三级职能分解表

量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解

部门三级职能分解、岗位说明书与Q值之间的关系

谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。多少年来，企业一直使用这方方法分解公司级任务，落实部门级职责，但由于公司公司战略是从高层要求出发，提出关键目标与要求，而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合”，矛盾就出来了，就好像两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面，分析其原因，主要是战略目标分解工具是从公司发展需要入手，提出公司需要发展的方向，而常见的部门职责是从部门“本位主义”视角开始描述自己在干什么。

我们都知道，虽然组织中提出“既无重叠，又无空白的原则”，但是没有几个人能够做到，没有哪个企业至今实现，因此这条路走不通，怎么办？围绕这些难肯的骨头，咨询公司华恒智信顾问们经过多年总结与提炼，开发出一个能够上下砌接的工具“三级职能分解表”。这个“三级职能分解表”包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色，第二部分，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能，第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。见下表：

一级职能二级职能三级职能本部门关键岗位配合部门担任角色

厂长

助理工艺室主任综合室主任检验室一工段二工段人力资源部设计所工艺所质量处为了实现公司发展目标和年

度生产计划，依据公司发展规划，年度生产目标及公司相关制度，负责公司的壳体类及阀类等零件的生产按年度计划组织完成新品生产计划管理按照公司年度新品计划，编制分厂年度新品计划AC DE C

负责新品工艺技术资料准备A C

负责工装准备A E C

负责新品按时出产（是一个目标，是及时性的问题，）A C C C C C

部门三级职能分解是在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，该工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。

1、业务活动的独立性。由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动；

2、业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的

部门三级职能分解、岗位说明书及Q值之间的关系（补充说明Q值解释在另一篇文章中）

只有在部门三级职能分解明确清晰的条件下，才能明确部门的定位与存在价值，达到有效避免部门内部的职责重叠，工作遗漏的目的；部门内部各个岗位的角色分工才能清晰界定，只

有在部门内部实现清晰责任分工的前提下岗位说明书中的职位目的和应负职责才有依据；而岗位说明书中的日周月季年的工作项是对应负职责的有效履行，也就是说应负职责的有效履行是靠日周月季年的工作事项的具体实施来完成的；

岗位常规考核项（Q值）中的考核内容则是对日周月季年中的工作事项的有效监督来实现岗位职业化的目的。

用一句概括就是：先有部门的三级职能分解表，才会有部门内部各个岗位的岗位说明书，岗位常规考核项（Q值）中的考核内容是跟岗位说明书中的日周月季年的工作事项一一对应。

因此，只有在部门三级职能分级表得到部门上一级领导确认的基础上，部门各个岗位才有可能写出合格的岗位说明书，在合格的岗位说明书的基础上才可能有合格的Q值。

1级：职责

2级：任务

3级：活动

职能分解表的划分和编制

1．职能分解表的划分

◆一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话概括。

◆二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。

◆三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。

2．职能分解表的编制

职能分解表在编制的时候，应该按以下程序进行：

◆首先按企业的职能编制一个职能调查表。

◆其次进行分解和组合。

◆最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。

通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的问题是分不清二级职能与三级职能。例如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。但是有的人把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列入二级职能，通常这些属于三级职能。

案例分析

这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的3个生产厂分别在北京郊区的3个地区。

1．企业管理部职能表

企业管理部职能表

2．生产管理部职能表生产管理部职能表

说明：有的企业因为设备管理任务很重，可能专门划出一个设备部，负责二级职能的所有内容。也有一些企业例如建筑业，经常在野外施工，安全很重要，可能专门设立一个安全部。

3．技术发展部职能表

技术发展部职能表

说明：如果公司规模比较大，可能会划成两个部门：一个是研发部——专门做新产品、新技术的研发；另一个是技术部——日常的技术管理。

４．管理运营部职能表

资产管理运营部职能表

说明：投资或者和其他人合资组成新的生产型子公司时，资产管理部的主要职能是对这些子公司进行投资管理及运营管理。

5．企业管理部、资产管理运营部、生产管理部之间的关系

如果投资功能比较小，资产管理部其实就是一个生产单位。这时资产管理部的一些功能就应该减弱，并与企业管理部的功能合一。

如果投资功能比较大，如经常要建立一些生产型的子公司，由资产管理部进行资产管理。这时生产管理部的生产管理职能就应该减弱。

编制职能分解表时要注意的几个问题

1．一级职能的描述要准确

一级职能的描述要考虑部门的工作流程，即以流程为中心，以顾客为导向。如果管理者对业务流程图非常了解，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。

【案例】

以技术发展部为例，企业的技术发展首先要了解国内外在这项技术上有什么新发展、新趋势、新动向，那么市场调查肯定是二级职能。

了解了市场情况后，要制定企业发展的技术战略。例如要在几年之内学会什么新技术，提供什么新产品。所以技术战略管理也是二级职能。

技术发展战略制定以后，就要进行产品研发。例如立项、论证、申请经费、研发成果评审等，所以研发管理也是二级职能。

产品研发以后进入生产阶段，对引进的新技术进行消化、吸收。由于是新产品、新技术，可能原有的一些生产工艺要发生变化，那么就要给员工编写一些资料，这又是一项职能。

……

最后可能要对所有员工进行技术培训，还要进行技术总结并写成报告。

根据这一流程进行考虑，二级职能的划分就非常清楚。而且二级职能形成一条主导业务的链条。

2．不要将二级、三级职能混淆

有时某些二级职能和三级职能容易混淆。要解决这个问题，可以通过业务流程链判断是二级职能还是三级职能。

3．职能分解表是动态的，应及时调整

职能分解表编制好以后，隔一段时间就要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对，看看职能是否需要调整。一般情况下，一年一小调，三年一大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定。

