经典三级职能分解案例
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
讲解三个管理学职能案例范文
讲解三个管理学职能案例范文Management functions are essential for successful business operations. These functions include planning, organizing, leading, and controlling. Let's look at three case studies that demonstrate these management functions in action.管理学职能对于成功的业务运作至关重要。
这些职能包括规划、组织、领导和控制。
让我们来看看三个案例，展示这些管理职能是如何在实践中发挥作用的。
For the planning function, let's consider a case study of a retail company planning to expand its business into new markets. The management team starts by conducting thorough market research to identify potential locations and understand the needs and preferences of the target customers. After analyzing the data, they develop a comprehensive business plan that includes the budget, marketing strategy, and timeline for the expansion.对于规划职能，让我们考虑一个零售公司计划将业务扩展到新市场的案例。
管理团队首先进行了深入的市场调研，以找到潜在的地点，并了解目标客户的需求和偏好。
人力资源管理师三级案例分析攻略讲解
三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
(最新)案例人力资源部职能分解(精品)
序号 一级 职能 部门三级职能 根据公司人力资源战略，制定与推行实施人力资源策略。 负责制定公司年度人力资源规划。 人力 负责建立公司人力资源管理制度与流程。 资源 规划 负责公司及各部门组织结构的调整与优化。 负责部门职能与岗位说明书的规范与动态管理。 负责内部客户满意度的调查与评价。 负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的制定。 招聘 负责公司招聘渠道的建立与管理。 与配 负责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立。 置 负责员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理。 负责组织公司招聘考核试题库的建立。 负责公司培训需求的调查与分析以及培训计划的拟定 。 负责公司培训工作的组织与实施。 培训 负责内部培训师队伍的建设与外部培训机构的评选。 与开 负责培训目标的达成与培训绩效评估。 发 负责员工培训档案管理。 负责核心员工职业发展与职业生涯规划。 负责员工学历再教育工作的实施和管理。 负责员工技能等级申报、考核工作。 负责公司薪酬调整方案的拟定。 负责公司薪酬福利总额的预算与控制。 薪酬 负责日常薪酬福利的计算、发放。 福利 管理 负责员工对薪酬福利的投诉处理。 负责员工薪酬层级的动态管理。 负责公司薪酬体系运行状况的分析与改进。 对各部门内部考核方案的科学性、合理性进行评价。 负责绩效考评结果统计与运用。 绩效 负责对公司绩效考核情况进行评价和分析。 管理 负责年度考核材料的汇总保管工作。 负责对考核人员的绩效考核与绩效沟通技能培训。 负责员工劳动合同的签定与人事档案的管理。 负责员工的入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续 。 负责组织公司内部职称的评聘。 人事 负责员工奖惩的奖惩管理。 管理 负责公司内部沟通工作，协调解决内部各种投诉及劳资纠纷案件。 负责社会保险的申报、停止、统计、理赔及宣传解释、分析工作。 负责员工劳动伤残鉴定、退休、退职等社保待遇的申报、统计工作。 负责公司考勤制度的监督实施管理。 负责本部门员工队伍建设以及员工的培养。 负责部门工作计划的制定、工作总结和分析。 负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配。 部门 负责组织制定、优化本部门的管理制度和流程。 管理 负责制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理。 负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。 负责部门区域的5S管理。 负责部门费用预算和控制。 批准 组织、实施、分析、 编制 组织 实施、分析、改进 实施 人力资源部经理 编制、实施 人力资源经理助理 招聘管理员 培训管理员 绩效薪酬管理员 劳资管理员 人事文员 其他部门
职业经理人三级(通用管理能力)案列分析题
技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。
在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。
这里主要介绍一下两家公司的价格策略。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。
凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。
但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。
凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。
问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。
弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。
安全三级教育案例(2篇)
第1篇一、案例背景某建筑工地位于我国某城市，承担了一栋高层住宅的建设任务。
由于工地施工环境复杂，施工人员众多，且部分施工人员安全意识淡薄，导致工地安全事故频发。
为了提高施工人员的安全意识，加强安全管理，该工地实施了安全三级教育。
二、安全三级教育内容1. 安全教育一级：针对新入场员工和实习人员，主要进行公司及项目部的安全规章制度、安全操作规程、安全防护设施及个人防护用品的使用等方面的培训。
2. 安全教育二级：针对全体在岗员工，主要进行安全操作技能、事故案例分析、应急救援知识、安全文化等方面的培训。
3. 安全教育三级：针对各级管理人员，主要进行安全生产法律法规、安全管理方法、安全管理职责、安全文化建设等方面的培训。
三、安全三级教育实施过程1. 安全教育一级（1）新入场员工和实习人员必须参加公司统一的安全教育培训，培训内容包括安全规章制度、安全操作规程、安全防护设施及个人防护用品的使用等。
（2）培训结束后，进行考核，考核合格者方可上岗。
2. 安全教育二级（1）每月组织一次安全操作技能培训，邀请专业讲师进行授课，内容包括高处作业、机械操作、电气作业等方面的安全操作技能。
（2）每季度组织一次事故案例分析，分析事故原因、教训及预防措施，提高员工的安全意识。
（3）每年组织一次应急救援知识培训，内容包括火灾、触电、中毒等突发事件的应急处置方法。
3. 安全教育三级（1）每年组织一次安全生产法律法规培训，邀请专业人士进行授课，提高管理人员的安全法律意识。
（2）每月组织一次安全管理方法培训，内容包括安全管理流程、安全管理工具、安全管理技巧等。
（3）每年组织一次安全管理职责培训，明确各级管理人员的安全管理职责。
四、案例效果1. 施工人员安全意识明显提高，安全事故发生率明显下降。
2. 施工现场安全管理得到加强，违章操作现象减少。
3. 各级管理人员安全法律意识、安全管理能力得到提高。
4. 员工对安全文化的认同感增强，形成了良好的安全氛围。
四转三典型案例
四转三典型案例
四转三典型案例是指将四个级别的职位转为三个级别职位的典型案例。
以下是一些可能的案例：
1. 某公司是一家大型跨国企业，其组织结构为事业部制。
在过去的几年里，随着业务的不断发展，该公司的规模也在不断扩大，现有的人力资源管理体系已经不能满足业务发展的需求。
为了解决这一问题，该公司决定进行人力资源改革，其中一项重要措施就是实施“四转三”项目。
2. 某政府部门为了提高工作效率和服务质量，决定对内部机构进行调整，将原有的四个部门整合为三个部门。
在这个过程中，需要处理大量的历史遗留问题和复杂的利益关系，因此需要进行深入的调研和分析，制定出科学合理、可操作性强的工作方案和流程，确保项目的顺利推进。
3. 某高校是一所综合性大学，拥有多个学院和学科。
为了更好地适应社会需求和学科发展，学校决定对内部管理体制进行改革，将原有的四级教学管理机构调整为三级教学管理机构。
这个过程需要对原有的人员编制、职称晋升、薪酬福利等方面进行优化和调整，以确保改革的顺利进行。
这些案例表明，“四转三”项目在不同行业和领域中都有广泛的应用，对于提升组织效率、优化资源配置、加强风险控制等方面都具有重要意义。
现代企业组织结构三级案例
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
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量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解
部门三级职能分解、岗位说明书与Q值之间的关系
谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。
多少年来，企业一直使用这方方法分解公司级任务，落实部门级职责，但由于公司公司战略是从高层要求出发，提出关键目标与要求，而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合”，矛盾就出来了，就好像两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面，分析其原因，主要是战略目标分解工具是从公司发展需要入手，提出公司需要发展的方向，而常见的部门职责是从部门“本位主义”视角开始描述自己在干什么。
我们都知道，虽然组织中提出“既无重叠，又无空白的原则”，但是没有几个人能够做到，没有哪个企业至今实现，因此这条路走不通，怎么办？围绕这些难肯的骨头，咨询公司华恒智信顾问们经过多年总结与提炼，开发出一个能够上下砌接的工具“三级职能分解表”。
这个“三级职能分解表”包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色，第二部分，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能，第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。
见下表：
一级职能二级职能三级职能本部门关键岗位配合部门担任角色
厂长
助理工艺室主任综合室主任检验室一工段二工段人力资源部设计所工艺所质量处为了实现公司发展目标和年
度生产计划，依据公司发展规划，年度生产目标及公司相关制度，负责公司的壳体类及阀类等零件的生产按年度计划组织完成新品生产计划管理按照公司年度新品计划，编制分厂年度新品计划AC DE C
负责新品工艺技术资料准备A C
负责工装准备A E C
负责新品按时出产（是一个目标，是及时性的问题，）A C C C C C
部门三级职能分解是在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，该工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。
