并购企业文化整合的一般模式
浅谈企业并购重组后的企业文化整合
属的近两万户三级企业 ， ， 因此 钢铁企业不能简单地套用 国资委方案 ， 自己应用 的侧重点。在集团内部管理 应有
上， 要根据行业利润水平 、 资本回报率、 经营规模等参数 ， 体现一定的个性化。Ｏ （ 作者单位 ： 宝山钢铁股份有限公司， 上海２０３ ） ０４ ８
２６一
冶金 经 济与 管理
中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
一
、
引言
影响企业文化的发展和创新 ， 两者之间相互约束、 相互影 响、 相互促进。企业经营绩效的好坏， 又影响着企业文化
建设的强度和力度 ， 二者相辅相成。
２ 文化整合决定企业并购重组的效果 ．
为优化国有经济布局和结构， 推进国有企业改组重 组， 实现国有资产保值增值 ， 国资委多次提出， ００ 到２１ 年 国资委监管的企业要减少到 ８ ～ ０ 家， ０ １０ 并形成 ３ ～ ０ ０ ５ 家国际竞争力较强的大公 司大集团。近年来， 并购重组
与解决并购双方差异与冲突的整合措施 ， 是造成并购战
略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化
制订和经营模式的选择， 而战略的实施过程又会促进和
科研管理、 投资、 控制、 项目 风险 人力资源、 节能环保等各 方面的 关键指标， 与现有的 平衡计分卡或其他绩效评价 工具共同构成内在逻辑更为紧密的综合体系。 第三 ， 科学分解落实内部Ｅ Ａ Ｖ 方案。由于国资委对 央企实施 Ｅ Ａ经营绩效考核所涉及 的范围包括 了其下 Ｖ
二、 企业文化整合在重组中的重要性
１ 企业文化对企业的经营绩效有至关重要的影响 ．
企业文化是随着企业的发展演进而沉淀下来 的价值
研究资料表明，０ ８％以上的失败并购案例， 其失败的
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
我国企业跨国并购中文化整合的模式选择
我国企业跨国并购中文化整合的模式选择内容摘要：本文首先列举了四种文化整合模式，并分析了不同模式下的文化整合运作范式。
在此基础上，建立了一个科学的企业文化评价指标体系，并运用层次分析法对并购及被并购企业文化进行系统分析和综合评价，据此选择合适的文化整合模式。
最后对联想收购IBM全球PC业务后的文化整合模式进行了实证分析。
关键词：我国跨国并购文化整合模式选择跨国并购整合模式分析根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，可运用的整合战略模式可分为融合、同化、引进和隔离这四种模式（见表1）。
融合模式。
融合式文化整合是指当两个企业的文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，适宜在新企业中推行的整合战略。
具体做法是：首先对两企业的文化进行科学系统、客观公正的评估。
然后根据评估结果，剔除两种文化中的不合理部分，对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出全新的企业文化。
融合模式的特点是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。
同化模式。
当我国企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式。
实施这种战略的具体做法是：首先进行可行性分析，对两种文化进行全面的分析权衡，其次，要充分考虑我国企业文化对被并购时可能遇到的阻力，消除被并购企业员工的对抗心理。
特点是整合速度快，能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应。
但这种模式容易产生强烈的文化冲突，给整合带来较大的风险。
引进模式。
在跨国并购中，并购企业虽然在经营权和所有权上具有优势地位，但其企业文化处于低级阶段的水平，而被并购企业虽然在经营权上和所有权上处于下风，但其文化可能己处于高阶段的水平的并购采用此种模式。