企业各业务部门完善的职能分解表是公司管理文件的一部分，是组织结构中的企业组织手册。组织手册包括组织结构图和职能分解表。公司以外的人或者本公司的员工通过组织手册，对每一个职能部门及其一级职能、二级职能、三级职能都非常清楚，有利于企业的规范化管理。

部门职责及主要人员分工

1、项目部经理 a、审核并落实施工组织计划； b、协调各工种、各工序的工作，做好人员调配、机械设备组织等工作，协调施工队伍的各项工作甲方和监理的工作； c、接受设计、施工技术交底并签证，并做好对施工队的施工、安全技术交底工作； d、及时报送进度、质量、安全、工程量，文明施工，材料等报表； e、对员工进行培训，并定期组织学习考核； f、做好施工日记及其他工程档案资料的记录及管理工作； g、组织完成工程的验收工作。 2、技术员工作职责 a、负责工程项目的技术工作； b、接受设计、施工技术交底，并做好队里施工技术交底； c、熟悉图纸及有关技术性文件； d、熟悉有关标准、规范、并认真落实； e、配合好施工员、解决好现场出现的技术问题； f、收集原始技术性文件、资料、做验收准备； g、做好安装人员的技术培训、考核工作。 3、安全员工作职责 a、接受安全技术交底，并做好队里的安全技术交底工作； b、贯彻“安全第一、预防为主”的方针，开展全方位安全工作；

c、认真检查各种设备和安全设施； d、定期组织安全学习和培训，并做好记录； e、对安全事故的调查、分析、处理工作进行协助； 4、材料员工作职责 a、熟悉工地所使用的材料品格、规格、数量，要求进场时间及材料的质量标准； b、向公司物资部提供材料计划报表，按时组织材料进场； c、建立现场材料库，做好材料的进场、检验、登记、保管、标识、发放等工作； d、进场材料必须提交出厂合格证，并当场抽检，合格方可入库； e、建立材料出、入帐登记，并做好签字手续，收集原材料合格证； f、材料堆放整齐、标识清楚，多余的要集中堆放，并做好记录； 5、施工员工作职责 a、接受设计、施工交底并签证，做好施工队里的技术交底工作； b、熟悉图纸、合同等施工文件； c、熟悉施工现场、施工内容、施工工艺流程； d、了解工期要求、设计要求、规范要求及质量要求； e、全面控制、报告各施工队伍施工进度和质量情况；

人力资源和社会保障局的职能分解到各直属事业单位

人力资源和社会保障局的职能分解到各直属事业单位，就是人社局的具体工作了 1.市就业管理服务中心贯彻执行国家关于促进就业的方针、政策和法律法规；负责收集、发布职业供求信息；为用人单位招用人员和劳动者求职提供职业介绍服务；负责街道、社区和乡镇、村就业平台的业务指导与管理；指导协调农村富余劳动力有序流动，组织开展境外劳务输出工作；开展小额贷款担保服务和创业指导工作；落实国家、省、市有关就业再就业优惠政策；负责全市城镇失业登记及失业人员失业保险待遇的发放工作；负责劳动保障事务代理及规范指导劳务派遣工作。 2.市养老保险管理服务中心贯彻执行国家养老保险的方针、政策、法律法规；负责全市企业离退休人员养老金的发放工作；审核、发放死亡离退休人员的丧葬抚恤费和遗属生活困难补助费；负责企业退休人员社会化管理服务工作；承办新型农村社会养老保险工作；承办被征地农民基本养老保障工作。 3.市医疗工伤生育保险管理服务中心贯彻执行国家医疗、工伤、生育保险的方针、政策和法律法规；负责全市职工、居民基本医疗保险及职工工伤和生育保

险待遇审核及支付；负责对职工、居民基本医疗保险及职工工伤和生育保险定点单位费用结算；负责对职工、居民基本医疗保险及职工工伤和生育保险定点单位服务行为的监督、检查。 4.市社会保险费征缴管理中心负责全市社会保险参保登记工作；负责参保单位及个人缴费的申报、审核工作；负责社会保险扩面工作；负责社会保险费的征缴、清欠工作；负责社会保险稽核工作；负责社会保险个人帐户的建帐、管理工作；负责城镇居民基本医疗保险登记参保工作。 5.市劳动保障监察支队宣传国家劳动保障法律、法规和规章，督促用人单位贯彻执行；监督检查用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章情况；受理对违反劳动保障法律、法规或者规章的行为的举报、投诉；依法查处违反劳动保障法律、法规和规章案件，对违法行为实施行政处罚；负责对区、县劳动保障监察工作的指导与监督。 6.市劳动保障局计算机信息管理中心负责全市劳动和社会保障信息系统建设、运行管理、维护工作；负责社会保障卡的发放和管理工作；负责12333劳动保障电话咨询服务工作。 7.市劳动能力鉴定中心负责全市因工及因病、非因工负伤职工的伤残鉴定工作。 8.市职业技能鉴定指导中心

