关于外包劳务队的选择和管理问题
劳务外包服务项目管理整体设想和计划
劳务外包服务项目管理整体设想和计划说到劳务外包，嘿，这可是个大话题！在如今这个快节奏的时代，企业为了节省成本，提升效率，纷纷选择将一些非核心的工作外包出去，大家懂的，大家也都在做。
所以说，要是你不赶紧了解下这个劳务外包的管理问题，估计就有点“掉队”了。
不过别担心，今天我就来给大家捋一捋，怎么把这件事搞定，保证你在外包的道路上能平步青云，稳稳当当。
首先嘛，咱们得先了解一下外包到底是个啥。
就拿公司来说，它不可能什么事都自己做，谁有那个时间？外包嘛，就是把那些不是特别核心的工作交给外面的专业团队。
比如，像清洁、保安、快递啥的，外包出去，省事儿又省力。
但是，外包了就等于“甩手不管”了？可不是，外包也得管，怎么管才管得好，可得有一套。
咱们的目标是啥？当然是把外包服务做得既高效又省心。
要是你想让外包服务项目不出纰漏，那可得从头到尾都要抓得紧，别让任何一个环节掉链子。
你首先得有一个明确的目标和计划，千万别什么都不明说，到头来一堆问题出不来，自己反而慌了。
像我们做项目管理的，不仅要管外包的过程，还得管外包的质量，确保他们交给你的服务能符合标准。
反正我觉得，管得住才算是管理，不管就等于放任自流，最后结果可想而知，谁都不想摊上这样的事儿。
得挑选靠谱的外包服务商，这个真的很重要。
挑选不对，后果可就严重了。
你要看看他们的资质、能力以及过往的业绩，不能只听他们嘴上说得好听。
俗话说：“眼见为实，耳听为虚”，你得亲自去调查，看看这些服务商是不是符合你的需求，是否能真正提供稳定、专业的服务。
你不能被一时的低价迷了眼，省钱固然好，但质量上去就不好，那是自找麻烦。
找准合适的合作伙伴，后续管理起来就轻松多了。
咱们得有一套行之有效的管理流程。
服务商进来了，咱们怎么管？就像家里请了个保姆，你总得有个标准，告诉她要做啥，不做啥，啥时候做啥，不能随便。
外包服务也是一样的，要有清晰的工作内容和标准，明确责任，防止跑偏。
什么时候交付、质量怎样、出现问题怎么处理，都得提前约定好。
外包劳务队伍管理办法
外包劳务队伍管理办法第一章总则第一条为了择优选择外包劳务队伍，规范外包劳务队伍管理，保证建设工程施工质量，降低工程成本。
第二条本办法适用于我集团所有承接工程。
第三条本办法所称劳务队伍是指由建设部或省级建设主管部门核准的、具有相应资质的施工队伍。
第四条按照公正、公开、公平的原则，结合各劳务队伍的综合素质选用劳务队伍。
第二章组织机构及职责第五条项目部外包劳务队伍管理小组按照先开工先招（议）标的原则编制招（议）标计划，负责外包劳务队伍的报名、登记、审查资质、组织招（议）标、推荐中标候选人、确定中标人、协议价格、签订合同、验工计价、拨付工程款。
第六条项目部外包劳务队伍管理小组日常工作由项目部劳务队伍管理小组办公室负责。
第三章外包劳务队伍的选择第七条项目部外包劳务队伍管理小组负责有意参与本工程外包工程施工的劳务队伍的报名登记工作，劳务队伍报名时须提供营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证，准备用于本工程的设备表及证明材料，主要管理人员简历及相关证件，近五年已完工程业绩及证明材料、财务状况及证明材料。
外包劳务队伍按工程所属分别在各项目经理部报名。
第八条劳务队报名完毕后由项目部外包劳务队伍管理小组具体负责审查。
条件合格的队伍可参加投标。
第九条通过资格审查的劳务队伍根据自身施工水平，管理经验以及当地实际情况、对准备参与施工的工程项目进行投标报价。
第十条项目部成本管理部根据集团公司内部定额，结合当地实际情况，综合以往施工经验，会同所属各项目经理部相关部门共同制定各施工项目的指导单价。
报项目部外包劳务队伍管理小组审核。
