汽车零部件生产成本费用控制办法
IATF16949成本核算报价控制程序(含附属表单)
XX 汽车部件股份有限公司
成本核算报价控制程序
文件编号：XXL2.0802—2020
2020年01
月10日发布
2020年01月11日实施
1 目的
有效、正确地掌握公司产品所需要的产成品、外购/外协件、零部件、原/辅材料和其他各项成本资料并对其进行控制和管理。
为经营决策者进行成本分析和决策提供事实依据，确保公司获得经营利润。
2 范围
凡本公司交付给顾客的新产品和成本有变动/更改需重新报价的所有常规产品均适用。
3 术语和定义
无
4 职责
4.1成本控制中心是本程序的主管部门，负责本程序的组织实施；
ａ)负责材料、零件、产品、辅助材料及其他各项成本报价资料汇总、编制；
ｂ)负责成本核算及合理报价的确定。
4.2 采购部负责采购材料、零件、产品、辅助材料及其他各项成本报价资料的收集、统计；
4.3销售部/国贸部/项目部负责为成本核算报价提供参考价。
4.4其他部门为成本核算报价协助提供相关数据。
3
5 工作流程和内容
6相关文件
6.1 XXL2.0803—2020《顾客需求控制程序》6.2 Q/ FL2.0815—2020《供方管理程序》
6.3 Q/ FL2.0806—2020《生产过程控制程序》7附件
无
8记录
8.1产品成本核算报价表Q/JL080201-C
编制/日期：/2020.1.6
审核/日期：/2020.1.6
批准/日期：/2020.1.7
XX汽车部件股份有限公司
产品成本核算报价表Q/JL080201-C 供应商名称: 制表人: 联系电话: 报价日期:
7
8。
汽车零部件成本会计核算方法
汽车零部件成本会计核算方法1.引言汽车制造是一个复杂的过程，涉及到成千上万种零部件的制造和组装。
为了确保汽车制造商能够准确了解每个零部件的成本，进行成本控制和核算是非常重要的。
本文将介绍一些常用的汽车零部件成本会计核算方法，以帮助汽车制造商提高成本管理效率。
2.直接成本和间接成本在进行汽车零部件成本会计核算之前，我们首先需要了解直接成本和间接成本的概念。
直接成本是指可以直接与制造某个零部件相关联的成本，例如原材料成本、人工成本等。
直接成本可以直接归属于某个具体的零部件，并且在核算过程中可以明确识别。
间接成本是指无法直接与某个零部件相关联的成本，例如制造过程中的设备维护费用、厂房租金等。
间接成本通常需要通过一定的分配方法来分摊到各个零部件上。
3.标准成本法标准成本法是一种常用的汽车零部件成本会计核算方法，其基本思想是通过建立标准成本来评估实际成本的差异，并分析差异的原因。
3.1建立标准成本建立零部件的标准成本需要考虑以下几个方面：-直接材料成本：根据零部件的设计和制造工艺，计算所需的原材料用量和价格，得出直接材料成本的标准。
-直接人工成本：根据零部件的制造工艺和操作时间，计算所需的人工工时和工资，得出直接人工成本的标准。
-制造费用：考虑到制造过程中的间接成本，计算出相应的制造费用标准。
3.2计算实际成本差异在生产过程中，实际成本往往与标准成本存在差异。
这些差异可以分为以下几类：-材料成本差异：实际使用的材料成本与标准材料成本之间的差额。
-人工成本差异：实际发生的人工成本与标准人工成本之间的差额。
-制造费用差异：实际发生的制造费用与标准制造费用之间的差额。
3.3分析差异原因对于实际成本差异，需要进行详细的差异分析，找出造成差异的原因。
可能的差异原因包括材料价格波动、工艺改进、人工效率变化等。
通过分析差异原因，可以采取相应的措施来改善成本管理和控制。
4.活动基础成本法活动基础成本法是一种基于活动的成本核算方法，其核心是将成本分配到各个活动上，再将活动成本分配给各个零部件。
成本管理案例 (2)
成本管理案例1. 简介成本管理是企业日常运营中至关重要的一项工作，它涉及到企业各个方面的成本控制和管理。
本文将以一个实际的案例来说明成本管理的重要性以及如何有效进行成本管理。
2. 案例背景ABC公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，ABC公司面临着越来越大的成本压力。
为了提高盈利能力，公司决定进行全面的成本管理。
3. 成本分析在进行成本管理之前，ABC公司首先进行了成本分析，明确了各项成本的来源和比例。
通过对生产过程和流程进行细致的分析，公司得出以下结果：•直接劳动成本占总成本的30%•原材料成本占总成本的25%•制造费用占总成本的20%•研发费用占总成本的15%•其他成本占总成本的10%4. 成本控制根据成本分析的结果，ABC公司制定了一系列的成本控制措施，以降低各项成本的比例。