广告公司职能分解表的编制

1、客户部的职能分解客户部负责客户开发与服务，其职能包括开发客户、发布广告、沟通协调、广告费用管理等客户部的职能分解表一级职能二级职能三级职能客户开发与服务1.开发客户（1）根据目标客户定位，不断寻找新客户，建立合作关系（2）根据公司的发展目标和方向，拓展更多的合作领域（3）根据客户的具体情况，不断挖掘老客户的需求，扩展合作范围和方式客户开发与服务2.发布广告（1）依据客户的要求，协同个部门为客户制订广告计划并实施策略（2）提交广告策划书，接受客户意见和建议，修改完善广告计划，直到客户满意（3）依据客户认可的广告计划，进行广告的按时发布 3.沟通协调（1）与客户不断商洽、谈判，直到双方建立合作关系（2）向客户汇报广告项目的进展情况（3）向客户传递与公司的相关信息，如优惠政策、合作方式（4）协调客户与公司各部门之间的关系，如将客户意见及时传递给创意制作部，一便制作出客户满意的广告作品，向客户传达媒介战略，并把客户意见反馈给媒介部等 4.广告费用管理（1）采取各种方式评估客户的信用情况（2）依据合同及时收款、催收拖欠款，尽量避免呆账、坏账的发生 5.维护客户关系（1）提出广告策略、广告计划的改进建议（2）提出各种营销建议，制订市场计划，帮助客户经营（3）向客户提供并分析调研部关于广告效果的调查情况（4）向客户建立和保持在工作及个人情感上的长久的良好关系（5）替客户着想，为客户解决合作过程中出现的各种问题 2、创意制作部的职能分解创意制作部是广告公司的核心部门之一，负责广告宣传的创意表现与制作，只能包括撰写创意纲要、完成广告创意、设计制作广告创意制作部的职能分解表一级职能二级职能三级职能创意与设计制作1.撰写创意纲领（1）依据客户产品定位、特性及客户的营销策略等因素，确定广告诉求，主题及表现形式（2）根据客户方确定的广告策略，针对广告的不同传播渠道，撰写广告创意纲要 2.完场广告创意（1）广告文案的构思和撰写（2）广告画面的构思、版式设计等 3.设计制作广告（1）按照广告创意要求设计广告样稿、效果图（2）根据客户确认的广告形式进行广告制作、拍摄和印刷

xx公司职能部门的分解及结构

●阿尔斯塔公司职能部门的分解及结构一、职能部门分解方法组织设计人员进行职能分解，无疑应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能设计工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。 (一)生产管理职能的分解] 表3-1 (二)企业职能分解示意图第一级职能第二级职能第三级职能财务工程

销售制造购买研究开发生产制造催货生产采购收货和储存人事质量控制二、基本职能部门结构图企业作为从事生产经营活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身所需的人、财、物等经营资源和供、产、销等环节构成的动态循环过程，进行系统的、有效的管理，需具备一些基本的生产经营和管理的职能。 (一)股份公司基本职能部门结构图图3-30 (二)商业企业基本职能部门结构

图3-31 三、中心职能部门结构图 (一)以质量为中心的组织结构在以质量为中心的组织结构模式中，建立有以厂长为首的质量管理领导小组，下设综合性的质量管理机构(TQC室)，其地位比其他职能部门(生产、技术、销售等)要高一个层次，是直属厂长的决策性机构。这一机构帮助厂长制定质量规划和组织、协调、综合、督促企业各部门、各级的质量管理活动；把质量保证体系各方面的工作纳入经营计划轨道，提高质量管理的计划性；是全厂质量保证体系两个反馈(厂内反馈和厂外反馈)的中心。图3-32 (二)以技术开发为中心的组织结构在生产电子计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持与提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。因此，这种企业实行的是以新技术、新产品取胜的战略，技术开发成为关键职能，组织结构以技术开发为中心，在这种组织结构中，技术开发领导小

部门岗位职责分解

金晓松为质量保证体系工程师 a) 协助最高管理层制订质量方针和目标，对公司质量方针、目标贯彻实施和监督；b)建立质量管理体系并保持其有效性和适宜性；对产品安全质量负直接领导责任和对质量保证体系正常运转负全责； c)协助最高管理层进行质量改进活动； d)组织贯彻、执行有关压力管道元件方面的法规、标准、技术规定； e)严格不合格品控制，建立健全内外质量信息反馈和处理系统； f)定期组织质量分析、质量审核、协助总裁组织管理评审工作； g)坚持“质量第一”的原则，行使质量否决权，保障和支持质量保证体系工作人员的工作，有越级向上级行政主管、安全监察机构反映质量问题的权力和义务； h)负责制订质量保证手册、管理标准和技术标准等质量保证体系文件；负责质量体系文件的内部宣传贯彻，确保其得到有效的沟通和保持； i)负责组织公司质量体系审核，并向总裁报告质量体系的运行情况； j)负责纠正和预防措施的实施监督；严春强为成品检验（耐压试验）责任人 a)协助管理者代表、质量保证工程师进行质量职能的协调、检查和评价；监督检查、检验质量控制程序的执行情况，对产品检验质量控制负全责； b)组织和指导质检人员进行质量检查，对检验记录的完整性、正确性负责； c)负责处理质量信息反馈和质量事故及用户对质量问题的答疑； d)审核质量记录； e)协助质量保证工程师进行质量改进活动和质量问题的处理； f)负责产品档案的收集、整理、存档与保管。 g)负责公司原材料的进厂检验和产品的最终出厂检验； h)负责组织不合格品的评审和处置工作。

