方面：

1.开源节流的意识

在推行精细化管理时，可以在企业中倡导一种节约文化。通过精细化管理，可以推动企业的定额管理。比如，不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要进行精细化管理，节约了如何奖励，浪费了又如何惩罚等都要执行相应定额。

具体来说，开源节流的意识主要体现在以下方面：

第一，让节约成为企业的一种精神；

第二，让节约意识深入每个员工的心田；

第三，抓住决策龙头,避免全局浪费；

第四，从细节入手，节约要体现在点滴之中；

第五,精细化管理，制度也能创造利润;

第六,采购节约；

第七,生产节约；

第八，营销节约;

第九,管理节约。

2。精益求精的理念

精细化管理,可以推动企业的发展；精益求精,可以提高企业的利润。

在精细化管理中，精益求精的理念主要表现在：

第一，所需人力资源最多可降至1/2;

第二，新产品开发周期最低可减至1/2或2/3；

第三，生产过程的在制品库存最低可减至1/10；

第四,工厂占用空间最低可减至1/2；

第五,成品库存最低可减至1/4;

第六，产品质量可大幅度提高30％。

3。持续改善的态度

改善永远比管理更重要

管理型与改善型是有区别的：管理型主要是靠制度来约束员工；改善型主要是靠科学方法纠正错误，二者的理念不同。在精细化管理过程中，改善永远比管理更重要。

改善型强调紧张感与时间效率的关系

改善型建立在企业紧张感的基础上。一个企业没有紧张感，就没有变革前途。

没有紧张感要培养紧张感

紧张感是改善的前提。没有紧张感,企业就不会有改善和变革。所以，企业要培养紧张感。

企业文化要融入紧张感

员工上班时，就应该按部就班，不应该有串岗聊天、无所事事.日本员工的工资大概是中国员工的20倍，这是改善的结果.一个日本员工可以操作50台设备，而在中国劳动密集型企业中，通常是50个员工操作一台设备，所以出现了所谓的“民工荒现象”。改善这种现象的最好方法,就是实行精细化管理，提高员工的素质和工资.

4.以员工为中心的群众性管理文化

精细化管理要靠全员来参与。企业应坚持以人为本，让每个人都参与进来，推动企业的精细化管理。

以员工为中心的群众性管理文化，应做到：

第一,相信员工；

第二，发动员工；

第三，依靠员工;

第四，成就员工。

五、精细化管理的实施策略

在实施精细化管理之前，企业要先明确愿景，即推行精细化管理后达到的程度，如用几年时间达到中国500强或世界500强等，为企业发展指明方向.在此基础上，企业要采取以下策略：

1。将战略和策略转化为战术

企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。

企业的战略、策略和战术之间的关系，就如同在五年内解放全中国是一个战略，发动三大战役是一个策略，在每场战役中，兵种间的相互配合就是战术.推行精细化管理也是如此，为了实现达到500强的愿景，制定相应的战略，对企业的优势、劣势等进行SWOT分析后,

制定策略后通过战术来实现。

2.通过愿景变被动为主动

将战略和策略转化为战术后，就要通过愿景将被动变为主动。

3。看住两边，抓住中间

在实现愿景的过程中，要看住目标和结果,注重实现目标的过程。

4。复杂的问题简单化

在企业运作中，科学性越高的知识，越要用简单的方式表现出来,让所有员工能够接受。

将简单的东西复杂化会让知识失去指导价值。例如,某家企业的指导书充斥着术语和参数，但是大部分员工的文化水平偏低，造成生产效率低下。面对这种情况，企业要因地制宜地将复杂的问题简单化。丰田公司将指导书中的内容以漫画形式表现出来，浅显易懂，是非常好的办法.

5。简单化的东西量化

量化就是给计划划分步骤。

6.量化的东西流程化

流程化就是将各步骤连接起来。

7.流程化的东西制度化

制度化就是将制定出来的流程规范好，作为参照对象实施。

六、精细化管理的八大执行原则

1.细化

细化,就是把管理工作做细.

