浅谈全面预算管理存在的问题
浅谈全面预算管理在施工企业应用中的问题与改进建议
多 数 的 施 工 企 业 在 进 行 预 算 编 制 时并 没 有 根 据 企 业 的 实 际 情 况
一
、
全 面预 算 管 理 的涵 义
预算 是 一 种 系 统 的 方 法 ． 来 分 配 企 业 的 财 务 、 物 及 人 力 等 资 用 实
确 定和 监 控 组 织 经 营 目标 （ 要 是 利 润 ） 系统 。 现 代 条 件 下 ， 面预 算 管理 的 关键 是 将 预 算 指 标 与 战 略 、 产 经 营 活 动 与 奖 主 的 在 全 生
惩 结合 起 来 。当 下 ， 建筑 施 ｉ企 业 实施 全 面预 算 管 理 的 甚 少 ， 的半 途 而废 或 者 作 用 不 明 显 。本 文就 全 面预 算 管 理 在施 工 企 业 ｆ ＿ 有
投资 理财
浅谈全面预算管理在施工企业 应用 中的问题 与改进 建议
湖 南 省机 械 化 施 工 公 司 潘琳
【 要】 摘 全面预 算包括 资本预 算、 现金预算和利润预算 ， 而利 润预 算又包括着成本费用等项预算。全 面预算 管理是预 算管
理 的 最 高形 式 ， 是 在 资 金 预 算 的 基 础 上 增加 利 润预 算 ， 资金 预 算 的 进 一 步 延 伸 。 严 格 地说 ， 面预 算 管理 就 是 通 过 预 算 来 就 是 全
度进 行 编 制 ， 致 理 论 与 实 际脱 节 ， 成 全 面 预算 不 科 学 ， 实 际 ， 导 造 不 执
行起 来 相对 困难 。概 致
念理 解 不 清 楚 ， 有 把 全 面 预 算 管 理 当作 一 种 管理 方 法来 运 用 。 尤 其 没 是缺 乏从 项 目工 程 取 得 第 一 手 资 料 ， 凭 经 验 和感 觉 行事 。 全
浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议
普 通 水 表 ： 在 市 场 份 额 保 持 不 变 的 条 什 ， 为 了 保 证 普 通 水 表 市 场 份 额 而 降 低 销 售 价 格 ， 加 人 营 销 费 用 ， 导 致 普 通 水 表 销 售 额 稳 步 上 升 但 利 润 指 标 实 际 降 营 销 部 ¨ 远 传 水 表 及 抄 表 器： 是 我 们 发 展 方 向 ， 市 场 迅 速 成 ， 技 术 领先 】 产 品 供 不 麻 求 ， 严 重 卖 方 局 面 ， 我 们 获 取 了 比 同 行 业 高 的 销 售 利 润 ， 但 却 火 玄 了 开 拓 部 分 市 场 的 机 会 ， 我 们 应 该 采 用 建 立 策 略 ， 努 力 增 大 市 场 份 额 ， 对 丁２ ０ １ ２ 年 预 算 来 讲 ， 麻 该 是 快 速 增 长 部 分 ， 麻 提 高 增
１ ． 预算编制的基础——公司的战略 目标 与年度经营 计划不 明确 预算是经 营计划 的货 币化 、 数字化 ， 是 战略 目标 的
具体化 。 预算应 在公司的战略 目标与经营计 划的基础上 编制 ， 以便 为实现战略 目标 、 经营计划服务 ， 但许 多 中小 企业在 预算 编制时 ， 公 司决 策层没有 明确 的战略 目标与 年度经 营计划 ， 造成 预算 与战略 目标 、 经营计划脱 节 ， 或 在 预算 编制 阶段被 迫考虑 大量战 略 目标与年 度经 营计 划问题 ， 预算 编制耗 时长 ， 信 息过 载 ， 缺少过 滤 ， 预算 编 制的效 率低 。 Ｂ公 司在战 略分 析后 ２ ０ １ ２年分 部利 润预 算表 ， 普 通水表 、 远传水 表 、 抄 表终端销 售收入分 别 为 ８ ４ ０ ０万 、 ８ ０ ０ ０万 、 ３ ２ ０ ０万 ， 合计 １ ９ ６ ０ ０万 ， 普 通水 表 、 远 传水 表 、 抄表终端营业利 润分 别是 ６ ３ ３万 、 ７ １ ７万 、 １ ０ ４ ７ 万， 合计 ２ ３ ９ ７万 。战略分析前 与战略分析后 的分部利润 预算报 表 比较看 ， 从各种 产 品销 售收入来 看 ， 普 通水表 比战略 分析 前的分 部报表销售额少 ７ ０ ０万 ， 但 营业利 润反而增 加 １ ２ ６万 ， 这 是 因为公 司将普 通水表业 务放缓 ， 不 以降 低价格 为代价 ， 同时放弃 部分市 场份额 、 且降低 普通水 表成本 、 降低营 销费用 等投入 ， 导致整个 普通水 表利润 的提升。而远传水 表 、 抄表终端方 面 ， 可以降低价格 、 加 大营销费用的投入 ， 扩大市场份额 ， 相 比战略分析前 ， 增 加销售额 ２ １ ０ ０ 万、 利润 ４ ３ １ 万。 所 以 ，战略导 向的预算管 理必须 与市场 机制 相对 接， 从本质来说 ， 不 象战略导 向分析前 的数 据 ， 只是简单 的数 据罗列 、 增幅、 汇总 ， 而是涉及企业各个 方面的资源 安排 与相应 的利益 分配 ， 从 而实现战略规 划。