方林为工艺（设计）责任工程师 a）在质保工程师的领导下，对产品工艺编制、产品制造过程质量控制表、工艺执行、工艺更改、工装模具质量服全责； b)负责工艺卡的编制； c)负责监督检查工艺文件的执行情况；对操作人员是否按工艺文件的规定操作负责，对工艺执行情况负责； d)负责生产过程产品标识的实施工作，并对其标识的正确性负责； e)负责使用新原料的试制产品工艺工作； g）负责制定烘干工艺卡，负责原材料烘干后的报检工作； h)负责产品的组批及批量管理工作。胡晓辉为材料（采购）责任人、祝瑞瑾（仓库） a) 负责在本部门贯彻实施公司的质量方针、质量目标； b)在质保工程师的领导下，对原材料与外协件的质量负全责；对原材料与外协件的进货、保管、标识、标识移植、发放、使用的质量控制负责； c)负责协助质保工程师进行质量职能的协调、检查与评价、质量改进活动； d)负责公司原材料和外协件的供应工作； e)负责原辅材料、外协件的仓储管理工作，出入库手续齐全，帐、卡、物相符； f) 负责组织原材料、外协件供方的选择评定工作； g)负责公司原材料、外协件的检验和试验状态标识的管理； h)负责安排原材料、外协件的报检及其入库工作； i)负责原材料、外协件的搬运、贮存、防护、防止其误发、漏发。刘汝清为设备（计量）责任人设备部分 a) 在质保工程师的领导下，对设备质量的控制负全责，负责编制设备管理

房地产公司部门设置及其职能

武汉宏博恒业房地产开发有限公司宏办字（2011）第1号公司职能部门设置及其职能分解一、总公司组织结构图

二、总公司及项目部各职能部门职责和部门人员职责（一）总经理 1、公司战略经营规划（1）主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议；（2）根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的发展目标、发展计划、预算计划，并提交董事会审议；（3）领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批；（4）根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议；（5）根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营最终结果负责；（6）指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划。 2、组织管理（1）根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作；（2）主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导监督执行工作。 3、业务管理（1）领导经营团队制定公司季度、月度工作计划/预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公司资源的配置，安排各部门工作；（3）指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置；（4）领导销售部、开发部等完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作；（5）领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作；（6）领导经营管理部门，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审；（7）在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为；（8）负责直接指导并监督营销管理中心、工程管理中心、总经理办公室的工作。 4、人力资源管理（1）领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行；（2）领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行；（3）提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘

经典三级职能分解案例

量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解部门三级职能分解、岗位说明书与Q值之间的关系谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。多少年来，企业一直使用这方方法分解公司级任务，落实部门级职责，但由于公司公司战略是从高层要求出发，提出关键目标与要求，而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合”，矛盾就出来了，就好像两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面，分析其原因，主要是战略目标分解工具是从公司发展需要入手，提出公司需要发展的方向，而常见的部门职责是从部门“本位主义”视角开始描述自己在干什么。我们都知道，虽然组织中提出“既无重叠，又无空白的原则”，但是没有几个人能够做到，没有哪个企业至今实现，因此这条路走不通，怎么办？围绕这些难肯的骨头，咨询公司华恒智信顾问们经过多年总结与提炼，开发出一个能够上下砌接的工具“三级职能分解表”。这个“三级职能分解表”包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色，第二部分，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能，第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。见下表：一级职能二级职能三级职能本部门关键岗位配合部门担任角色厂长助理工艺室主任综合室主任检验室一工段二工段人力资源部设计所工艺所质量处为了实现公司发展目标和年度生产计划，依据公司发展规划，年度生产目标及公司相关制度，负责公司的壳体类及阀类等零件的生产按年度计划组织完成新品生产计划管理按照公司年度新品计划，编制分厂年度新品计划AC DE C 负责新品工艺技术资料准备A C 负责工装准备A E C 负责新品按时出产（是一个目标，是及时性的问题，）A C C C C C 部门三级职能分解是在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，该工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。 1、业务活动的独立性。由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动； 2、业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的部门三级职能分解、岗位说明书及Q值之间的关系（补充说明Q值解释在另一篇文章中）只有在部门三级职能分解明确清晰的条件下，才能明确部门的定位与存在价值，达到有效避免部门内部的职责重叠，工作遗漏的目的；部门内部各个岗位的角色分工才能清晰界定，只

医药公司部门职能划分

医药有限公司部门划分及岗位职责一、行政人事部（一）、办公室主任岗位职责 1、在公司总经理的领导下全面主持行政人事部工作； 2、负责本部门的日常工作；协助领导做好与公司有关职能部门、兄弟单位的沟通与协调，安排或代表领导参加有关公务接待； 3、负责上级部门来文的接收、登记、传阅、整理归档工作； 4、协助公司领导做好对各类人员的考核、制定公司工资分配方案； 5、协助公司领导制定各类规章制度，起草年度工作计划、工作总结以及各类公文； 6、组织安排工作例会、行政性会议及其它专门会议，做好会议的记录、整理、存档工作； 7、根据上级指示精神和具体情况，向公司领导提出各时期工作建议； 8、负责传达总经理对公司各部门的指示、通知，传递各部门给总经理的报告、请示； 9、按公司领导的部署，检查各部门对公司行政决议、决定、工作计划的完成情况，并负责督办落实； 10、负责办理委托书、证明信和其它函件等； 11、完成总经理交办的其它工作任务。（二）、行政助理岗位职责 1、协助部门领导完成公司各种证照的申报、变更、年检、注销等工作； 2、协助部门负责人做好公司的人事管理工作。即新员工的招

