从同仁堂的发展看中华老字号振兴之路
北京同仁堂为“老字号”注入新活力
北京同仁堂为“老字号”注入新活力
佚名
【期刊名称】《支部生活：中共云南省委党刊》
【年(卷),期】2007(000)004
【摘要】有着337年悠久历史的北京同仁堂，近年来在组建集团、股改上市、集团改制中，始终坚持用建设“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”型领导班子带动企业的发展，为“老字号”注入了新活力。
集团改制后，集团党委不再直接干预所属企业日常的生产经营活动，而是以资本和产品为纽带对控股、参股子公司进行保值增值的战略管理。
【总页数】1页(P5)
【正文语种】中文
【中图分类】F724.73
【相关文献】
1.为中华老字号品牌注入新活力——上海第一食品连锁发展有限公司总经理许列柯先进事迹 [J],
2."互联网+"时代老字号品牌保护与发展成功案例分析——以北京同仁堂为例 [J], 林芸;严琦
3.为老字号注入新活力 [J], 李原
4.变革与创新为老字号注入新活力 [J], 黄爱光
5.拥抱新变化新趋势焕发老字号新活力——“数字赋能老字号企业转型升级研习会”发言精选 [J], 本报记者
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同仁堂——老字号经营的成功典范
同仁堂——老字号经营的成功典范一、案例综述本案例介绍的是北京同仁堂是中医药行业文明遐迩的老字号、中医药的第一品牌，他在经营中始终坚持传统制药特色，其产品以质量优良、疗效显著闻名海外，并在经营中大胆创新而有了长足的进步使他成为经典的老字号。
通过调查了解同仁堂的，探究它保持传统并致力于创新的方法。
一、同仁堂的传统经营与保持同仁堂历史久远,文化底蕴深厚，经济与文化交相辉映，积淀而成“同仁堂”文化。
重质量、刻意精研，依德、诚、信树企业形象，以人为本凝聚一方。
同仁堂人视产品质量如生命。
自创立之初，同仁堂人便谨遵“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，一直至今。
他们完善严格的内控标准，用地道的药物，严守炮制之规。
在工艺方面精益求精，不断创新，日趋精湛。
90 年代以来，同仁堂在技术方面加大投入,更新设备，以进一步提高产品质量。
“同修仁德,济世养生”是同仁堂企业精神的集中体现，反映了企业的价值取向，一直影响着同仁堂人。
他们把养生济世作为经营宗旨，几百年来，同仁堂人代代相传，赢得了世人的高度赞誉。
在市场经济中，利润是衡量企业经营效果的标准，但在同仁堂人眼中，它并不是唯一的标准，甚至不一定是首要标准。
同仁堂把树立正确的义利观作为企业文化的重要组成部分，教育职工以诚为本、以信求利，企业才能在市场经济竞争中立于不败之地。
同仁堂注重用同仁堂文化理念凝聚全体员工，形成一种团队合力与向心力。
同仁堂的的经营保持了传统的优良的经营方式，摒弃了不合理的经营方法，在此基础上进行了企业的创新与改革。
三、同仁堂的创新同仁堂的经营创新包括：经营理念的创新和经营组织的创新，企业的经营机制的改革，产品创新，市场创新1、经营理念的创新同仁堂注重产品的质量，对于所用药材做到“取其地，采其时”。
他们以客户为导向，从消费者的切身利益出发，在诚信方面也做到顾客至上的要求。
注重创新，利用现代手段，发行股票，经营的产品变得现代化，多样化，涉及的领域越来越广，实现集团化。
同仁堂三百多年三次成功转型给传统企业什么启示？
262018年第03期跨界宝典Cross-border Bible 同仁堂三百多年的发展绝非一帆风顺，其历经朝代和制度更替，人员与组织的沧桑巨变，市场和竞争的深刻冲击，却仍能在绝境中实现转型并顽强生存，其案例值得深入思考。
面对当前中国制造业感受到的危机，所有企业仍然都希望自己能够成为百年企业，但成为百年企业往往也是个痛苦的过程，企业能在危机中绝地重生，才能在下一个循环中建立起新优势，因此所谓百年企业并不只是在波澜不惊中走过漫长的岁月，而是在惊涛骇浪中勇敢地应变、持续生存。