4.1. 直接劳动成本控制ABC公司决定采取以下措施来降低直接劳动成本：•加强员工培训，提高员工工作效率和技能水平•优化生产流程，减少生产时间和人力投入•引入先进的生产设备和技术，提高生产效率•与供应商进行谈判，争取更优惠的劳动力费用4.2. 原材料成本控制为了控制原材料成本，ABC公司采取以下措施：•与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供应条件•优化采购流程，减少采购成本•提高库存管理效率，减少库存积压和损耗4.3. 制造费用控制ABC公司对制造费用的控制主要包括以下方面：•优化生产计划，减少不必要的生产停机和待机时间•定期对设备进行维护和保养，延长设备寿命•提高生产设备的利用率，避免资源浪费4.4. 研发费用控制为了控制研发费用，ABC公司采取以下措施：•定期评估研发项目的效益和前景，及时中止无效项目•加强与研发机构和大学的合作，降低研发成本•提高研发团队的工作效率，加强项目管理4.5. 其他成本控制除了以上几个方面的成本控制，ABC公司还采取了以下措施来降低其他成本：•优化运输和物流管理，减少运输成本•加强能源和资源的管理，节约能源和降低资源浪费•提高企业管理效率，减少管理人员的成本5. 成本管理效果经过一段时间的努力，ABC公司成功降低了各项成本的比例，并提高了盈利能力。
汽车车间成本管理制度
第一章总则第一条为规范汽车车间成本管理，提高成本控制水平，确保车间生产成本的有效降低，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有汽车车间，旨在通过科学合理的成本管理，实现车间生产成本的有效控制。
第三条本制度遵循国家相关法律法规、财务会计准则和公司内部管理制度，确保成本核算的准确性和真实性。
第二章成本核算与控制第四条成本核算1. 车间成本核算应遵循全面、真实、准确、及时的原则。
2. 车间成本核算范围包括直接材料、直接人工、制造费用、期间费用等。
3. 车间成本核算方法采用标准成本法，对各项成本进行分摊和归集。
第五条成本控制1. 严格执行材料采购、领用、报废等环节的审批制度，控制材料浪费。
2. 优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
3. 加强设备维护保养，降低设备故障率，延长设备使用寿命。
4. 严格执行人工成本控制措施，降低人工成本。
5. 强化费用预算管理，合理控制各项费用支出。
第三章成本分析与改进第六条成本分析1. 定期对车间成本进行分析，找出成本控制的重点和难点。
2. 对成本异常情况进行分析，查找原因，制定改进措施。
第七条成本改进1. 根据成本分析结果，制定针对性的成本改进措施。
2. 对成本改进措施的实施情况进行跟踪和评估，确保措施有效。
第四章责任与考核第八条责任1. 车间主任对本车间的成本管理负总责。
2. 各部门负责人对本部门的成本管理负直接责任。
3. 所有员工对自身工作范围内的成本管理负直接责任。
第九条考核1. 定期对车间成本管理进行考核，考核结果与部门及员工绩效挂钩。
2. 对成本控制成绩显著的部门和个人给予奖励，对成本控制不力的部门和个人进行处罚。
第五章附则第十条本制度由公司财务部负责解释。
第十一条本制度自发布之日起实施。
本制度旨在通过科学合理的成本管理，提高汽车车间生产成本控制水平，为公司的持续发展奠定坚实基础。
各部门和员工应认真贯彻执行，共同努力，实现成本控制目标。
蔚来成本控制流程
蔚来成本控制流程蔚来汽车是中国新能源汽车制造商中的领军企业之一，其成本控制流程对于企业的发展至关重要。
本文将介绍蔚来汽车的成本控制流程，包括成本控制的目标、方法和实施步骤等。
一、成本控制的目标蔚来汽车的成本控制目标是确保产品生产成本的合理性和可控性，以提高企业的盈利能力。
为了实现这一目标，蔚来汽车制定了严格的成本控制流程，并将其贯彻于整个企业的运营管理中。
二、成本控制的方法1. 成本预算蔚来汽车在每个财年开始前制定成本预算，根据企业的发展战略和市场需求，合理分配各项成本预算。
成本预算的制定需要考虑到人力资源、原材料采购、生产设备投资等方面的成本，以确保企业在预算范围内进行运营。
2. 成本核算蔚来汽车对各项成本进行细致的核算，包括直接成本和间接成本。
直接成本主要包括原材料、人工费用和制造费用等，间接成本主要包括管理费用和销售费用等。
通过成本核算，蔚来汽车可以了解到各项成本的具体情况，为后续的成本控制提供依据。
3. 成本分析蔚来汽车进行成本分析，对各项成本进行比较和评估。
通过对成本的分析，蔚来汽车可以找出成本高的环节，并采取相应的措施进行优化。
同时，成本分析还可以帮助企业了解各项成本的构成和变化趋势，为成本预测和控制提供参考。
4. 成本控制蔚来汽车在成本控制方面采取了多种措施。
首先，加强供应链管理，优化原材料采购和库存管理，降低采购成本。
其次，提升生产效率，优化生产工艺，减少生产过程中的浪费。
此外，蔚来汽车还注重节约能源和资源，减少环境成本。
三、成本控制的实施步骤1. 确定成本控制目标和指标蔚来汽车首先明确成本控制的目标和指标，确保成本控制的方向和重点。
例如，降低生产成本、提高人力资源利用率等。
2. 收集和整理成本数据蔚来汽车收集和整理各项成本数据，包括直接成本和间接成本。
这些数据可以通过财务报表、成本核算系统等途径获取。
3. 进行成本分析蔚来汽车对成本数据进行分析，找出成本高的环节和问题所在。
成本分析可以采用成本构成分析、成本差异分析、成本效益分析等方法。
汽车企业研发成本管控问题
汽车企业研发成本管控问题当前汽车市场新形势对产品需求的不断提升，汽车企业必须结合现有传统模式，需要对原有的生产与运作管理模式及产线结构进行调整、变通及改革，以适应当前及未来的市场需求，缓解竞争压力。