聘、培训、入职手续、员工信息档案/人事档案的建立及管理工作； 3、协助部门负责人搞好公司各部门之间的综合协调，督查并落实公司各项规章制度，对会议文件决定的事项进行催办； 4、协助领导对公司的各项规章制度的制定、修订及检查监督； 5、做好各种行政会议纪要； 6、负责公司公文、信件、邮件、报刊杂志的分送； 5、负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作； 7、负责公司员工社会保险的投保、申领； 8、负责员工考勤工作，统计每月考勤并交财务做帐，留底； 9、处理日常事务工作，包括处理公司一些文字工作、办公用品管理、来访单位的办事人员或个人的接待工作； 10、完成领导交办的其他任务。二、业务部（临床部、招商部和新特药部）（一）、部门经理岗位职责 1、分析市场状况，正确作出市场销售预测报批； 2、拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施； 3、拟订年度预算，分解、报批并督导实施； 4、根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络； 5、根据网络发展规划合理进行人员配备； 6、汇总市场信息，提报购进药品计划和建议； 7、洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批； 8、把握重点客户，控制70%以上的产品销售动态； 9、关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决； 10、根据销售预算进行过程控制，降低销售费用； 11、参与重大销售谈判和签定合同； 12、组织建立、健全客户档案，并维护好公司客户网络；

职能分解

1、职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各部门、各单位的职能划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各部门职责划分的科学和合理。确定职能的原则职级职等职务（）是在职务（）的基础之上 A 评价B分析 2、结构化面试结构化面试是指面试实施的内容、程序和技法在试前经过相当完整设计的面试。又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。

一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问，考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同一道题目考察两个方面的要素。最后根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。讨论：以下是一位应聘者在结构化面试中遇到的问题： 1、首先请谈谈你个人的基本情况、兴趣、爱好等。 2、你为什么要应聘这个岗位？和其他人相比，你认为自己有什么独特的优势？ 3、假如你有一个非常好的工作设想，经过实际调查和论证，你认为这个设想既科学、又可行，可你的上级和同事却很固执的反对，你采取什么办法说服他们和你合作？ 4、你曾经面临的最大的心理压力或遭遇的最尴尬的事是怎样的一个场面？能否讲讲当时的情况？ 5、面试马上就要结束了，我们觉得你并不太适合从事这个岗位，如果再给你三分钟来说服我们，你会说什么？请谈谈你们的看法，这几个问题能不能分别考察一个人的哪些方面的能力？适用或不适用于怎样的企业招聘？ 3、外部招聘的特点如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢？一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1.招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 2.招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。 3.招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。招聘渠道简介：招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。招聘渠道按照出现时间先后可分为传统招聘渠道和现代招聘渠道。传统的招聘渠道和现代的招聘渠道并没有什么优劣好坏之分，人事主管在选择招聘渠道的时候，不要一味选择流行的，而因该选择适用的，须知合适才是最好的传统招聘渠道主要包括 1．员工的推荐介绍员工推荐介绍就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。员工推荐介绍是目前在国际、国内很多公司得到广泛的应用。例如微软公司、嘉信理财、全球互联网广告公司DoubleClick等公司的招聘渠道主要是通过公司现有员工的推荐。这些公司通过一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。例如在每一位被推荐人的后面注上推荐

组织结构的职能分解

组织结构的职能分解职能分解的概念及基本要求 1 为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各部门职责划分的科学和合理。 2．职能分解的基本要求 ◆按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。 ◆避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿，责任不明，激励约束机制难以落实。因此，明确各部门的责任、权力、工作范围是职能分解的基本要求，以避免成绩争着抢，问题没人管。确定职能的原则 1．标准化原则标准化原则要把各种工作标准化。确定标准既使事前有一个明确的目标，又便于事后考核任务的完成情况。同时要注意在确定标准时，尽量要和同行业公认的标准一致，以便产品的后期销售。 2．以流程为中心的原则所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。而流程以顾客为导向。这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。 3．流程的搭接原则各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，要确定他们之间的接口在哪个“点”上划分。例如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。那么两项工作合适的搭接点在什么地方？如果确定以合同为分界点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。４．权力委让而责任不委让的原则设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权力下放给下级，相应的责任也下放给下级。例如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些具体工

工程部管理职责分工表

工程部管理职责分工表工程部（一）工程前期 1、负责组织项目考察、开工准备工作； 2、负责办理项目协调。（二）工程项目实施 1、负责审核施工图会审和设计变更（重大设计变更除外）；提出对尺0 束。 2、负责项目工程分包合同、劳务合同、材料、设备供应合同的商务、技术条款的起草和洽谈； 3、根据公司下达的项目施工总计划，进行计划分解并组织施行，完成进度控制目标； 4、负责建立工程施工质量管理体系，完成质量管理目标； 5、根据公司下达的工程成本控制目标，制定并实施成本控制措施，完成成本控制目标； 6、负责贯彻落实工程施工安全生产责任制，完成工程安全文明管理目标； 7、参与组织工程施工验收和项目综合验收，协助成本部办理竣工结算手续。（三）其他 1、负责协调与项目施工有关的各部门联系；