实施这种战略的具体做法是对被并购企业的优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行雕琢，使之系统化、理论化，充分利用被并购企业的先进的文化资源，实现两种企业资源的优势互补。
并购重组后的企业文化融合
山 西 青年
文化 广 角
并购重组后的企业文化融合 Fra bibliotek金 爽 袁 家海
华北电力大学经济与管理学院
摘 要 ：企业整合重组 不仅仅 是两家企业之 间的经济行为 ，更是一 种文化行为 。企业丈化是企业成长的灵魂和血脉 ，是企 业走向胜利的 “ 法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后 ，也必须经过 文化整合 ，才能提升到更高的水平。本丈有一个煤 炭 行 业收购重组为 三、企 业并购 文化 整合模 式及 其选择 例，说 明了企业文化融合 的重要 ｝ 生，继而根据 不 同的组 织文化类型， 企 业从被 并购 企业 来看 ，愿意 采用那 种模 式取 决于两 个方 面 给 出了企业文化整合流程 的简单流程 ，并讨论 了企业并购文化整合模 的因素 ：①被 并购 企业 员工对 自己文化 的态度 ，认 同 自己的文化 式及 其ｉ 泽。 并愿意 保持 它 ，还 是不 希望保 持 自 己的 文化并 希望抛 弃 它。②被 关键 词 ：并购重组 ；企业文化；整合流程 ；整 合模式 并购企 业 员工对 并购企 业文化 吸 引力 的认同程 度 ，即他们 在 多大 程 度上 愿意 采用并 购企 业的 文化 。不同 的组合 决定他 们对 不 同模 引言 式的偏 好。 企 业 通过 兼 并 重 组可 快 速 扩 大市 场 规 模 、 占有 率及 提 升 自 （ Ｉ ） 融 合模 式 ：被 并 购企 业 的 员工 想要 保 持 自 己的 文化 和 己的市场 竞争 力 ，一度 并购 重组成 为一 种趋 势与 时尚 ，但随 着失 组织标 识 ，而又 认为 并购企 业的 文化具 有较 强的 吸引力 时 ，倾 向 败 案 例逐 步 增 多 ，大 家 逐步 意 识 到企 业 整 合 重组 后 、 ，能否 实 现 于选择 这种模 式 。 “ １ ＋ １ ＞ ２ ”的倍 增效 应 ，不仅取 决于 固定 资产 、流 动资产 、技 术 （ ２）同化模 式 ：被 并 购企 业 的员工 认 为 自己 的文化 不值 得 等 有形 资源能 否得 到有效 配 置 ，同样取 决于企 业 文化等 无形 资源 保 留而 且 觉得 并 购企 业 的文化 具 有 吸 引力 时 ，愿意 采 用这 种 方 能 否实现 相 互交融 。 因而 ，需要将 企业 文化融 合 问题放 到一 个重 式。如 果在 并购 发生 前 ，被 并购企 业 的小企业 面 临被关 闭 ，员工 要 的位置 来研 究。 保护 自己文 化的要 求不 强烈 ，往往会 愿意 采用此模 式 。 二 、企业 并购 后文化 整合 的 内容 （ ３） 隔离 模式 ：被 并 购企 业希 望保 留 自 己的文 化 ，而并 购 由于企 业整 合不是 将原 两个企 业 的文化 简单 叠加 和拼凑 ，而 企业 的文化 又缺 乏足够 的吸 引力 时 ，则会 选择这 种模 式。 是 将其优 秀部 份 的融合 和升 华 ，是 在共 性认 识的基 础上 建立起 的 ｆ ４） 背 离模式 ：被 并 购企 业 既不认 可 自 己的文 化 ，同 时又 具 有连续 性和 一致 性 的新文化 ，是 对两 种不 同文化 进行 的整合 重 认 为并 购 企业 的文 化 没有 吸 引 力时 ，则会 产 生 文化 破 坏 。从 并 塑 ，是借 机创 新 的过程 。组 织文化 的类 型包 括权 力型 、作用 型 、 购企业来看，文化整合模式的选择也有两个影响因素：①并购方 使 命型 、个 性型 ，其 中权 力型 的主要特 征是 对挑 战进行 独裁 和压 对 多元文化 的宽 容度 ，即如 何看 待文化 的 多样性 ，是否 能够容 忍 制 ，突 出个人 决 策而 不是组 织决 策 ；作 用型 的主 要特征 是 官僚主 或鼓 励组织 内员工持 不 同价 值观 。② 并购双 方业务 的关联 程度 。 