同仁堂三百多年来三次力挽狂澜的转型，应该能够给在当前的困境中实现转型的企业一些有意义的启示。
回收祖业：通过曲线重组挽回危局面对市场环境的不断变化，企业在发展中总会面临各种各样的危机，比如战略危机（失去方向与商业模式失效）、运营危机（效率与成本失控）、财务危机（现金流枯竭）、组织危机（组织凝聚力崩溃）、所有权与领导力危机（控制权丧失）等等。
同仁堂也经历过低谷与危机，当时的同仁堂经营不善，已经接近破产，但是要回收股权仍需要大量的资金，而获取大量资金则有赖强大的业务，业务的基础则是独特的产品，这三步环环相扣不可或缺。
而当时的继承人乐平泉虽然一贫如洗，却拥有三项最为关键的资产：一是同仁堂的堂号，二是同仁堂乐氏家族继承人的身份，三是家族祖传记载同仁堂制药秘诀的《同仁堂配本》。
正是凭借着这三项资产和他个人的不懈努力，同仁堂的三步回收计划得以依次展开。
首先通过产品创新启动业务增长引擎，其次同仁堂三百多年三次成功转型给传统企业什么启示？信息整合/望东通过借力渠道和影响做强做大自身业务，最后借助于外部的资本重组原有业务实现祖产回收。
转制重生：平衡各方利益实现涅槃企业在困难时刻推动转型，险恶的外部环境虽然严峻，但来自内部的阻碍往往更加来势凶猛，这不仅包括来自中层、基层员工的种种抵制，更有来自上层董事会和股东的重重压力。
而如何在关键时刻对上顶住压力，对下化解危机，都是管理层在企业转型过程中不得不考虑的难题。
学年论文：中华老字号企业文化建设现状及对策研究--以同仁堂为例
天津大学本科生学年论文学院：教学系：专业班级:学生姓名:指导教师:2011年10月09日老字号企业文化建设现状与对策研究——以同仁堂为例1.导言1.1论文的写作背景老字号是指历史悠久,拥有世代传承的独特的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好信誉的品牌。
老字号企业在其发展过程中形成了独具特色的产品和服务，创造、秉承并发展了优秀的民族文化，树立了优良的商业信誉和社会形象。
老字号企业在漫长的发展过程中经历着兴衰成败。
然而，在21世纪随着全球经济一体化进程的不断加快以及我国社会主义市场经济的不断发展，老字号企业纷纷陷入困境,面临着巨大的生存考验。
1。
2选题目的及意义中华老字号面临困境的原因多种多样，如生产经营方式、营销手段和技术的落后。
其中企业文化建设的缺失是其中重要的因素之一。
企业文化是现代化企业在激烈的市场竞争中生存与发展的重要策略之一。
老字号的企业文化有着先天的优势.但由于老字号企业各个环节对文化建设的忽视，致使其陷入困境。
因此研究建设企业文化对老字号企业振兴与发展有着重要的理论与实际的意义。
中华老字号是民族经济的重要组成部分,是民族经济发展的重要力量之一.研究中华老字号企业文化的继承与创新，是促进我国民族经济的振兴与发展的一项重要任务,是提升民族品牌竞争力的重要途径,对其他现代企业文化发展有着重要的借鉴意义，是弘扬民族文化构建和谐社会的必经之路。
2. 老字号企业文化建设现状与问题分析二十一世纪随着全球经济一体化进程的不断加快以及我国社会主义市场经济的不断发展，老字号企业机遇与挑战并存。
一些企业能够面对冲击和挑战继承传统并进行大胆创新，得到了较大的发展,一些企业已迈出国门。
另一方面，由于老字号的管理问题、产品工艺老化、脆弱的品牌和与日俱增的竞争压力，更多企业是在苟延残喘中求生存。
老字号面临巨大的生存考验，甚至一些老字号开始逐渐消亡.从根本上说,是缘于本身思想观念陈旧、经营管理落后、技术水平跟不上形势的发展.从企业文化的角度来看,老字号能否在企业文化中给自己正确的定位，成为影响其经营成败的不可忽视的内在因素.综观老字号企业的发展历史，我们看到，是企业文化成就了老字号的发展，但要在市场经济中重振雄风，还必须要不断创新,在企业文化中找到更准的定位。