2、负责配合公司各部门的管理工作，协助完成公司目标； 3、协助项目部将施工标的移交甲方； 4、负责施工预、决算的审核，协助项目部进行进度款审核； 5、督促项目部对工程施工的工程技术、工程经济资料归档和移交； 6、负责具体的施工合同签订工作； 7、完成领导交办的其他工作。部门负责人：（部长：熊西林）职责描述： 1、负责公司范围内开发项目生产调度、计划进度的统筹协调。协助董事会对项目部下达的具体项目的经营及考核指标；定期跟踪检查经营计划落实情况，并对经营计划的完成情况对部门工作提出计划预警和考核;提请公司领导进行相关处理与考核。 2、组织制定项目管理制度规范，经公司审批后严格执行； 3、负责编制各部门绩效考核方法与责任令；组织日常绩效考核 4、负责项目施工总承包单位、分包单位、配套材料、设备供应单位的评价、初步选择工作，起草内部招投标文件； 5、组织确定各项目部的组成及管理人员，明确各主要人员的职责分工；负责各项目部定岗定编工作。 6、主持工程部的日常管理工作，完成公司下达的工作任务及指标; 7、编制并实施工程部月、季、年度工作计划，按时上报月度工作计划

公司职能部门的分解及结构

阿尔斯塔公司职能部门的分解及结构一、职能部门分解方法组织设计人员进行职能分解，无疑应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能设计工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。 (一)生产管理职能的分解] 表3-1 (二)企业职能分解示意图第一级职能第二级职能第三级职能财务工程

公司部门职责大全

公司各部门职责 1.1 股东会职责由全体股东组成的股东会（股份有限企业称“股东大会”），是企业的权力机构，依照《中华人民共和国企业法》行使如下职权： (1)对企业的经营策略和投资规划做出决策。 (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事宜。 (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事宜。 (4)审议批准董事会的报告。 (5)审议批准监事会或监事的报告。 (6)审议批准企业的年度财务预算方案和决算方案。 (7)审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。 (8)做出发行企业债券的决议。 (9)做出企业增加或者减少注册资本的决议。 (10)做出股东向股东以外的人转让出资的决议。 (11)做出企业合并、分立、形式变更、解散和清算等事项的决议。 (12)修改企业章程。 1.2董事会职责董事会向股东会负责，主要行使以下职责： (1)召集股东会，并将工作向股东会报告。 (2)执行股东会的决议。 (3)对企业的经营策略和投资规划做出决策。 (4)制定企业年度财务预、决算方案。 (5)制定企业增加或减少注册资本的方案。 (6)制定企业利润分配方案和弥补亏损方案。 (7)拟定企业合并、分立、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。 (8)决定企业内部管理机构的设置。 (9)聘用和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务负责人，决定其报酬事项。 (10)制定企业的基本管理制度。

1.3 总经理办公室职责 1.部门概述协助总经理及各位总监的工作、服务基层的总经理办公室，既有协调左右、联系内外，又有研究政策、辅佐领导决策的参谋作用。 2.部门机构设置直属上级为总经理，下设事务科、文秘科、基建科、档案科等。 3.部门职责 (1)协助总经理对各部门工作和对日常事务进行综合、协调。 (2)根据企业领导意见，负责召集企业办公会议及有关会议，做好会议记录，整理会议纪要，安排归档工作，并对会议决议的贯彻实施进行检查督促。 (3)负责企业年度综合性资料的汇总，并负责企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿的草拟，编写总经理发言稿及审核其他以企业名义发言的文稿。 (4)组织拟定、修改和编写企业通用管理标准规章制度，协助参与拟定、讨论、修改专用管理标准及管理制度。 (5)协助拟定企业发展规划、编制年度经营计划和讨论企业重大决策事项。 (6)对经济发展趋势和行业发展趋势信息进行收集、整理、研究，并向总经理及各位总监报告研究成果，供决策使用。 (7)及时对各部门的工作动态进行收集和了解，掌握全企业主要活动情况，协助总经理的业务工作，编写企业年度大事记。 (8)定期组织企业经济形势研讨会和行业经济形势研讨会。 (9)做好企业的宣传报道事务。 (10)做好重要会议的组织、会务工作和企业来宾的接待事宜。 (11)负责收发企业信件和管理企业的印鉴、文印以及订阅、分发报刊。 (12)完成总经理、总监安排的其他任务。 4.部门权限 (1)参与企业重大经营、生产决策。 (2)考核部门内部员工。 (3)建议部门内部员工聘任、解聘。 (4)自主开展部门内部工作。 (5)对相关部门配合相关工作提出要求。 (6)其他相关权力。 5.部门核心目标及风险防范内容 (1)归档、分类和整理企业重要资料，确保资料不缺损及搜集的便捷性。 (2)传达沟通高层的部分决议，保证沟通准确清晰，避免决议被误解。 (3)搜集各类信息并上报高层，确保信息能够准确反映企业和市场的真实情况。 1.4 战略规划部职责