义 和等级 制度 ，突出刻板 的教条 和程序 ，高 效和标 准化 的客 户服 这两 种 因素与 文化 整合模 式 之间 的对应 关系 如下 ：ａ ． 融合 模式 ： 务 ；使 命型 的主 要特征 是 突出 团队义务 ，使 命决 定工作 组织 ，灵 当并 购企 业对 多元文 化较 为宽容 而且 并购双 方企业 关联 程度较 高 活 性 和工人 的 自主性 ，要 求创造 性环境 ；个 性型 的主 要特征 是突 时 ，愿意 选择 融合模 式 。ｂ ． 同化模 式 ：在并 购双方 具有 相 关性而 出质量 ；追 求个人 成 员的个 性发展 。 且并 购方 只接 受单 一文 化时 ，会选 择这 种模 式。ｃ ． 隔离模 式 ：在 （ １ ） 经 营 宗 旨的 整合 。企 业 整合 后 ，它 的生产 力 、产 品种 并购 双方 不存在 相关 性 的情 况下 ，容 忍多元 文化 的并购 企业 则希 类等都己发生变化，经营宗旨也应当随之更新。它应显示新企业 望采用这种模式。ｄ ． 背离模式 ：当并购双方不存在相关性。而且 发展 的方 向和轨 迹 ，反映企 业今 后长 期的经 营追 求 ，代表企 业经 并 购企业 只容 忍单一 文化 时 ，往往 采用 这种模 式。 营发展 的未 来 ，应具体 地体 现在 企业 的经营 战略 之 中 ，使全 体 员 由此 可见 ，文化 整合模 式选 择是 并购双 方 的互动过 程 ，并购 工认 同。 方不 仅要 考虑企 业之 间 的相关 性 ，评估 自己对 多元文化 的 态度 。 （ ２） 价值 观念 的 整合 。价 值 观念 是企 业 整合 的核 心 ，又是 还 要调查 和评 估被 并购企 业 员工对 自 己文化 的认 可及 其对 并购 方 文化 整合 中难度 最大 的 问题 。要 把原 来不 同文化 背景 下职 工 的不 文化吸 引力 的看法 。只 有对这 些情 况了如指 掌 ，才能取 得 良好 的 同价值 取 向 、处 世哲 理统一 在一 个价值 体 系 中，并给 职工 以心理 整合 效果 。 上 的约束和 行 为上的规 范 ，比确定企 业 宗 旨要 复杂 得多 。 企 业 整合 重 组 不仅 仅 是 两 家企 业 之 间 的经 济 行 为 ，更是 一 （ ３） 道德 行 为准 则 的整合 。 根据 整合 后 的新 企业 特 点进 行 种 文化行 为 。企业 文化 是企业 成长 的灵魂 和血脉 ，是企 业 从胜利 调 整或重 新制订 ，形 成新 的职工 行为准 则 。 走向胜 利 的 “ 法 宝” 。～个企 业经 过大规 模 的改革或 创新 活动 之
企业文化整合4种模式
企业文化整合4种模式加入时间：2003-1-13企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合。
根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要四种有模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为追假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业原有文化又很弱的情况。
渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。
这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失改导致的结果。
无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
中国人力资本状况加入时间：2002-11-13今年有28家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。
调查结果显示：中国公司和亚太地区其他公司同样认识到人力资源的重要性。
但它们之间不同之处体现在以下方面：吸引和保留员工的福利措施、以员工及其技能为导向／以营运结果为导向、寻找创新型员工、以客户为导向、“透明的”福利、战略和决策以及慎用资源等方面。
我国并购企业文化整合的现状与对策