管理者在执行过程中，细化程度可以是每5分钟要做些什么工作。

2.量化

量化，即管理工作定量化。

有些企业进行精细化管理以后，员工手册很厚，不利于指导员工的行动,这时就需要将职责流程量化.

职责流程是系统工程，是使企业发展壮大，不受某个人改变控制的保证。比如，招聘新人时不再依靠人事主管的判断，而是将所需人才的条件量化，提问的问题由“你会管理吗？”转变为“你的工作内容包括25条，你能做到多少条？”这种精细化管理的体系不会因人而异,是因岗设置人员。即使招聘主管发生人事变动,也不会影响到企业的发展。

3。流程化(程序化)

流程化就是指按照顺序做事，不能本末倒置。

执行流程，按程序做事，才能保证工作质量.

4.标准化

有标准才能促进操作到位,才能检查考核。

企业没有标准,连最起码的基准都无法考核，这样的工作是没有结果的.

5.协作化

协同配合，才能提高整体的效率协作

6.经济化

只有经济、节约、降低成本,才能持续盈利。

7。实务化

求实务真，是科学管理的基础.

8.精益化

精益求精，持续改善.

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通过学习本课程，你将能够：

●建立现代设备管理理念；

●明晰设备管理部门的工作职能；

●学会设备的专业管理和自主管理;

●达到设备管理精细化的目的。

设备管理精细化

一、传统的设备管理思想

1。“成群结队"的机修工

在中国企业中，“维修”与设备紧密相连。主要表现有：设备部经理经常在车间里维修设备，维修成了他们全部的工作和生活内容,满头大汗、双手油渍、眼睛通红成了他们典型的形象;他们大多从机修工提拔上来，意识里只有“维修"两个字，形成了固有的思维模式；

如果公司设备不出问题，设备部经理就会感到莫大的寂寞和空虚……

通常情况下，老板也会表扬这种废寝忘食的设备经理,夸奖这样的主管能干，精神可嘉。事实上，如果这样的设备部经理很多的话，对公司未必是好事。这一切都不是设备部经理的错误，而是企业管理的错误。

2.“我操作，你维修”的管理思想

“我操作，你维修"即一台设备、两种职责,表现为维修设备的人不知道设备故障的原因，操作设备的人不懂设备维修,设备管理留有空白。在这样的理念下,就会产生一些势利、唯利是图的机修工。

【案例】

200台设备,4个机修工

我曾经走访一家给韩国做汽车换向器的企业，采访了工厂的一个女工.我问她：“你们车间有多少员工？"

小姑娘回答:“200个。"

我又问：“每一个女工操作一台设备，200多台数控机床的话,维修率高不高？”

她回答：“高。”

我问:“有几个机修工？机器坏的时候,他们能及时帮你们维修吗?”

她回答：“4个机修工,不能及时维修。”这个小姑娘长得不太漂亮，委屈地说：“长得丑的女孩，是叫不动他们的。要是哪个女孩子长得漂亮,他们都抢着去修。

我的设备如果坏了，都是我表姐去叫他们的，因为我表姐漂亮。”

晚上这个公司的老板陪我吃饭时，我说:“李总，建议你以后到劳务市场招女工的时候加一个条件-—必须是美女。”

李总不解地问：“为什么？”

我说：“如果是美女，4个机修工就抢着干，这样就大大提高了机修工的工作效率。”

造成案例中的状况，既不是机修工的错误，也不是女工的错误，而是思想和制度的错误。如果在错误的理念下更加精细，就会越做越错。

二、现代的设备管理理念

管理是相通的，如果一个方法在一个地方能取得好的效果,到另一个地方往往也能通用。由此，可以把企业与部队做比较。部队里的机械师就像企业中的机修工，士兵使用的枪就是企业的设备.部队中绝不可能发生由于机械师没有把枪擦好，导致士兵用枪时发生故障的情况，因为拆枪、擦枪、装枪、瞄准都是由士兵一个人完成的，这才是正确的设备管理，企业管理也应如此。

1.“3W”设备管理体系

现代的设备管理思想叫做“三我”，即“3W”设备管理体系：我操作、我维修、我保养.由“我操作,你维修”这种割裂的分工变为全部由员工自己负责。此时仍然需要机修工,但机修工要向设备管理员或设备工程师发展。

2.设备管理员的两个职责

设备管理员有两个职责，即辅导员工保养设备和设备优化与技术改进.

