设备精细化管理讲义

学习导航通过学习本课程，你将能够：●熟知企业精细化管理的概念；●掌握企业精细化管理的相关理念;●了解精细化管理模式的构成；●认识企业精细化管理的重要性。

何谓精细化管理一、精细化管理的概念1.精细化管理的含义精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

要点提示精细化管理模式是为了建立：①目标细分;②标准细分；③任务细分;④流程细分；⑤实施精确计划；⑥精确决策；⑦精确控制；⑧精确考核。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。

精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错.也就是说，标准化的核心元素是精细.2.精细化管理的工具精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化.更重要的是,通过各种形式的“抽丝剥茧"，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作"。

在精细化管理过程中,要学会使用两个工具:2/8原则和ABC分类。

2/8原则2/8原则，即“次要的多数，关键的少数"原则。

2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。

他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80％的穷人却拥有着全世界20％的财富，世界财富的分配并不是均等的。

2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的.有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。

也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。

ABC分类当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。

所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。

如果企业处于野蛮制造阶段,所有的过程、工作任务都是野蛮的。

精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。

二、精细化管理的四大特征精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上,更精、更准、更细、更严。

1.更精精，即做精，精益求精。

精是目标,追求最好。

2。

更准准，即准确、及时.准是信息与决策,准确无误.3。

更细细，即做细,把工作做细、把管理做细。

细是执行细化，一定要重视细节。

4.更严严,就是严格控制偏差，一丝不苟。

在执行与控制上，企业应要求严格。

三、精细化管理模式的构成精细化管理是一种模式,完善的模式是企业做大、做强、做精的基础.具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：1.管理者管理能力职业化在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。

如果管理者的能力不足,管理水平不高,员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理.2。

生产管理精细化制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。

企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。

3。

质量管理精细化ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识,如果员工的素质不高,观念没有提升，标准就无法执行。

4.设备管理精细化有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力.因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。

5.物料管理精细化物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。

6.成本管理精细化细化成本管理,是成本管理细化的体现。

7。

现场管理精细化在精细化管理中,现场管理也是不容小觑的。

四、精细化管理的理念精细化管理的理念包括四方面：1.开源节流的意识在推行精细化管理时，可以在企业中倡导一种节约文化。

通过精细化管理，可以推动企业的定额管理。

比如，不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要进行精细化管理，节约了如何奖励，浪费了又如何惩罚等都要执行相应定额。

具体来说，开源节流的意识主要体现在以下方面：第一，让节约成为企业的一种精神；第二，让节约意识深入每个员工的心田；第三，抓住决策龙头,避免全局浪费；第四，从细节入手，节约要体现在点滴之中；第五,精细化管理，制度也能创造利润;第六,采购节约；第七,生产节约；第八，营销节约;第九,管理节约。

2。

精益求精的理念精细化管理,可以推动企业的发展；精益求精,可以提高企业的利润。

在精细化管理中，精益求精的理念主要表现在：第一，所需人力资源最多可降至1/2;第二，新产品开发周期最低可减至1/2或2/3；第三，生产过程的在制品库存最低可减至1/10；第四,工厂占用空间最低可减至1/2；第五,成品库存最低可减至1/4;第六，产品质量可大幅度提高30％。

3。

持续改善的态度改善永远比管理更重要管理型与改善型是有区别的：管理型主要是靠制度来约束员工；改善型主要是靠科学方法纠正错误，二者的理念不同。

在精细化管理过程中，改善永远比管理更重要。

改善型强调紧张感与时间效率的关系改善型建立在企业紧张感的基础上。

一个企业没有紧张感，就没有变革前途。

没有紧张感要培养紧张感紧张感是改善的前提。

没有紧张感,企业就不会有改善和变革。

所以，企业要培养紧张感。

企业文化要融入紧张感员工上班时，就应该按部就班，不应该有串岗聊天、无所事事.日本员工的工资大概是中国员工的20倍，这是改善的结果.一个日本员工可以操作50台设备，而在中国劳动密集型企业中，通常是50个员工操作一台设备，所以出现了所谓的“民工荒现象”。

改善这种现象的最好方法,就是实行精细化管理，提高员工的素质和工资.4.以员工为中心的群众性管理文化精细化管理要靠全员来参与。

企业应坚持以人为本，让每个人都参与进来，推动企业的精细化管理。

以员工为中心的群众性管理文化，应做到：第一,相信员工；第二，发动员工；第三，依靠员工;第四，成就员工。

五、精细化管理的实施策略在实施精细化管理之前，企业要先明确愿景，即推行精细化管理后达到的程度，如用几年时间达到中国500强或世界500强等，为企业发展指明方向.在此基础上，企业要采取以下策略：1。