经营目标该分解落实到各部门、各员工身上

经营目标该怎么分解落实到各部门、各员工身上？我们公司是做快速消费品的，目前有100人左右，老板学历不高，但头脑灵活，喜欢学习新思想，属于早期创业的一批人，这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项： 1、市场份额提高20%； 2、销售额增加20%； 3、成本降低20%； 4、推广绩效考核系统，培养后备干部； 5、产品一次合格率提高5%。经营目标是有了，但是具体该如何把这些目标落实到各个部门和各个员工身上呢? 第一步：明确各部门岗位职责。部门岗位职责是实现企业战略目标的关键，是企业战略目标的分解的依据。在进行各部门岗位职责规定的时候，要根据公司的业务流程，按照相近、相似的原则，将职能分类划分到一起，防止交叉、多余、分散、弱化等情况。在进行岗位职责梳理时，要采用职责匹配表，确保部门职责有效的分解到各岗位。第二步：确定公司年度总指标。公司年度目标是企业绩效指标分解的龙头。公司级指标主要集中于公司运营效率和发展能力，考虑到快速消费品的公司尚处于发展期，在重点关注利润额或投资回报率的同时，要对结构调整性指标适当关注，在员工结构、门店布局等方面，既要实现公司当年经济效益，又要引导公司向健康状态发展。在确定公司指标的过程中，要运用关键成功因素法。第三步：指标分解到部门到各人。部门职责一旦明确，每项职责相对应的考核指标也就相应明确，在确定职责对应的指标时，要根据相对的重要性确定各项职责的权重，然后确定职责，将指标分解到部门，由部门分解到各人。企业经营和部门管理职责不同，因此分解指标的方法也不一样，主要部门目标分解可按如下规则操作：销售部：对营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等方面负责；也就是快速消费品的公司今年的市场份额提高20%，销售额增加20%由销售部负责。技术部：对生产过程、检查、产品入库、产品质量、工艺配方设计、材料检验等方面承担责任；快速消费品的公司今年的产品一次合格率提高5%由技术部负责。生产部：对产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等负责；快速消费品的公司今年的成本降低20%由生产部负责。财务部：对营业数额、利润额、供应商考核、成本、材料、入库合格、库存材料等负责；快速消费品的公司今年的份额数据由财务部认真负责统计出来。人力资源部：对员工计划执行、跟踪检查、考核、指标分解落实跟踪、检查、考核负责。也就是快速消费品的公司今年的推广绩效考核系统，培养后备干部工作由人力资源部负责。人是第一生产力。在指标分解的过程中，规定是死的，人是活的，与其去斤斤计较，不如脚踏实地的做好自己份内的事。要结果不要理由！分解指标重在执行，重在行动！各部门要互相配合，通力合作，只有指标任务分解合理妥当，目标管理才能顺利安全落地！只有大家心往一处想，劲往一处使，才能承担责任和义务，才能一起搏击风雨，完成老板下达和各项工作任务！

工程部工作职责分工表

工程部工作职责分工表工程管理各部门岗位职责分工总工程师 1、代表最高管理者负责公司质量环境安全全面工作。对公司技术质量安全环境负总责，主要分管技术质量工作。 2、负责公司技术质量安全生产管理制度建设。组织领导三标一体管理体系文件的编制、修订、宣贯、运行、内审、外审工作。 3、组织制定公司质量计划及创优计划并监督实施。 4、督促获娶识别、更新、执行现行技术法规与标准，确保工程施工符合现行国家标准。 5、领导投标工作，负责投标工作的整体组织，对投标技术文件的审核。 6、主管工程建设过程中的技术工作，处理施工过程中的技术问题。 7、组织工程施工的策划; 8、负责对重大工程项目《施工组织设计》的审批。 9、负责审批危险性较大的分部分项工程专项施工。 10、不定期对施工现场进行检查，随时监控质量、安全，发现问题及时召集相关部门负责人进行处理。

11、负责组织对重大质量、环境和职业健康安全事故的鉴定和处理，提出处理意见和改进措施; 12、负责组织各部门对工程基储主体分部和单位工程的质量验收。副总工程师 1、协助总工程师对技术质量环境安全的管理，主要分管生产、安全生产工作。 2、参与公司技术质量安全生产管理制度建设。组织制定管理体系文件、规章制度等并宣贯、指导运行。 3、负责对重大工程项目《施工组织设计》的初审。 4、参与工程施工的策划;组织环境因素识别、环境影响评价、控制的策划;危险源辨识、风险评价、控制的策划，以及管理方案、应急预案的制定、评审。负责管理体系文件、记录及合规性的控制。 5、参与组织工程基储主体分部和单位工程的质量验收。 6、不定期对施工现场进行检查，随时监控质量、安全，发现问题及时召集相关部门负责人进行处理。 7、参与对重大质量、环境和职业健康安全事故的鉴定和处理，提出处理意见和改进措施; 8、领导工程项目竣工验收后的回访保修工作，处理顾客投诉。

部门职能和岗位职责梳理指导最新版本

部门职能和岗位职责梳理指导一、表01 部门职能填写说明和要求 1.用一句简洁的语言对部门承担的某项职能进行概括，无须展开说明。 2.部门职能应沿着某一维度进行分析和描述。除非必须强调，否则尽量避免按两个维度描述部门职能。部门职能的分析维度包括：职责领域、管理对象、实施过程、地域等。 3.只列示部门作为主责的职能。以其他部门为主责，需要本部门辅助性配合的工作不必列出。部门内的党群工作不必列出。二、表02 1.岗位名称格式部门称谓为“XX办公室”，则部门负责人岗位名称为“主任”、“副主任”；部门称谓为“XX部”，则部门负责人岗位名称为“部长”、“副部长”；部员岗位名称体现岗位核心工作和专业领域特征。部员岗位名称应避免使用“部员A”、“部员B”等无法体现主要工作特点的称谓。 2.岗位和岗位编制集团公司本部通常情况下是一个岗位上具有一名任职者。个别情况会出现多名人员承担相同职责，从而任职同一岗位的情况。职责有差异，工作内容不同，必须分拆为多个岗位。例如职责相近但任职者有主辅之分，则应分拆为不同的岗位。岗位数量正常情况下（特殊情况主要是任职者临时空缺）等于或小于任职者人数。 3.建议编制指部门建议的岗位任职者人数。 4.直接上级岗位名称指部门建议的各岗位直接向哪个岗位汇报工作（接受哪个岗位的行政领导），列出岗位名称。