同仁堂案例成功启示
同仁堂案例成功启示关于北京“同仁堂”启示摘要：北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号，被列入世界非物质文化遗产，其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度，本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况，列举了其目前存在的问题，详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略，以及成功的海外营销策略，归纳了其在生产经营方面的创新理念，为其他企业提供借鉴。
关键词：同仁堂；多元化；创新；海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，中药业的第一品牌，创建于1669年(清康熙八年)，创始人乐显扬。
清雍正元年，同仁堂开始供奉御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。
历经数代、载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。
二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年（公元1669年），太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。
清康熙二十七年（公元1688年），乐显扬逝世，其第三子乐凤鸣恪守父训，于康熙四十一年（公元1702年）在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。
为了方便医家和仕商选购药品，乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册，迅速波及全国，同仁堂声誉大振，不但一般病家、商客前来买药，而且还供奉御药房所需的各种中成药。
自清康熙八年（公元1669年）创立以来，到乾隆十八年（公元1753年），这84年之间一直由乐姓人独资经营，乾隆十八年同仁堂因经营不善，将同仁堂卖给外姓人张世基。
后来张世基又将自己的股本卖给他姓，同仁堂的外股越来越多。
从乾隆十八年一直到道光二十三年（公元1834年），同仁堂的外股逐渐增多，乐姓家族日渐衰落，终于在乐平泉手中恢复了祖业。
乐平泉善于经营，勤于管理，将濒于危亡的同仁堂起死回生，其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年，这种影响延续至民国直至北京解放。
2.解放期间“九·一八”事变之后，北平市面萧条，同仁堂的营业也日渐衰落，但在中药行业中，依然是头面店家。
“同仁堂”：百年老店挺进国际市场
“同仁堂”：百年老店挺进国际市场北京同仁堂经过三个多世纪的发展，已经从一个作坊店发展成为集产、供、销，科、工、贸为一体，拥有两家上市公司，海内外三百余家分店和店中店的大型企业集团，成为全国中药行业五十强之首，被中国名牌战略推进委员会推荐为最具冲击世界名牌的企业之一。
电视剧《大宅门》的热播，让同仁堂这个拥有336年的中华老字号再次引起国人的关注。
与此同时，同仁堂集团并没有停下前进的脚步，近期在国际市场频频出击显示了这家百年老字号挺进国际市场的雄心和魄力。
辉煌历史北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。
造就了同仁堂人在制药过程中精益求精的严谨作风，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
同仁堂品牌是中国第一个驰名商标，品牌优势得天独厚。
目前，同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护。