浅谈铁路企业实行全面预算管理存在的问题与完善对策
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１１ — １
全面预算是指在企业战略 目标 的指导下 ， 为 合理利用企业资源， 提高企业经济效益 ， 而对企业 的生产 ， 销售和财务等各个环节进行统筹安排。 当 前， 铁路企业面临推进铁路建设发展 、 运量持续大 幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的 新形势 ， 全面预算成为企业追求稳定及成长 ， 提高 经营管理效率不可或缺的工具 ， 是实施 内部控制
经济论坛 ｆ｛ｆ
刘 完 对 铁 业实 预算 理 在的 题与 善 策
（ 海铁路局合 肥工务段 ， 上 安徽 合肥 ２ ０ ０ ） ３０ ０
摘 要 ： 面预算 管理是 一项 系统管理 ， 已在铁路企业广泛应 用。 面预算管理对建立现代企 业制度 、 全 现 全 整合 内 资源具有 十分 重要 的意义， 部 铁 路企业应进一 步健全全面预 算管理， 以促进铁路 经济增长方式转 变、 高运输效率和效益。 提 关键词 ： 铁路 ； 财务 ； 全面预 算管理 面性不全 的预算管理是不可能发挥和体现其真正 ３ 紧紧围绕战略 目 、 ． ３ 标 长远规划来确定企业 价值的，这是我们当前预算管理中存在的—个主 年度预算。 —个企 业应当明确 自己的战略目 ， 标 预 要问题 。很多企业存在着预算管理就只有财务部 算必须紧紧围绕着企业的经营战略来进行 。现代 门忙碌的现象 ， 没有形成全员参与， 其他部门并没 企业的预算管理是 以战略管理为主线 ，以过程控 有形成 自己的一项专职工作，更达不到完整有效 制为重心的。 企业的预算只有适应战略的要求时， 的配合 ； 相对于财务预算而言萁 他如业务预算 、 经 才能真正有助于企业经营 目 标的实现。随着预算 营预算等各项预算管理相对滞后 ， 没有形成预算 编制的完成 ，—— 高层领导者根据企业战略 目 －ｌ ｆ￣ ｍ ＇， 标 的重 要手 段 。 的全方位。实际上预算管理的主要工作还得依赖 所预计达到经营目标应采取 的方法和激励措施都 １全面预算管理的基本内涵和基本内容 各个相关部门的配合， 因为预算管理毕竟是一 系 明朗化。 另 面通过全面预算管理的推行， 使得 １ 全面预算管理 的基本内涵。 ． １ 所谓全面预算 统工程， 是—个全员参与的过程。 企业 的总体奋斗 目 标以具体预算指标分 门别类、 管 理就是企业对所有 资源力 争进行最合 理的配 ２ 预算管理的基础工作薄弱。 目 ， ３ 前 很多企 有层次地分解到各职能部门， 并延伸细化到每一 置， 并分析、 协调、 控制预算的执行 ， 即围绕企业的 业把预算管理作为计划管理的—个翻版 只将预算 位员工，ｇ Ａ ￣ＥＴ和各级部门能够明确 自己的 Ｚ＂ ， 战略目标 ， 对销售及收入、 生产 、 、 成本 费用 、 资金 管理作为管理制度的组成部分去填补制度空 白。 努力方向， 都能想方设法从各自的角度充分发挥 等各方面进行分析、 预测和决策 ， 从而有计划 的高 预算管理部门“ 闭门造车 ” 的现象普遍存在 ， 预算 其主观动能动 陛， 变被动管理为主动管理 ， 为完成 效、 协调开展企业的所有经营活动 ， 它以货币或其 编制前期的调研阶段流于形式， 睛 了 对 况 解不透， 各级预算而努力 ， 从而保证企业 整体经营目标的 他计量形式对企业未来某一特定时期 的生产 活 甚至不去了解企业内 的各项影响因素；各部门 实现， 外 提高企业的管理效率。 