辅导员工保养设备

设备管理员要用漫画、图表等方式教会员工分解设备的结构。这个职责约占设备管理员工作权重的40％。

设备优化与技术改进

这是设备管理员最重要的工作，属于专业保全的范畴，要求设备管理员不断提高工作能力,研发设备，让设备为企业赚钱。

3。保养比维修更重要

在现代设备管理理念中，企业里仍然存在维修，包括大修和小修两种：员工操作的设备小地方的简单损坏就是小修,员工自己无法解放的大问题就是大修。企业要使员工明确大修和小修的职责:小修由员工自行解决,大修需要设备供应商负责，属于售后服务.

很多企业老板存在这样的困惑:很多企业虽然认识到了“我操作,你维修”思想的不合理，但是“我操作，我维修，我保养”理念却很难施行，很难让员工接受。实际上,转变员工的观念并不需要高深莫测的理念,只要让其和设备发生切身感、走进设备就可以了。

每维修一次,设备的精度就丧失一次。为了解决这个问题，企业应该致力于让员工不把设备看成冷酷无情的机器,对设备产生切身感，就会尽量避免维修设备。例如，德国某企业的员工下班时，手会不经意地放在设备上，说：“谢谢，我下班了。”有了这种对设备的切身感，才能保养设备，打造有思想、有素质的员工。

保养比维修更重要，这种理念能够纠正错误,提高员工和机修工的素质。通过员工的保养和设备管理员的不断地优化，可以大大减少设备的浪费，降低企业的生产成本。

4.设备的九大浪费

设备有以下九大浪费：设备故障、段取调整、品质故障、物流断源、量具不良、启动浪费、点点停浪费、速度低下的浪费、不良的浪费.

如果实现“我操作，我维修,我保养"的理念，机修工就可以从维修中解放出来，成为现代的设备管理员，用大量时间消除设备九大浪费，进行优化设备、技改设备，让设备为企业赚钱。

三、设备的初期管理

所谓初期管理，是指对设备和产品在投入使用前,为了确保设备的性能稳定、产品批量

生产不出现不良品而做的前期防范性工作.设备的初期管理有五部分内容，即设备的规划、设备的选择评估、设备的采购、设备调试验收和设备试产期管理。

要点提示

设备的初期管理内容：

①设备的规划;

②设备的选择评估；

③设备的采购;

④设备调试验收；

⑤设备试产期管理。

四、设备的专业管理

1.消除瓶颈

在传统的设备管理部门中,职能主要体现为维修;而在精细化的设备管理部门中，工作职能是把主要精力放到设备的优化和技改中,提高设备的效率。

流程的效率往往取决于瓶颈设备，造成瓶颈的原因往往由两方面构成：最慢和最快.企业要想消除最慢和最快，实现均衡生产，保障生产过程的效率,就要在设备的流程中计算好节拍,进行有控制的措施.

2.设备优化

消除设备中的瓶颈是重要的优化举措,但这只是简单的优化，极致的优化则是使设备实现动静结合、柔性生产,既有单元生产、多元化混合生产，也有流水线生产.