同时，在世界50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。
显而易见，同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。
近年来，同仁堂资产以年均20%以上的速度增长，2004年资产总额63亿元，销售额50亿元。
目前，同仁堂拥有境内、境外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店400多家，海外合资公司、门店17家，遍布12个国家和地区。
全部生产线通过国家GMP认证，10条生产线通过澳大利亚GMP认证。
同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。
同仁堂的品牌塑造之路
同仁堂的品牌塑造之路作者：高健男来源：《青年作家·中外文艺》2010年第06期摘要:老字号同仁堂是中药业的代名词,从1669年成立至今,经历了清代到全中国解放的战火硝烟,经历了由封建专制到民主共和的政治革命,也经历了由计划经济到市场经济的时代变革。
同仁堂是中华大地上闪亮的一块金字招牌,而它将一个小小的药铺发展到著名企业的品牌策略,是非常值得我们研究的。
关键词:同仁堂;品牌策略;文化;仁德;传奇一、同仁堂的前世今生同仁堂在康熙年间由乐姓家族创办。
乐姓祖先初到北京以走街串巷行医卖药为生,其后代乐显扬因机缘巧合进入太医院,成为掌管御医的高级医官。
他利用职务之便,收集了大量的宫廷秘方、古方、民间药方和祖传秘方。
时至康熙八年即公元1669年,乐显扬决定创办“同仁堂”药铺。
“同仁”二字源于《易经·同人》卦:同人于野,亨。
利涉大川,利君子贞。
意为待人不分亲疏远近,宽广无私。
“同仁”,作为医者的立世之本,乐显扬曾说:“‘同仁’二字可以命堂名,吾喜其公而雅,需志之。
”[1]同仁堂在乐显扬的领导下,经过多年不断进取,制作的药品不但得到广大百姓的认可,而且在雍正年间获得了皇室用药的供应权。
1861年在慈禧太后执政期间,同仁堂已经可以直接为皇室制药,成为了实质上的宫廷御药房。
纵览同仁堂的发展史,有四位对同仁堂的传承起关键性作用的人物。
第一位就是乐凤鸣。
“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的训条就是由乐凤鸣提出并传承下来的,这不仅是对百姓的承诺,也对同仁堂的后世发展产生了不可估量的影响。
1702年,乐凤鸣得到了为皇家承办御药的差事,在同行中脱颖而出,这为同仁堂的继续发展奠定了基础。
第二位是同仁堂第十代传人乐平泉,人称印川公。
乐凤鸣去世后,因其后代经营不善,同仁堂的店铺相继被典当出去,一度萧条。
1831年,乐平泉继任后,结束了同仁堂九十年典租给外姓的历史。
同时,印川公的慈善公益行为以及严把质量关的做法使同仁堂在百姓当中树立起了良好的品牌形象,并开创了家族式经营管理的模式。
同仁堂行业变化资料
同仁堂行业变化资料同仁堂是中国历史悠久的中药企业，有着百年的历史和文化底蕴。
作为中国中药行业的领军企业，同仁堂一直都承载着中医药的发展与传承的使命。
然而，随着社会进步和科技发展的推动，同仁堂所处的行业也面临了一系列的变化。
这些变化既提供了机遇，也带来了挑战。
首先，随着现代医学技术的不断革新，越来越多的人开始选择西药治疗疾病，而不再依赖中药。
这一趋势对同仁堂来说无疑是一个挑战，因为它意味着需求的减少。
同仁堂需要应对这一变化，通过提升中药的研发和生产质量，以及加强宣传教育，才能够争取更多的市场份额。
其次，随着人们对健康生活的追求不断增长，保健品市场蓬勃发展。
同仁堂作为一家拥有丰富中药资源的企业，可以将其优势转化为商机，开发出更多针对健康养生的保健品。
同仁堂不仅可以推出传统的中药保健品，还可以利用现代科技手段开发全新的产品，满足消费者对于健康养生的需求。