将战略和策略转化为战术企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。

企业的战略、策略和战术之间的关系，就如同在五年内解放全中国是一个战略，发动三大战役是一个策略，在每场战役中，兵种间的相互配合就是战术.推行精细化管理也是如此，为了实现达到500强的愿景，制定相应的战略，对企业的优势、劣势等进行SWOT分析后,制定策略后通过战术来实现。

2.通过愿景变被动为主动将战略和策略转化为战术后，就要通过愿景将被动变为主动。

3。

看住两边，抓住中间在实现愿景的过程中，要看住目标和结果,注重实现目标的过程。

4。

复杂的问题简单化在企业运作中，科学性越高的知识，越要用简单的方式表现出来,让所有员工能够接受。

将简单的东西复杂化会让知识失去指导价值。

例如,某家企业的指导书充斥着术语和参数，但是大部分员工的文化水平偏低，造成生产效率低下。

面对这种情况，企业要因地制宜地将复杂的问题简单化。

丰田公司将指导书中的内容以漫画形式表现出来，浅显易懂，是非常好的办法.5。

简单化的东西量化量化就是给计划划分步骤。

6.量化的东西流程化流程化就是将各步骤连接起来。

7.流程化的东西制度化制度化就是将制定出来的流程规范好，作为参照对象实施。

六、精细化管理的八大执行原则1.细化细化,就是把管理工作做细.管理者在执行过程中，细化程度可以是每5分钟要做些什么工作。

2.量化量化，即管理工作定量化。

有些企业进行精细化管理以后，员工手册很厚，不利于指导员工的行动,这时就需要将职责流程量化.职责流程是系统工程，是使企业发展壮大，不受某个人改变控制的保证。

比如，招聘新人时不再依靠人事主管的判断，而是将所需人才的条件量化，提问的问题由“你会管理吗？”转变为“你的工作内容包括25条，你能做到多少条？”这种精细化管理的体系不会因人而异,是因岗设置人员。

即使招聘主管发生人事变动,也不会影响到企业的发展。

3。

流程化(程序化)流程化就是指按照顺序做事，不能本末倒置。

执行流程，按程序做事，才能保证工作质量.4.标准化有标准才能促进操作到位,才能检查考核。

企业没有标准,连最起码的基准都无法考核，这样的工作是没有结果的.5.协作化协同配合，才能提高整体的效率协作6.经济化只有经济、节约、降低成本,才能持续盈利。

7。

实务化求实务真，是科学管理的基础.8.精益化精益求精，持续改善.学习导航通过学习本课程，你将能够：●建立现代设备管理理念；●明晰设备管理部门的工作职能；●学会设备的专业管理和自主管理;●达到设备管理精细化的目的。

设备管理精细化一、传统的设备管理思想1。

“成群结队"的机修工在中国企业中，“维修”与设备紧密相连。

主要表现有：设备部经理经常在车间里维修设备，维修成了他们全部的工作和生活内容,满头大汗、双手油渍、眼睛通红成了他们典型的形象;他们大多从机修工提拔上来，意识里只有“维修"两个字，形成了固有的思维模式；如果公司设备不出问题，设备部经理就会感到莫大的寂寞和空虚……通常情况下，老板也会表扬这种废寝忘食的设备经理,夸奖这样的主管能干，精神可嘉。

事实上，如果这样的设备部经理很多的话，对公司未必是好事。

这一切都不是设备部经理的错误，而是企业管理的错误。

2.“我操作，你维修”的管理思想“我操作，你维修"即一台设备、两种职责,表现为维修设备的人不知道设备故障的原因，操作设备的人不懂设备维修,设备管理留有空白。

在这样的理念下,就会产生一些势利、唯利是图的机修工。

【案例】200台设备,4个机修工我曾经走访一家给韩国做汽车换向器的企业，采访了工厂的一个女工.我问她：“你们车间有多少员工？"小姑娘回答:“200个。

"我又问：“每一个女工操作一台设备，200多台数控机床的话,维修率高不高？”她回答：“高。

”我问:“有几个机修工？机器坏的时候,他们能及时帮你们维修吗?”她回答：“4个机修工,不能及时维修。

”这个小姑娘长得不太漂亮，委屈地说：“长得丑的女孩，是叫不动他们的。

要是哪个女孩子长得漂亮,他们都抢着去修。

我的设备如果坏了，都是我表姐去叫他们的，因为我表姐漂亮。

”晚上这个公司的老板陪我吃饭时，我说:“李总，建议你以后到劳务市场招女工的时候加一个条件-—必须是美女。

”李总不解地问：“为什么？”我说：“如果是美女，4个机修工就抢着干，这样就大大提高了机修工的工作效率。

”造成案例中的状况，既不是机修工的错误，也不是女工的错误，而是思想和制度的错误。

如果在错误的理念下更加精细，就会越做越错。