对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。
这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。
1、业务活动的独立性。
由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动；
2、业务活动的可操作性。
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的
部门三级职能分解、岗位说明书及Q值之间的关系（补充说明Q值解释在另一篇文章中）
只有在部门三级职能分解明确清晰的条件下，才能明确部门的定位与存在价值，达到有效避免部门内部的职责重叠，工作遗漏的目的；部门内部各个岗位的角色分工才能清晰界定，只
有在部门内部实现清晰责任分工的前提下岗位说明书中的职位目的和应负职责才有依据；而岗位说明书中的日周月季年的工作项是对应负职责的有效履行，也就是说应负职责的有效履行是靠日周月季年的工作事项的具体实施来完成的；
岗位常规考核项（Q值）中的考核内容则是对日周月季年中的工作事项的有效监督来实现岗位职业化的目的。
用一句概括就是：先有部门的三级职能分解表，才会有部门内部各个岗位的岗位说明书，岗位常规考核项（Q值）中的考核内容是跟岗位说明书中的日周月季年的工作事项一一对应。
因此，只有在部门三级职能分级表得到部门上一级领导确认的基础上，部门各个岗位才有可能写出合格的岗位说明书，在合格的岗位说明书的基础上才可能有合格的Q值。
1级：职责
2级：任务
3级：活动
职能分解表的划分和编制
1．职能分解表的划分
◆一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话概括。
◆二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。
◆三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。
2．职能分解表的编制
职能分解表在编制的时候，应该按以下程序进行：
◆首先按企业的职能编制一个职能调查表。
◆其次进行分解和组合。
◆最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。
通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的问题是分不清二级职能与三级职能。
例如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。
但是有的人把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列入二级职能，通常这些属于三级职能。
案例分析
这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。
公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的3个生产厂分别在北京郊区的3个地区。
1．企业管理部职能表
生产管理部职能表
说明：有的企业因为设备管理任务很重，可能专门划出一个设备部，负责二级职能的所有内容。
也有一些企业例如建筑业，经常在野外施工，安全很重要，可能专门设立一个安全部。
技术发展部职能表
说明：如果公司规模比较大，可能会划成两个部门：一个是研发部——专门做新产品、新技术的研发；另一个是技术部——日常的技术管理。
资产管理运营部职能表
说明：投资或者和其他人合资组成新的生产型子公司时，资产管理部的主要职能是对这些子公司进行投资管理及运营管理。
5．企业管理部、资产管理运营部、生产管理部之间的关系
如果投资功能比较小，资产管理部其实就是一个生产单位。
这时资产管理部的一些功能就应该减弱，并与企业管理部的功能合一。
如果投资功能比较大，如经常要建立一些生产型的子公司，由资产管理部进行资产管理。
这时生产管理部的生产管理职能就应该减弱。
编制职能分解表时要注意的几个问题
1．一级职能的描述要准确
一级职能的描述要考虑部门的工作流程，即以流程为中心，以顾客为导向。
如果管理者对业务流程图非常了解，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。
【案例】
以技术发展部为例，企业的技术发展首先要了解国内外在这项技术上有什么新发展、新趋势、新动向，那么市场调查肯定是二级职能。
了解了市场情况后，要制定企业发展的技术战略。
例如要在几年之内学会什么新技术，提供什么新产品。
所以技术战略管理也是二级职能。
技术发展战略制定以后，就要进行产品研发。
例如立项、论证、申请经费、研发成果评审等，所以研发管理也是二级职能。
产品研发以后进入生产阶段，对引进的新技术进行消化、吸收。
由于是新产品、新技术，可能原有的一些生产工艺要发生变化，那么就要给员工编写一些资料，这又是一项职能。
……
最后可能要对所有员工进行技术培训，还要进行技术总结并写成报告。
根据这一流程进行考虑，二级职能的划分就非常清楚。
而且二级职能形成一条主导业务的链条。
2．不要将二级、三级职能混淆
有时某些二级职能和三级职能容易混淆。
要解决这个问题，可以通过业务流程链判断是二级职能还是三级职能。
3．职能分解表是动态的，应及时调整
职能分解表编制好以后，隔一段时间就要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对，看看职能是否需要调整。
一般情况下，一年一小调，三年一大调。
职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定。
企业各业务部门完善的职能分解表是公司管理文件的一部分，是组织结构中的企业组织手册。
组织手册包括组织结构图和职能分解表。
公司以外的人或者本公司的员工通过组织手册，对每一个职能部门及其一级职能、二级职能、三级职能都非常清楚，有利于企业的规范化管理。