另外，互联网的兴起也对同仁堂产生了巨大的影响。
互联网的普及使得信息的传播变得更加便捷，人们可以通过在线购买药品和咨询医生来解决自己的健康问题。
同仁堂需要将传统的实体销售与互联网相结合，通过线上线下融合的方式提供更加便捷的服务。
同时，同仁堂还可以利用互联网平台与顾客进行互动，了解消费者的需求，提高产品的质量和服务。
此外，同仁堂还面临着全球化竞争的挑战。
随着中国经济的发展，越来越多的国际公司开始进入中国市场，竞争日益激烈。
同仁堂需要提高自身的竞争力，通过技术创新和品牌建设，提升产品的附加值。
同时，同仁堂还可以积极参与国际合作，拓展海外市场，将中药的独特魅力传播到世界各地。
总的来说，同仁堂所处的行业正在面临着各种变化，如医疗技术的进步，消费需求的改变，互联网的兴起和全球化竞争等。
面对这些变化，同仁堂需要审时度势，不断创新，积极应对挑战。
只有不断适应时代的发展和满足市场需求，同仁堂才能在行业变革中保持竞争优势，继续为中医药事业做出更多的贡献。
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们更宽松的制度环境,把潜在的机会营造成现实的发展空间。
中国的改革开放已经30年了,仅仅只有联想一个民营企业进入世界500强,而且它的总部还搬到了海外,这从一个侧面反映了民营企业所处的环境。
对这类有竞争力的企业应加强扶持,推动优势企业与跨国公司、国际知名品牌企业合作,促进企业技术创新、制度创新和管理创新,争取在每个优势行业都能形成几家掌握核心资源和技术,拥有自主品牌的大企业,使其成为行业的领头羊。
对于我国大量的中小企业而言,可以有两种选择,做大而强或做小而精。
事实上,大部分的大企业都从中小企业做起,世界500强企业最初都是小企业,以后之所以变大,是因为它们具有持续的竞争力,这种竞争力是在企业参与竞争的过程中,尤其是在市场化的充分竞争中不断强大起来的。
我国许多优秀的民营大企业,也都是在中小企业阶段经过激烈地打拼、不断蜕变才脱颖而出的。
但需要指出的是并非所有的小企业都要做大,小企业还能根据市场状况和自身实力选择做成小而强、小而精的企业。
小企业尽管不追求规模,但要做到小而强、小而精,小企业和大企业一样要经过产品、品牌、营销方式等方面精耕细作的经营过程。
目前,我国60%的民营企业年收入在20万元左右,因此对多数小企业来说,改善其生存和发展环境,引导它们提升自身的素质更加迫切。
对拥有自己的核心竞争力,或者具备了某一优势的小而强的企业,政府应当给予支持和鼓励,要让其明白不管企业多么小,都应该从全球视野的角度进行企业的定位,凭借自己的低成本的优势,在全球产业链分工当中,取得自己的一席之地。
2007年始发于美国的金融危机使发达国家和部分发展中国家经济受到了极大冲击,中国也受到一定波及,但凭借自身强大的增长动力和巨额经济计划的刺激,中国很有可能成为最早走出这次经济危机影响的国家。
这次金融危机将在一定程度上改写世界经济版图,中国企业如果抓住这次历史机遇,调整机构、推进改革,则很有可能以崭新面目,在世界500强占有更多的数量和更高的地位。
(执笔人:汤 碧)从同仁堂的发展看中华老字号振兴之路 始建于1669年的同仁堂是全国第一个“中国驰名商标”(1989年,0001号),是中国最具冲击世界名牌的16家企业之一(2002年),①2007年又作为“基业长青的华夏典范”荣登25家“华谱奖”企业榜。
②2008年再创历史最好水平,销售收入和实现利润两项指标保持同步同比增长17%,集团整体连续12年刷新历史纪录,实现了五年翻一番。
出口创汇同比增长10%,国药公①②北京同仁堂:同仁堂荣誉,htt p://www1t ongrentang1com/trtyg/index1php。
品牌中国:品牌中国华谱奖———中国年度25大典范品牌企业盛大揭晓,品牌中国网2007年8月10日。
司连续五年蝉联中成药出口全国第一。