审核后的价格即为对外包劳务队伍签订合同的最高限价。
第十一条项目部外包劳务队伍管理小组根据各劳务队的工程报价，参考各施工项目的外包指导单价，结合各劳务队施工业绩，技术、设备力量等综合情况选择2～3家队伍作中标候选人，经项目部外包劳务队伍管理小组分别与中标候选人协商，择优选用劳务队伍。
第四章劳务合同的签订第十三条劳务合同文本由项目部根据集团公司有关规定制定统一格式。
外包人员管理存在问题及措施
外包人员管理存在问题及措施外包人员管理存在的问题主要包括以下几点：1.沟通不畅：外包人员通常不在公司内部工作，与团队成员之间的沟通存在障碍。
由于时差、语言等原因，沟通效率低下，容易出现信息传递不准确或遗漏的情况。
2.控制难度大：由于外包人员不在公司内部，无法进行实时监督和管理，很难对其工作情况进行全面了解和控制。
这可能导致外包人员不按时交付工作、质量不达标等问题。
3.团队协作不稳定：外包人员通常是根据项目需求而临时聘用的，换岗频繁，导致团队成员之间的协作不稳定。
外包人员缺乏对公司文化和团队氛围的了解，可能会对团队的凝聚力和整体效率产生负面影响。
为了解决上述问题，可以采取以下措施：1.加强沟通：尽量使用图形和文字结合的沟通方式，如邮件、即时消息工具等，确保信息准确传递。
同时，通过定期电话或视频会议，及时沟通工作进展和问题解决，确保沟通顺畅。
2.建立绩效评估机制：制定明确的外包人员绩效评估标准，包括工作质量、交付时间等指标，并与外包方签订合同明确约定。
定期对外包人员进行评估和反馈，及时解决存在的问题，并根据绩效来确定合同续约或终止。
3.完善管理流程：建立健全的外包人员管理流程，包括招聘选拔、培训指导、工作指导等，确保外包人员了解公司的工作流程和标准，减少工作差异。
同时，建立定期检查和汇报机制，及时了解外包人员工作情况。
4.加强信息安全保护：外包人员可能接触到公司的敏感信息，需要加强信息安全管理，包括签署保密协议、限制访问权限、加密传输等措施，确保公司信息不被泄露或滥用。
5.加强团队建设：外包人员与团队成员之间的协作关系至关重要，可以通过定期团队聚会、活动等方式加强联系和交流，增强团队合作意识和凝聚力。
总之，外包人员管理需要与外包方建立良好的合作关系，并通过合理的管理措施，加强对外包人员的监督和引导，以确保项目的顺利进行和质量的保证。
劳务队伍选择和管理
劳务队伍的选择和管理自从实行项目管理以来，大部分工程都是以劳务分包的行式分包给民工队伍施工。
而承建商只建立项目管理机构进行管理。
这样有利于进度控制、成本核算和占领更广的市场。
同时还可以收取适当的履约保证金以减少前期资金的投入。
但在管理过程中经常有不能保证安全、质量的情况发生。
如何选择和管理劳务队伍成为施工管理和提高企业竞争力的重要课题。
一、劳务队伍的选择目前的劳务队伍都是以介绍、既有队伍和劳务中心竟聘三种方式产生。
从目前既有劳务队伍领导者的知识层来说，基本上都是文化低，不懂图纸和施工工艺。
凭经验来管理和施工。
有不听从指挥和说一套做一套的情况发生。
作为分包队伍占有市场和利润最大化是最终目的。
往往在施工过程中经常偷工减料，而完工后出现质量问题，发包单位又无从追朔，造成单位利润损失和影响企业形象。
在施工过程中不按要求施工造成安全事故、返工和粗放管理造成的亏损又会进一步的进行偷工减料或采取各种手段要求补偿。
本人就遇到一个民工队伍因某种原因造成亏损，验工计价后部分工资和自购料款未付就走了，最后还是由单位来解决。
从劳务中心竟聘的职工有可能技术工人不足，实际组织施工的经验不足造成不能完全履约。
作为劳务队伍的领导者必须有全面的管理经验，解决问题的能力和承担风险的勇气。
自己职工施工时亏赢是单位的，而现在是自己承担；原来是一人负责一项职能工作，而现在是必须熟悉和管理全面的职能工作，对整个工程进行全面的管理和计划。