我国并购企业文化整合的现状与对策（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 当前我国企业并购活动呈现出较高失败率，其中一个重要原因是没有成功进行文化整合。
本文重点分析我国并购企业文化整合现状，提出文化整合对策。
[关键词] 企业并购文化整合一、我国并购企业文化整合的现状1.企业领导层对企业文化整合缺乏足够的重视企业并购中，并购企业对资产、战略、技术、人员、组织等问题的整合都十分重视，通常都会进行严密的调研与分析，并以此作为是否进行并购的依据。
不容否认，这些基本要素的状况对并购能否成功及并购后企业能否顺利发展有着非常重要的意义。
但是，大多数的并购则没有考虑到文化整合问题，据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。
这种状况在我国企业并购中也很普遍，大多数并购企业对文化整合重视不够，主要表现在：(1)对企业文化整合的认识存在种种误区，企业文化整合意识淡薄有些领导人认为，只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。
一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过冲突与选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。
然而这个过程是缓慢且充满挫折的，会产生许多内耗，对于企业并购这样一种讲究高实效性的活动来说，无疑会延滞其并购目标的实现，同时，这种企业文化的自发融合过程并不能保证保留下来的文化特质就是先进的，被淘汰的就是落后的，也许劣质文化特质会取代优质文化特质。
因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合，从而使新文化能够支撑自己的发展战略，而不能对双方企业文化的整合放任自流。
(2)企业文化整合工作表层化企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到理念文化层面。
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并购企业文化整合的一般模式
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【题目】泰和教育并购下文化整合探究
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论
【2.1 2.2】企业并购存在的主要风险
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献
第三节并购企业文化差异的内容
随着经济全球化的实现，各地企业根据自身的环境，形成了自身独特的优势。
近年来，跨国并购实现了全球优势资源的优化配置，降低了产品成本，提高了产品质量。
从惠普公司与康柏公司两者之间的合并，奔驰和克莱斯勒的组合，到美孚石油与埃克森两者的强强合作，跨国企业纷纷进行并购，对各自优势进行整合，努力使其国际竞争力提高。
最近几年，我国公司也开始进行全球并购，例如TCL将汤姆逊企业（法国）彩电方面的业务收购过来，紧接着又顺利实现了对阿尔卡特手机部门的收购；再就是联想公司进行的大动作，其利用
1715亿美元将IBM公司（美国）的PC分部收购过来；吉利汽车公司对沃尔沃进行了收购等诸多。
尽管上述并购具有非常大的资金额，然而在并购之后产生不同程度的困难，在这里最有代表性的就是文化整合方面，接下来将对企业文化整合过程中出现的冲突进行阐述。
一、宏观环境--地区间的文化差异
企业文化是其所在国家的社会地区文化在企业中的一种体现。
地区文化会无形地感染当地企业的管理思路、经营理念。
这种文化还影响并决定一个企业组织的经营理念、发展战略。
而当不同地区的企业之间发生并购时，他们的地域文化，会引起文化冲突。
二、微观环境--企业自身的文化差异
企业文化的形成不仅受外部环境的影响，也受内部因素的作用。
每个企业都拥有自己的历史，包括创业的艰难、组织的磨合、管理的困惑，这些构成了企业文化的基石。