三、表03 1.部门职能部门职能与表01《部门职能》中的部门职能一致，额外增加部门内部管理等相关内容。部门内部管理固定增加两项：“部门业务管理”和“部门日常行政事务”。部门业务管理主要体现部门负责人职责。部门日常行政事务主要体现部门内务。 2.子职责（1）同一项部门职能分解为多个子职责，应采用统一的分解维度，不应采用两个以上逻辑维度，防止职责重叠或遗漏。子职责分解通常维度有：职责领域、管理对象、实施过程、地域等。子职责的分解体现了部门内部分工逻辑。建议子职责优先选用按职责领域或管理对象分解。（2）子职责可以多级分拆，自行加列，建议不超过3级，命名为“子职责1”、“子职责2”、“子职责3”。（3）子职责采用名词形式进行描述，应简洁明确。例如“工资总额管理”。 3.任务块（1）任务块应相互间独立，一项任务说一件事，体现一个完整责任，应能够指定某一岗位作为主责，以利于部门确定任务责任人。避免某项任务块按工作步骤描述成作业指导书的形式，细拆为多个任务块，以致某项任务的“可交付结果”细碎到不好管理。（2）采用“动词+宾语”结构短语描述任务块，具有工作范围和关键行为信息，不能笼统写为“承担XXXX管理工作”、“XX日常管理工作”。宾语通常采用“定语”+“名词”结构，体现出针对“XX对象” 做“XX工作”的信息。对于集团公司本部、附属机构、派出机构、子分公司等特定范围应明确标明，对于全集团公司整体范围则不需单独加注范围信息（特殊情况下为防止表述不清，可酌情加注）。动词的选用可参考附录01《推荐动词》表。（3）如某项职责包含工作频率差异大的多项任务，可考虑分解为不同的任务块，以利于标注出不同的工作频率信息。

公司部门职能及规范

总经办主要职责及规范 1、总经办全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制； 2、总经办的岗位职责要求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，积极努力完成学院和董事会下达的各类任务。 3、总经办主持召开部门经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用。 4、总经办负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平。 5、总经办的职责还有加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的行政素质和营销素质。 6、总经办主持制订公司年度预决算、审批公司重大经费的开支和公司资金的使用和分配方案。 7、总经办直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。 8、总经办还应该定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受董事会的咨询和监督，对于提出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。

财务部岗位职责及规范 1. 参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。 2.参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。 3. 负责董事会及总经办所需的财务数据资料的整理编报。 4.负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工作。 5. 负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。 6. 负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并督促销售部及时催交各类款。 7.负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。 8. 负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月5日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。 9. 做好收款工作，并配合销售部门做好销售分析工作。 10.负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。 11. 负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用及保管，办理银行收付营销。 12. 审核收付原始凭证。 13.负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表。 14.负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。业务部管理制度

职责分工表(施工)

施工单位项目管理班子机构设置、职责分工等情况说明资料公司组建工程项目经理部，对工程的施工质量、安全、文明施工、经济效益等全面负责。项目部人员职责： A．项目经理（副经理）的主要职责（1）作为公司法定代表人在施工项目上的全权代表，对外代表公司全面履行合同的各项条款，对内根据法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面经营管理。（2）贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，按公司质量要求组织工程施工和管理，维护公司的合法权益。（3）履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。（4）组织编制项目管理实施规划。（5）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（6）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。（7）在授权范围内负责公司部室、劳务作业层、各协作单位、和监理工程

师等协调，组织好关键性会议，解决项目中出现的问题。（8）行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（9）反馈工程项目、经济信息，按月做好施工作业计划和实物量统计，提供各种有关资料。（10）及时办理工程变更签证，并建立台帐。（11）办理工程进度款的催收、划拨、入帐等事宜。（12）准备结算资料和分析总结。（13）办理竣工移交。包括竣工后与建设单位办理验收、移交手续，竣工结算、收款。（14）参与第一次质量回访，落实工程项目返修工作，代表公司与发包人签订“工程质量保修书”。（15）处理项目经理部的善后工作。（16）协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 B．技术负责人：（1）认真执行国家有关技术政策、规范、规程、标准，负责项目部的技术管理及各项技术措施的落实工作，确保工程项目质量目标的实现；（2）认真熟悉施工图纸，参加图纸会审，对施工过程的技术措施精心策划，编制特殊过程和关键过程作业指导书，并负责连续监控、督导、落实；（3）组织工程的测量放线，复测工作，负责组织对进场材料、成品、半成品、设备试验、检测、鉴定工作；（4）参加隐蔽工程和分部工程质量评定，负责组织相关人员做好各项原始资料填写、整理、签字工作，并对其工作进行督导检查。（5）组织质量工作会议和不合格品的调查分析处置，同时解决施工过程中的其它技术问题。 C、施工员（技术员）：（1）认真落实各项技术管理规定，强化质量和责任意识，执行公司有关文件，在保证质量安全的前提下抓好生产进度，对负责范围内的工序质量和工程质量负责；（2）严格按设计图纸、施工组织设计组织施工，认真按规范、标准对施工部位向作业班组作书面技术安全交底，并督促检查；（3）负责抓好“三检”制的落实，做好各工序间的穿插安排，对施工全过程实施有效的跟踪监督、管理；（4）及时完整的填写施工日志及其它有关质量记录，保证其同步、完整、真实具有可追溯性；