因此很多人员不能满足此项工作的需要。
在职职工特别是工程技术人员掌握和熟悉施工工艺及施工流程，同监理等外部关系较好。
而且都是本经理部人员，在施工过程中的沟通、协调问题的效率相对较高。
也有利于增加职工收入。
由于很多民工队伍不懂技术，对招来的技术人员待遇都较好，比发包单位职工高一倍以上。
（从施工单位介绍去的技术人员待遇高，从人才市场招聘的低些，但一般不从市场招聘）因此造成很多职工不在单位而跟民工队伍打工的现象。
因为对于建筑来说，工程的连续性都是不确定的，待遇和前途成为考虑去向的主要问题。
浅谈劳务外包存在的问题及规范管理
经营策略浅谈努务外包存在的间题说规范管理□南京简永斌劳务外包在我国大量存在，特别是一些大型国有企业、大型股份制企 业用此种用工方式，但在实际使用中 也存在着各种不容小视的问题，需要 通过规范管理来维护好各方的合法 利益。
―、劳务外包的基本好处一些企业，把一些简单劳动或者 苦累脏险的活，包括一些技术性质的 维护工作，往往外包给劳务公司或一 些专业公司干，表面上看，不少企业 确实认为可以降低一些管理费用和人 工成本，而且在一定程度上规避《劳动法》等法律法规对用人单位的有关限制、责任和义务，但在实际使用上 还是存在不少值得重视的管理问题，有的还存在一些一时难以反映出来的 隐形问题，如果不加重视，这些问题发展到一定程度会对企业产生相当的 负面影响，需要规范管理才行。
二、劳务外包容易存在的主要问题1.超过合理限度的外包。
外包业 务，实质是一家公司与另一家公司以 利益为代价的用人关系的转移。
外包 业务如果超出正常限度，就可能会影 响自身公司的整体利益，毕竟承包商 是要赚钱的，而且承包商有大量成本 投人（固定成本，管理成本），羊毛 出在羊身上。
如果职工收人下降或不 能正常增长，职工往往把罪过推到过多的外包业务头上，就会冲击本公司 职工思想，外包业务往往成为职工疑 神疑鬼的话题，直接妨碍队伍稳定、经营管理及公司发展。
比如有些公司 大量外包导致自己公司的一些职工赋闲，致懒致散，致使劳动管理困难重重，特别是一些国有性质的企业，最终削弱公司执行力，影响公司的正常业务。
2.导致自身重要资源错配、浪费的外包。
有些企业在外包的过程中，缺乏战略远光，为一时蝇头小利或回避一时困境，把一些重要的业务外包，导致请神容易，送神难。
其最终结果导致自身的一些重要资源浪费、错配，表面上一时看不出来，或不明显，时间一长就会发现得不偿失。
如某公司在企业日子好过的时候，把一些相对稳定重要项目外包，似乎合算，但市场一旦发生变化，就傻眼了，还要找米下锅，干起挑柴卖，买柴烧不合理事情，不仅浪费了自己人力物力而且导致员工的不满。
对外部劳务管理中存在的问题及对策
对外部劳务管理中存在的问题及对策对外劳务管理是目前建筑施工企业在项目管理中的一个大问题。
建筑行业施工一线人员大部分都是外部劳务,因此，抓好外部劳务的管理，成为施工企业管理中重要的一环.2005年6月20日铁道部副部长卢春房在胶新铁路建设管理现场会上就强调要加强对外部劳务分包的管理.笔者特从所在的单位中铁大桥局集团的实践来分析一下对外部劳务管理中存在的问题及对策。
一、对外部劳务管理中存在的不足外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。
但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象.主要表现在:企业内外领导指定推荐各种“关系”(含“亲属”)的包工队，使用无资质、低资质、低素质的包工队等。
因而，一旦包工队出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目严重亏损。