对汽车企业当前已有内部产品资源和产值能力进行整合并改革，打造企业具有核心竞争能力及应对风险的能力，结合企业自身发展优势，制定出符合“多品种、小批量”生产模式要求的战略。
在实现战略发展目标的过程中，从成本、费用双维度对技术方案进行经济成本分析，从研发源头助推成本管控已经变得至关重要，亟需加以重视和研究。
1汽车企业研发成本管控1.1汽车企业研发成本的主要内容研发成本主要是指企业研制新产品、新技术过程中的消耗成本。
针对新产品和新技术在研制过程中，各专业部门（例如财务、商品规划、项目、采购和生计、质量及销售等相关部门）通力协作，根据市场目标、产品定位，结合成本对标分析、竞争策略及数据积累，按照项目经济性目标要求，设定财务边界条件，确定整车目标成本、材料目标成本，但是往往在研发过程中对研发成本控制缺乏全价值链的考虑。
通常情况下，汽车企业的研发成本主要包括以下内容：①产品规划成本，主要为市场调研费支出；②造型费用，主要包括设计费（工时费）、油泥模型、材料费用等；③试制费用，主要包含样车及样件费用，通常根据技术路线及方案来确定费用；关键件进行改制费用，如对车身件、内外饰进行改制；④试验费，主要分为开发阶段和验证阶段，开发阶段主要是对样车进行试验，验证阶段就是从样车进行试验验证。
主要内容含性能试验、可靠性试验等，同时在试验费用中含外委软膜件开发费等，试验费含零部件级试验费及外委设计开发费；⑤直接从事研发活动人员的职工薪酬、福利补贴等人工成本费用支出；⑥专门用于研发活动的机器设备、运输设备的折旧费或租赁费及软件、专利权等无形资产的摊销费；⑦其他费用，如差旅费、拖车物流费、招待费等日常直接运营费支出。
1.2汽车企业加强研发成本管控的现实意义1.2.1有助于从源头规划和管理产品成本良性的研发成本的控制，能够从全局角度剖析项目总体立项与实际执行过程差异及各个阀点的进展的全面风险监控和平衡，在规划及实际执行过程环节减少无效投入，同时可以缩短产品在研周期、提升研发产品质量。
汽车三电成本管控方案
汽车三电成本管控方案随着电动汽车的普及和发展，汽车的三电（动力电池、电机、电控）成本也占据了整车成本的重要比重。
在汽车产业链中，三电产业将成为新的产业热点。
如何合理地管控三电成本，将成为汽车企业及其供应商亟需解决的问题。
三电成本构成三电成本包括三方面的费用：1.材料成本：动力电池、电机、电控芯片等。
2.人工成本：生产及测试经验的人工投入成本。
3.研发成本：技术专利、研发人员及设备投入等。
目前，动力电池的成本约占汽车三电成本的70%-80%，而电机和电控的成本则各约10%-15%。
三电成本管控方案如何管控三电成本，为企业和供应商制定一套全面可行的方案，是非常重要的。
控制材料成本利用规模效应规模效应是指产量越大，单件成本就越低的经济规律。
在汽车三电行业中，厂商可以通过规模的扩大及合作，争取到材料供应商更好的价格。
同时，厂商可以通过自主研发，开发出比市场更加优越的三电元器件，从而获得更高的利润。
提升供应链透明度通过与供应链上下游的对接，实现供应链的全流程管理，了解原材料、半成品和成品的物流等信息，提高供应链管理的透明度是非常重要的。
这种方式能够有效地降低供应链管理成本，减少过多的中间环节。
控制人工成本自动化生产在汽车三电产业中，提高生产效率和质量的方法之一是采用自动化生产，例如引入机械手和智能仓储系统，将人力成本转移到机器上。
自动化生产可以降低人力成本和改善产品质量，因为自动化生产可以避免人的操作错误和疲劳、保证产品的一致性和精确度。
人力培训提升与自动化生产相反，通过培训工人的专业技能和技术经验，使他们更能胜任生产工作，发挥人的主观能动性，提供产品的质量和产量，同时降低人工过程中的痛失误操作造成的损失。
控制研发成本整合研发资源为了降低研发成本，许多汽车厂商通过整合自己的研发团队，与其它厂商共享资源，发展更广泛和更具有研发能力的技术团队。
企业可以通过合并研发平台、共同开发技术方案和共同开发相关技术等方式来达到这个目的。
汽车制造企业成本管控问题浅析
汽车制造企业成本管控问题浅析汽车制造企业是在非常竞争和利润微薄的环境中运营的。
因此，这些企业需要管理好自己的成本，以便保持竞争力并实现利润最大化。
因此，本文将对汽车制造企业成本管控的问题进行浅析。
一、成本的定义和类型成本是企业生产所需的各种支出，包括直接成本和间接成本。
直接成本是直接与生产相关的成本，如原材料和劳动力成本。
间接成本是与生产过程相关但无法直接归属于特定成本的费用，如租金、水电费和管理人员薪酬等。
二、成本管控的重要性成本控制是企业管理的重要组成部分。
如果企业无法控制自己的成本，就可能会导致利润下降或亏损。
因此，成本管控的重要性在于：1.降低成本，提高利润通过有效的成本管控，企业可以降低成本，提高利润，并增强企业的竞争力。
2. 改善企业管理成本管控通常需要企业对其各项费用进行跟踪和监控。
通过这些工作，管理者可以更好地了解企业的运营情况，提高管理水平和效率。
3. 身教言传成本管控需要身教言传，通过高效、规范、科学、严格的成本管理方式引导企业员工树立良好的节约意识，营造节约型组织的企业文化，为企业发展提供更坚实的保障。
1. 采购管理企业在进行原材料的采购工作时，应尽量减少采购成本，降低库存成本，并且需要严格管理供应商，以确保原材料的质量和价格符合要求。
2. 生产流程管理生产流程的高效运作有助于降低成本。