①作为具有300多年历史而又走向世界的民族企业典范,其成功的经验和前进中的问题对我国民族企业发展与中国品牌建设有些什么启示呢? 一、同仁堂走向世界的成功之路同仁堂以现代中药为核心,努力发展生命健康产业,其产品不但在国内市场的占有率不断提高,而且已远销海外40多个国家和地区。
同仁堂正逐步成为“国际知名的现代中医药集团”和世界知名品牌。
其成功经验中最重要的是以下三条:11现代企业制度框架下的资本运营提供资金保障。
建立现代企业制度,这是同仁堂走向世界的制度基础。
同仁堂与许多老字号企业一样,曾是包袱沉重的国有独资企业,最困难的时候,仅贷款利息就高达数千万元。
直到1997年作为现代企业制度试点单位,通过剥离六家绩优企业组建成立拥有2亿元资产的北京同仁堂股份有限公司,并在上海证券交易所上市,不但筹集到3亿多元资金,解决了资金短缺的问题,更重要的是使企业走上了现代企业制度的运营轨道。
三年后又以1亿元资金组建科技公司在中国香港上市,成功的资本运营为同仁堂的发展提供了资金保障。
21注重营销与稳健发展为走向世界奠定基础。
作为曾经只是前店后厂的老字号同仁堂,与许多传统的国营老企业一样,其主要经营症结就是过于保守的销售模式和落后的销售渠道。
而激烈的市场竞争最终要以销售定输赢,要走向世界必须在国内站稳脚跟。
同仁堂斥巨资陆续建了600多家连锁店,同时,根据市场变化及时调整政策,细化考核制度,加强对销售环节的集中管理,逐步扩大了产品在国内市场的影响力。
新中国成立前,同仁堂只有个别产品通过中国香港走出国门,大规模的出口是从1993年企业获得进出口权,并实施多元、稳健的出口战略开始的。
首先,认证先行。
先后加入了“巴黎工业产权保护条约”、“马德里知识产权保护条约”,并陆续在53个国家、地区对商标进行了保护性注册;企业从事出品药品生产的十多条生产线,全部通过了相关的国际认证,这种认证与商标保护双管齐下的措施,为同仁堂的海外扩展奠定了基础。
其次,借船出海。
1993年公司及时创办了香港同仁堂药业有限公司这第一家合资企业,2000年、2003年先后成立同仁堂和记(香港)药业发展有限公司,同仁堂国际有限公司。
由国际有限公司负责集团整个海外市场的发展、规划、布局、管理、具体的业务运作。
在此基础上,先以周边国家、地区为目标,并把产品以不同身份进入不同市场,从而在国外20多个国家、地区重要城市的商业繁华区以名药、名店、名医三位一体的“以医带药”模式建立了20多家药店。
最后,直接生产。
北京同仁堂(香港)国药有限公司,于2007年在中国香港大埔建成了制药生产基地,实现了同仁堂药品科研、生产的本土化,同时,还推行产品代理、转口贸易、合作开发等多种形式促进了海外扩展。
②31历久弥新的品牌文化提供了核心竞争力。
历经数代、载誉340年的北京同仁堂,以其传统、严谨的制药工艺,显著疗效享誉海内外。
公司能比较自觉的将具有深厚历史文化底蕴的同仁堂店训,培育为企业的核心竞争力:精心打造“同修仁德、济世养生”的企业文化氛围,树立“同心同德、仁心仁术”的管理理念,铸就了 ①《同仁堂要用32字秘诀谋发展》,载于《北京娱乐信报》2009年2月6日。
②许铭、谢宁:《同仁堂的国际化战略》,载于《中国医药导报》2006年第31期。
“修合无人见、存心有天知”的质量观与诚信意识,而这一切恰与发展市场经济所要求的依法取利、质量至上、诚信为本不谋而合。
在日益激烈的市场竞争中,同仁堂不断探索其核心价值观的创新:如更加关注客户、员工、社会等相关者的利益,从而在更大范围里实现“同修仁德,济世养生”。
同仁堂这一老字号民族企业必须依靠自己的品牌文化才能在世界市场上永放异彩。
二、进一步做大、做强、做好同仁堂虽然我国还少有民族企业的产品成为世界品牌,但各类媒体对中国品牌的潜力还是颇为关注的。