有的企业对包工队重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，砸了企业的牌子，损害了企业的信誉，使企业丢了市场。
1．外部劳务管理机构职责不清,职责履行不到位对外劳务管理机构有设在工管、开发部门，还有设在发展部、人力资源部。
这是管理机构不统一的表现。
有关部门之间协调沟通不够;有关部门不清楚自身合同管理的具体职责；未尽或不主动地去尽合同管理的职责。
这就导致了管理职责的不到位，管理效率的低下。
⒉外部劳务管理制度不完善或滞后或落实不到位制度建立得完善与否是搞好管理工作的前提。
中铁大桥局集团公司这几年来一直致力于项目管理，制订了一系列的管理办法的措施，并汇集成《中铁大桥局集团公司项目管理手册》，其中包括了对外部劳务队伍的内容，如《项目劳务分包管理办法》、《外部协力队伍注册管理暂行办法》等。
但同时还存在以下问题:第一，内容有待充实和修订。
因为近期中央部委又出台了不少有关外部劳务和农民工的新规定，如果不补充进去就会使管理滞后;第二，缺少对劳务分包合同、民工工资、工伤处理等重点问题的具体规定；第三,这些办法在实践中的落实不甚到位。
工程项目劳务队选择及管理方案6
工程项目劳务队选择及管理方案6工程项目劳务队选择及管理方案6一、选派班组1.工程项目劳务队的选派应选择有着丰富施工经验和优秀技能的劳务队，要求队员素质高，工作纪律性强。
可以通过询价、招标等方式，在多个劳务队中选择最符合项目要求和预算的队伍。
2.对于项目中的重要工序和关键节点，可以考虑选择具有特定专业技能的劳务队，如混凝土浇筑、钢筋绑扎等工序。
这样可以保证工程施工的质量和进度。
3.在选派劳务队时，还需要综合考虑队伍的规模和能力。
如果项目规模较大，需要较强的人力资源，则可以选择规模较大的劳务队，能够提供足够的人力物力保证工程的施工进度。
二、管理劳务队1.安全管理：劳务队安全管理是项目管理的重要环节，应建立健全安全管理制度，定期组织安全培训，提高队员的安全意识。
同时，要加强对工程现场的安全巡查和隐患排查，及时处理存在的安全问题，确保施工过程的安全。
2.生产管理：要根据项目进度和工期，合理安排生产计划，确保施工工序的有序进行。
要建立有效的沟通机制，与施工单位紧密配合，提前预见工期延误等问题，并及时采取措施进行调整。
同时，要加强对施工质量的监督和检查，确保施工质量符合要求。
3.人员管理：劳务队的人员管理包括队员的招募、培训和考核等方面。
要根据项目需求和队伍素质需求，制定招募标准。
对新入队的队员进行培训，确保其具备相应的技能和安全意识。
定期进行队员的考核，对表现不佳的队员及时进行调整或辞退，确保劳务队的整体素质。
4.现场管理：现场管理包括施工现场的整体协调和场地维护等方面。
要建立规范的施工现场管理制度，明确责任分工和管理权限。
同时，要加强对施工过程中设备、材料等资源的管理，提高资源利用率。
要定期进行现场巡查和整改，及时处理施工过程中的问题，确保施工进度和质量。
5.经济管理：经济管理是劳务队管理的重中之重，包括项目费用、劳务工资等方面的管理。
要建立健全的成本核算和费用报销制度，确保费用的透明和合理。
同时，要加强对劳务队工资的管理，及时发放工资，确保队员的合法权益。
劳务队伍的选择和管理
劳务队伍的选择和管理自从实行项目管理以来，大部分工程都是以劳务分包的行式分包给民工队伍施工。
而承建商只建立项目管理机构进行管理。
这样有利于进度控制、成本核算和占领更广的市场。
同时还可以收取适当的履约保证金以减少前期资金的投入。
但在管理过程中经常有不能保证安全、质量的情况发生。
如何选择和管理劳务队伍成为施工管理和提高企业竞争力的重要课题。
一、劳务队伍的选择目前的劳务队伍都是以介绍、既有队伍和劳务中心竟聘三种方式产生。
从目前既有劳务队伍领导者的知识层来说，基本上都是文化低，不懂图纸和施工工艺。