想让设备赚钱,签订订单后首先必须进入VE价值评估中心，评估哪种生产更赚钱。比如，通过评估发现，流水线生产能够赚8块钱，多元化生产能够赚16块钱，单元生产能够赚24块钱,很明显，企业就要用单元生产做这个订单。这种由自己安排计划的、建立在设备优化基础上的生产就叫柔性生产。

在进行设备优化时,整个现场的工装要因地制宜,尽量减少搬运时间，考虑到设备和设备之间的距离布置的科学性和效率性。

五、设备的自主管理

1。自主管理的定义

自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效地管理、维护和改善，从而使现场和设

备管理维持在最理想的状态,使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。

2。保养的等级

设备的保养分为三个等级：一级保养由员工负责；二级保养强调监督的职能，由班组长负责；三级保养需要制定保养的计划和规划，由设备管理部门负责。

一级保养

员工每一天对设备的保养分为班前、班中和班后三个部分.

班前。员工每日工作前要检查：将尘埃、污物擦拭干净;不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声.

班中。员工应做到：不得做超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否有异常声音、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象;油路系统畅通与否;注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良，应立即报告.

班后。员工应做到：取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等保持清洁并置于固定位置；擦拭滑动面干净后，稍注机油防锈。

二级保养

班组长负责的二级保养内容主要只有:督促一级保养人员并指导特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；处理一级保养人员的异常报告;机件损坏时，依情况自行处理或报告上级主管处理;每日上午九点以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。

六、设备管理与TPM

TPM是指全员参加的生产性保全活动，其中：T是Total，全员参与；P是Productive，生产性；M是Maintenance，保全。

1。TPM的三个版本

美国版本

美国的TPM叫做全面设备管理，以生产部门为中心，具有局限性。设备管理是指车间生产一线的纯粹设备的管理.

日本版本

丰田公司借鉴了美国的全面设备管理，将其发展为全面设备保全：以全公司为中心,不仅仅是生产部门设备管理，还包括办公室的打字机、油印机、汽车队的车辆等，都要进行管理。

丰田公司用20年时间发展了八大支柱，其中有一个品质保全支柱，是中国企业不能借

鉴的。因为日本不做ISO9000体系，而是有一个MQM(现代品质管理认证机构)，中国企业如果生搬硬套的话会导致重复。

韩国版本

三星原总裁李建新曾经带领员工到丰田公司学习管理，借鉴了丰田公司TPM中的自主保全支柱的精华部分，提案改善后发展为全员自主改善管理，叫做全面生产保全。

三星用了5年时间，运用提案改善活动，最终取得了成功。这意味着企业学习管理时，要借鉴，不照搬,同样可以辉煌企业。

2.利诱管理

一个中国企业借鉴了三星和丰田的管理经验，形成了自己的管理体系-—利诱管理。

此公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小集团活动，以追求生产极限为目标,构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。

要想做到故障为零、浪费为零、不良为零，只有员工能发现这些问题.若想让员工说出这些问题,就要有利益诱惑，来进行提案改善活动，这就是利诱管理。这时要注意一点，用金钱提高员工士气必须制度化，不能随意使用利诱，否则会适得其反。

【案例】

写提案有奖励

某公司规定：每个员工每月写十个提案，比如天花板脱落、漏水等，每一个提案奖励五元人民币。

开始推行时，这个企业遇到了很大的阻力-—员工不写提案，该方法无法执行。

后来了解到，员工是在顾虑一个问题，即写假提案是否有奖励。因此，该企业规定

假提案也有奖励，这就消除了员工的后顾之忧。于是员工积极参与，写出了很多提

案.

开始时员工写的都是假提案，但由于假提案比真提案更加需要动脑,于是半个月后，当假提案写完时,员工就开始写真提案。由于改善也有奖励，员工不再是仅

仅提出问题,往往还会提出改善意见。

由此，该企业暴露出了诸多潜在问题，并进行了及时的改善，把公司可能出现的潜在问题消除在了萌芽状态,该企业发展成了真正意义上的改善型企业.

由此可见，中国企业用金钱刺激员工、进行提案改善活动成功了，甚至比原来的TPM

版本更加高明。所以，在借鉴管理经验时，不能照搬、模仿别人，要走出传统的TPM，只要恰当运用其中一个方法和支柱，就可以推动企业的发展。