如2005年,英国《金融时报》(FT)与管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)联合进行了根据来自全球70多个国家的3500多名《金融时报》读者的问卷作出了“中国十大世界级品牌”;加拿大《格瑞贝斯环球财经报道》从2004年起根据向高级企业经理、与网络中文版和博客中国的调查作出了“最具发展潜力的中国品牌”;①另外, 2006年中央人民广播电台和全球15个国家及地区的20余家华语广播机构联合主办的“世界华人眼中最具国际化的二十大中国企业品牌”②也有一定的代表性。
上述评估标准各有侧重,但大都包括产品质量、创新能力、服务优劣、市场表现、品牌影响力、品牌管理的稳定性、品牌的发展潜力、品牌形象等内容。
在上榜企业中,海尔、联想、中国移动和华为是三榜都中的,另有中石油、平安保险、中国国航、青啤和五粮液中了两榜,同仁堂则只在格瑞贝斯评选中出现过两次。
笔者未必同意上述评价标准与结果,但同仁堂应以此做参考认真分析与世界品牌的主要差距,努力把企业做大、做强、做好,更好地走向世界。
(一)扩大主业规模,增强创新能力,做大做强同仁堂。
同仁堂的管理者曾谈到要首先关注继承传统做长企业,这当然是对的,但笔者认为必须使企业更大、更强,才能使企业基业长青,塑造过得硬的世界品牌。
参与世界竞争,企业的规模必须要足够大。
同仁堂主营业务的年销售额近30亿元,出口创汇2千万美元,虽在中国中药行业处于前列。
可像辉瑞、强生等一年的销售额都超过500亿美元,甚至一种药的销售额就100多亿元。
还有许多从中国进口原料、提取物生产“洋中药”或“汉方药”的企业,如日本最大的汉方药生产企业津村制药,早在2004年销售额就已经超过60多亿元,而韩国生产的牛黄清心丸在国际市场上比同仁堂销得多。
③资料显示,世界药品市场被少数巨型企业所控制,美国、欧洲、日本分别占有48%、24%和16%,三者居前三位的企业分别占有95%、65%和75%的份额。
而我国7000家企业仅占2%。
④2005年我国医药行业有1万多家企业,其中三资企业数占7188%,但却占医药产业总产值的33118%。
⑤2005年,我国中药工业大型企业共有19家,实现工业总产值(现价)总计达240182亿元,只占整个中药工业总产值的1/5。
这说明同仁堂还需要进一步思考如何在产品雷同而又遍地开花的情况下把企业规模做大?①②③④⑤《格瑞贝斯环球财经报道》,网络中文版2007年7月期。
《世界华人眼中最具国际化的20大中国企业品牌》,中国经济网2006年2月10日。
重庆赴韩、日考察团:《赴日本、韩国中药市场考察报告》,ok wang1cn2007年6月10日。
林喆:《“准苏宁”连锁巨头难现医药商业或将诸侯割据》,载于《中国证券报》2006年12月5日。
施尔畏:《建设创新中国 引领未来发展》,科学出版社2008年版。
正如熊彼特提出的著名创新假说讲的那样:完全竞争市场上的原子式企业是无法实现技术进步的,只有集中的市场上,具有垄断势力的大企业才能实现创新。
企业实力的增强要靠创新。
2006年底,作为中国规模最大的中药研发机构———同仁堂科研院(复方药工程中心)落成并投入使用。
近几年,同仁堂年投入科技经费超过1亿元,用于产品研发的达5000万元。
但是,面对激烈的竞争形势,这样的投入还是远远不够的。
虽然“九五”时期以来,同仁堂研制出新药67个,其中也有获得国家技术发明二等奖、高新技术成果转化奖的。
但大多是将原有的中草药以不同的组合方式结合在一起,形成新的处方,或者用来治疗其他疾病等,很难形成真正的、根本的知识产权保护。
①1995～2005年公开的授权专利统计显示,居于前8位,专利数从排在第1位21件到排在第8位4件的企业共有29家制药企业,其中并没有同仁堂。
②另据统计,2005年1～8月份,全国共申报了4101个中药新药,其中中药仿制品有2545个。
以板蓝根颗粒剂为例,全国就有874个批准文号,假如再算上复方板蓝根以及各种其他剂型在内,全国仅板蓝根制剂就有1100个批准文号。
另据2003年的资料显示,中国在国外申请中药专利有3000多项,而外国在中国申请的中药专利却高达1万多项,“洋专利”占中国医药领域高新技术的80%以上。