为了提高生产效率，企业可以通过制定生产计划、设置监控系统和使用自动化技术等方法来管理生产流程。
3. 岗位管理为了降低人工成本，在招聘员工和设置工资标准时，企业需要考虑员工的技能和经验等因素，以确保雇用合适的人才，并设置适当的薪资福利。
4. 在线物联网技术在线物联网技术在现代企业中越来越重要。
通过在线物联网技术，生产线和设备可以被监控和跟踪，以便更好地管理生产和设备维护。
四、结论汽车制造企业由于处于竞争激烈的市场中，因此需要降低成本并提高效率以确保利润。
通过采购管理、生产流程管理、员工管理和在线物联网技术等方法，企业可以实现成本管控。
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第 17 条
报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》 ，图纸、工艺齐全，方可制定工时定额。
有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记， 月底复核增加工时人员的出勤、 加班、 停机时间等，
如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人员。对
车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。
2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》 ，填写《 月份车间原材料
利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》 ，按产品型号、数量计算出原材料的计划用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 月份车间原材料利用率统计表》的基础上，
考证部门
原材料利用率统计表》 ，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2． 《生产任务书》或《制造命令单》 。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 月份车间原材料进出清单》 。
力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行一
次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 第9条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结合。 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总结
情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或向其
主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。
1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外） ，当月工时当月报，隔月作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍不定
复核、验证 根据验证结果 修订定额标准
为验证提供协助
试行修订后的定额草案
试执行新的定额草案
按规定 程序 会签 审批 审批
材料消耗定额标准方案 会签《材料消耗定额标准方案》
执行 与 存档
颁发并组织执行
存档
3．1．2 原材料消耗控制方案
受控状态 方案名称 原材料消耗控制方案 编 执行部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消 耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份车间 监督部门 号
3 ．2
劳动定员定额管理办法
受控状态
制度名称
劳动定员定额管理办法 编 号
执行部门
监督部门 第1章 总则
考证部门
第1条
目的
为加强本公司的劳动定员与工时定额管理， 充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要作用， 提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义
1．劳动定员是ห้องสมุดไป่ตู้承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责
《工时追加单》 ，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1． 材料过大需粗加工而增加工时： 内部材料由粗加工班的班组长出具证明， 外进材料以质检部门的 《进 料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班组长 开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 第 16 条 若一道工序由两个岗位来完成， 工时拆分由两个岗位当事人自己商定， 定额员不参与分工时。 上道工序必须为下道工序负责
定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则
本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。
1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 第 25 条 编制日期 修改标记 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 本办法自发布之日起实行。 审核日期 修改处数 批准日期 修改日期
1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工作。 2． 生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策， 制定生产车间的劳动定员与工时定额， 并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处理各 类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定
（1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以相应 的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重者， 公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 修改标记 审核日期 修改处数 批准日期 修改日期
为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能计
算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。
第5条
凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学徒、
管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生产，
领料总量 工艺消耗量 下料消耗量 料头量
（四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的一切 费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行比对， 测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车间质 量绩效考核办法》 。 3．根据《 利用率的基准线。 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原材料
上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序增加 工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时=下道工序加工实际工时 －下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将工时划拨至上 道工序。定额员不参与工时的处理。
生产成本费用控制
直接材料成本
材料消耗定额管理流程
部门 步骤 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 实施测试 收集资料 提供相关资料 提供相关资料 组织开展试验人员 培训工作 制订试验计划 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间
指导 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》
整理、分析数据， 拟订《定额标准初稿》
积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼接使 用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。
经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定额工
作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行
生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则， 做好定员定额的原始记录和统计
分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 清。 第 13 条 第 14 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员开出 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日事日