凭经验来管理和施工。
有不听从指挥和说一套做一套的情况发生。
作为分包队伍占有市场和利润最大化是最终目的。
往往在施工过程中经常偷工减料，而完工后出现质量问题，发包单位又无从追朔，造成单位利润损失和影响企业形象。
在施工过程中不按要求施工造成安全事故、返工和粗放管理造成的亏损又会进一步的进行偷工减料或采取各种手段要求补偿。
本人就遇到一个民工队伍因某种原因造成亏损，验工计价后部分工资和自购料款未付就走了，最后还是由单位来解决。
从劳务中心竟聘的职工有可能技术工人不足，实际组织施工的经验不足造成不能完全履约。
作为劳务队伍的领导者必须有全面的管理经验，解决问题的能力和承担风险的勇气。
自己职工施工时亏赢是单位的，而现在是自己承担；原来是一人负责一项职能工作，而现在是必须熟悉和管理全面的职能工作，对整个工程进行全面的管理和计划。
因此很多人员不能满足此项工作的需要。
在职职工特别是工程技术人员掌握和熟悉施工工艺及施工流程，同监理等外部关系较好。
而且都是本经理部人员，在施工过程中的沟通、协调问题的效率相对较高。
也有利于增加职工收入。
由于很多民工队伍不懂技术，对招来的技术人员待遇都较好，比发包单位职工高一倍以上。
（从施工单位介绍去的技术人员待遇高，从人才市场招聘的低些，但一般不从市场招聘）因此造成很多职工不在单位而跟民工队伍打工的现象。
因为对于建筑来说，工程的连续性都是不确定的，待遇和前途成为考虑去向的主要问题。
关于对外包队伍安全管理中的若干问题与对策
关于对外包队伍安全管理中的若干问题与对策摘要:为了提高企业效率,赢得竞争优势,走向经营管理模式的企业将其部分工程项目专业分包给外包队伍,并对外包队伍安全管理纳入到本企业安全管理范畴。
做到安全工作同布置、同检查、同考核、同总结、同评比,大大提高了外包人员安全素质,本文分析了企业外包队伍在安全管理存在的几个问题,并提出相应的解决对策。
关键词:外包队伍安全管理问题对策由于外包队伍人员流动性大、文化水平低,安全素质也较低,不利于企业安全生产管理。
针对这种情况,企业的领导应该认识到,治厂先塑人,在安全上对外包人员实行“本厂化”的教育和管理;随着劳动用工制度的改革,企业把工程项目分包给一些有能力和资质的外包队伍。
虽然具备了使用工资成本低,招退自主,使用方便等特点,但是,从整体情况看,这支队伍文化知识较差,缺少基本的安全素质和法制观念,因此,在施工过程中,容易出现图省事、赶进度、违章蛮干等现象。
另外,由于外包队伍本身缺乏管理水平和经验,监督检查不利,造成施工人员的自身伤害,造成这种情况的主要原因,归纳起来有以下几种: 一是违反国家有关规定,企业将某项工程承包给资质不全的外包队伍或是挂靠某单位资质,目前又存在直接由业主安排的外包队伍,让参建单位代管。
二是对企业使用的外包队伍或外包队伍本身人员满足不了施工要求,重点是外包队伍二次转包都是以包代管,实际上是包而不管;目前存在问题比较严重的是外包队伍本身由于工期紧,任务重,施工人员薄弱,满足不了施工要求,招用一些临时工来增加劳动力资源,但对新招的临时用工人员流动性比较大,说来就来,说走就走,安全上难以控制,在人员培训、安全交底、安全文明施工方面都存在严重滞后的现象。
三是违反经济合同签订程序,先干活后签订;外包队伍未按照国家安全生产有关法律法规对有关人员及时进行教育培训,外包队伍负责人和有关安全管理人员大部分未经安全生产系统教育培训,新进人员未按规定及时进行“三级安全教育”,有相当部分特种作业人员,如电焊工、起重工等虽有特种作业操作证,但操作水平还远远不能满足安全要求。
关于对外包队伍安全管理中的若干问题与对策
关于对外包队伍安全管理中的若干问题与对策摘要：本文分析了外包队伍安全管理存在的问题以及安全管理的有效措施，希望能够对外包队伍安全管理实践提供一些借鉴和参考。