企业的文化就是在这些经营的历史中逐渐形成，不同的企业，所处行业不同，经营的历程不同，创业的艰难程度有差异，对员工的思想价值观影响也不同。
因此，不同行业的企业，甚至是同一条产业链的上下游企业，由于自身历史的差异，会产生企业文化上的不同。
如佳通是一个外资企业，倡导“勇于创新、强者生存、爱岗敬业、真诚宽容”的精祌，展示着企业与员工共同的理想与追求。
而被并购方企业银川塑料制品厂是一个效率低、节奏慢、缺乏激情与活力的、地处西北的国营企业。
并购后，当需要改变和调整
组织结构中高层领导者的职位及分管工作时；当人力资源部使用竞聘上岗的程序对工作人员重新定岗时；当企业需要解除与富余人员的劳动聘用合同时；当企业决定重新制定各项管理、生产、绩效考核制度时，国企文化就会和外资文化剧烈碰撞，保守与开放、落后与先进较量就有可能无限期的蔓延下去。
第四节并购企业文化整合的过程
一、探索期
由于信息的不对称风险，以及文化差异的隐性原因，并购企业双方需要在探索期相互了解对方。
就好比两个人谈恋爱，懵懵懂懂，在摸索中决定是否最终要走向婚姻的殿堂。
二、碰撞期
这一时期，是文化冲突的高潮常常发生的时期。
并购方进行企业变革，组织创新、管理人员职位调整时，双方的员工由于对过去文化的习惯性认同，会排斥新的文化侵入。
双方都不愿意打破原有的平衡、原有的模式时，会产生激烈的碰撞。
三、磨合期
此阶段的关键在于维护旧的文化与工作方式，对新的管理层进行微调，对管理制度进行创新，使文化整合方案能顺利实施，并有效地贯彻执行，使两种企业文化逐渐趋向融合，此阶段的持续期会比较长。
磨合期，可以通过对员工的宣传与培训，充分的沟通和交流，消除误解与障碍。
四、创新期
创新期是双方企业在磨合期过后，两种文化因共同的目标逐渐趋向融合，企业文化在融合的过程中，创新出一套双方都认可的新文化。
新文化经过企业内部不断修正与改进，最终与企业未来战略相匹配的企业文化。
并购双方文化整合就是要准确把握好四个阶段的特点，釆取针对性的策略，才能协助企业达到并购的目的。
第五节并购企业文化整合的一般模式
文化整合是两方企业文化融合的过程，由于文化属性较多，企业的文化特征又存在差异，因此文化整合模式也就具有了多种模式。
其中四种模式比较常见，具体如下文：
一、注入式
所谓文化注入式，就是将两方企业文化中较优良的一方的企业文化，植入到另外一方。
这样的模式下，两方的企业文化有特别明显的强弱之分，弱势企业的文化已不能带领企业走出困境，需要更优良的文化引领企业走向新的发展之路，实现企业并购所期待的“1+1>2”的效果。
二、适应式
文化适应式，是指优势企业文化的一方，不要完全否定与排斥对方的企业文化。
因为对方的企业文化并不是一无是处，也有可以汲取的积极健康的方面。
这种情况下，并购企业可对选择文化适应战
略，利用文化沟通、学习、互动、交流等方式，将目标企业里科学、有效的文化内容吸收。
IBM并购Lolus公司即采用了这种模式。
三、渗透式
此模式是一种融合创新模式，是并购两方企业文化通过取长补短，最终形成双方认同的企业文化。
此模式更加适用于企业文化较成熟的企业，双方企业文化各有优势，两种文化互相补充，产生了新的文化，该文化才是真正的
1+1>2.该模式的缺点是：文化整合速度比较慢，最大的困难是双方能够认清自身的优缺点，认同对方的优点，敢于吸纳对方的优秀方面。
中国邮电工业总公司、比利时王国政府合作基金会以及比利时阿尔卡特贝尔公司就曾经精诚团结地融合三方优势文化于一体，创建了上海贝尔公司，获得了非比寻常的经济效益，得到了客户的普遍好评。
四、分隔式
实际而言，分离式就是并购双方互不干扰，在文化方面保持一定的自主权与独立性。
此模式是由邓小平理论的“一国两制”而来，希望能在企业之间也实现独立自治，以避免文化冲突。
此模式适用于文化差异特别大的企业，比如不同的国家或者民族的企业。
该方式在短时间之内的效果十分显着，却不是长久之计。
蓝星公司对安迪苏集团的文化进行整合即采用的此种模式。
蓝星对安迪苏集团采用“充分放权，提供帮助”的策略，充分保持安迪苏集团文化的独立性与自主性，这样使安迪苏内部都树立起一种长远发展的自信，才使蓝星集团的跨国并购取得很大的成功。
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