关键词：外包队伍；安全管理；问题；措施1.前言外包队伍由于人员复杂，水平参差不齐，给管理带来了很大的困难。
特别是其安全管理，更是尤为重要。
2.常见的外包队伍安全管理存在的问题2.1公司违反了国家有关规定，已将该项目承包给资质不全的外包团队，或者由承建方转包的现象普遍存在。
2.2公司使用的外包团队或外包团队的员工本身不能满足施工要求。
当前的问题是外包团队本身更加严重。
由于工期短，工作繁重，施工人员薄弱，无法满足施工要求，雇用临时工来增加劳动力，但新雇用的临时工的流动性相对较高，并且.很难控制，安全披露和安全文明建设受到严重拖延。
2.3违反经济合同的签署程序，首先进行工作，然后再签署合同；外包团队没有按照相关的国家安全生产法律法规对相关人员进行教育和培训。
按照规定，新聘人员要及时进行“三级安全教育”。
有许多具有特种操作证书要求的特种作业人员，例如电焊工和起重机工人，操作等级不符合安全要求。
2.4根据有关生产安全的国家法律法规，外包团队没有相应的安全机构和安全人员。
事故的原因之一是缺乏安全管理机构和人员以及缺乏控制。
2.5签订的经济合同的内容与实际的生产任务不一致或超出承包商的业务范围，并且签订了错误的合同。
2.6作业现场混乱作业，许多安全检查发现，交叉运营和非法运营是外包团队运营上的常见问题。
2.7注意合同期限的法律含义，未签订合同就进入生产现场；未按照国家有关规定建立和完善安全规章制度和安全操作规程；如果未能建立和完成完整的安全管理法案，将导致安全的管理非常薄弱。
3.提高外包队伍安全管理的有效措施3.1深化过程管控在施工之前，业主的项目部门必须组织施工项目部门，设备运行和维护部门以及设计监督部门签署并确认项目安全。
实施施工计划的三级审查机制，由建设部门监督，业主项目部门审查，并在施工前经过批准，不得对计划的运营进行计划外和随机更改。
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有的代表提出要选择“三证”齐全的外包劳务队，正确处理关系，严堵漏洞。
随着公司规模的不断扩张，选好用好外部劳务成为公司面临的一项重要问题。
近几年来，公司一直重视对外部劳务队的评价、录用和管理工作，2006年公司下发了《外部劳务招标录用管理办法》，对外部劳务队的使用、管理做了明确的规定。
要求项目中标进场后，首先对外包劳务队进行评价，选择“三证一书”（《营业执照》、《资质证书》、《安全资格证书》、《法人授权委托书》）齐全的外部劳务队，没有“三证一书”的要及时签订补充协议。
项目部对拟用外部劳务队和承包单价报公司进行审批，公司审批后方可使用。
为有效的管理外部劳务队，公司每半年通报一次外部劳务承包单价，通过横向对比进一步控制承包单价。
同时，公司每半年对选用的外部劳务队进行一次考核，并定期发布《合格劳务队名册》、《劣迹劳务队名册》。
截止2009年底，公司共有合格劳务队183家，劣迹劳务队有12家。
合格劳务队数量基本能满足施工需要，但由于个别项目部使用劣迹劳务队，为公司带来经济损失和不良影响，各项目部对此要引起高度重视，杜绝使用劣迹劳务队，要选择合格的劳务队，并正确处理与劳务队的关系，规范管理，以确保工程质量、促进施工生产，为公司争创良好效益。
有的代表提出为提高成本管理力度，项目增设总造价师或副经理管理成本。
公司97号文已明确规定由项目总工组织牵头项目成本核算，由于今年中标项目多，部分项目总工比较年轻，成本核算经验少，造成
项目部成本核算工作开展不好，以后公司会加强培训，特别是对总工的成本培训，增强总工成本核算意识。
有的代表提出加大项目变更索赔所得利润的奖励额度，调动索赔积极性。
公司《责任预算编制及调整管理办法》（公司成本〔2006〕79号）中已明确变更索赔所得利润项目部可提取自留利润的20%作为特殊贡献奖奖励有关人员。