动、 投资决策活动 、 资金运作活动作系统而详尽的 自 的相关台账Ｆ ￣ 尚不完备、 身 ｔ － ４ 不健全 ， 更谈不上 ３ ４完善全面预算管理绩效考核体系， 把预算 表述 ， 是用来分 配企业财务 、 实物及人力等 资源 ， 信息共享、 衔接有序 ； 未采取科学的编制方法编 制 管理工作推 向—个新的水平。铁路企业应当将全 以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。 过程 中沟通不充分 ， 在同级相关部门及下级单位 面预算管理实施过程和结果纳 入 企业绩效评价体 １ 全面预算管理的基本 内容。ｌ．全面预 的参与上， ． ２ １ ２ 存在形式多于实质的问题 ， 预算方案未 系。在期末终了， 对其执行和完成情况， 应通过合 算的基本 内容。 —是经营成果预算。 主要有预算销 形成共识、 同 认 度低等 。 理的程序进行考评 ， 奖优罚劣 ， 体现客观公正 ， 发 售收入、 销售成本 、 毛利率、 费用 、 主要业务利润 、 ２ 预算管理的绩效考核体系不完善。当前 ， 挥预算的激励和约束作用， ， ． ４ 为此 建立合理的预算 其他业务利润 ； 二是财务状况预算。 主要有预算资 大多数企业对预算管理缺乏有效的评价、考核与 绩效考核体系是十分必要的。该体系应包括预算 产、 、 负债 净资产的增减变动情况 ； 三是投资预算 。 激励措施 ， 或者考核方案只奖不罚 ， 考核内容不具 考评指标的设立 ， 预算考评的组织领导机构 、 人员 主要有预算投资项 目、 投资进度 、 投资资金来源、 体 ， 考核标准商 蕾陛强 ， 考核指标的制定和权重与 构成 ， 预算考评的时间，预算考评的结果和用途 投资回报 ； 四是劳动力成本预算。 主要有预算人员 企业整体预算 目标脱节 ， 考核不能形成长效机制 ， 等。 企业应对预算执行结果进行科学的评估 ， 考核 工资 、社会保险统筹费用支出、人员的结构状况 使得控制不到位 ， 考核无效果 ， 致使全面预算管理 指标的制定应与企业整体预算 目标—致 ， 不能只 等； 五是现金流量预算。主要有预算经营活动、 投 难以推行。考核与奖惩是全面预算管理的生命线， 单纯注重费用节约额对 预算完成情况、 预算编制 资活动、 筹资活动产生的现金流入和流出。 ． 全 只有通过科学合理的考核 、 １２ ２ 赏罚分明的奖惩 ， 才能 的准确性与及时性进行考核， 肯定取得的成绩， 找 面预算管理的基本内容。 —是预算编制， 即以预算 确保预算管理落到实处。 出存在的问题 ， 出 提 改进的建议， 并根据考核结果 目标为依据 ， 对预算总 目标进行分解 、 具体量 化， ３ 深化与完善铁路企 业全面预算管理 的对策 制订和实施合理的奖惩制度 ，形成长效 的考核机 并下达给预算执行者 ， 这是预算管理的起点 ， 是预 ３ 优化预算管理组织体系。在 目 ． １ 前基础上 ， 制， 把预算管理工作推向—个新的水平。 算管理的基础性、 关键性环节 ； 二是预算执行 ， 即 进一步完善全面预算管理制度 ， 充分发挥全面预 ４结论 通过调动各项经济资源通过人的主动性努力完成 算 管理在优化企业资源配置和企业管 理中的协 综 Ｅ 所述 ， 全面预算管理是一项系统管理， 在 预算 目 ， 标 这是预算控制的核心环节； 三是预算调 调、 控制作用。针对铁路局直管站段这一特｜ 重 提升战略管理能力、 ， 高效使用企业资源、 收人提升 控。 包括各项预算 目 各种经济资源、 标、 各级预算 新整合构建适应新的管理体制需要 的组织结构。 及成本节约、 有效管理经营风险、 有效监控考核与 组织的预算协调 、 预算调整乃至预算监控和仲裁 ； 由于铁 路运输企业属于集权管理方式 ，下级单位 激励方面起着重要的作用。全面预算管理在铁路 四是预算考评。通过预算执行情况与预算 目 标之 的任务就是 管理好上级部 门下达 的各项考 核指 企业已被广泛应用， 但还存在一定的问题 ， 应采取 间的预算差异分析， 掌握进度和状况 ， 及时纠偏补 标 ，下属单位 日 常经营管理主要以上级单位的考 有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现 漏， 兑现奖惩 ， 为下一步预算调整， 加强全面预算 评内容为工作标准， 缺乏灵活性和积极 陛， 在全面 代企业 制度 、 整合内部资源、 提高管理水平、 实现 管理的科学 陛奠定基础。 预算管理模式下 ， 这种组织架构不能有效地保 障 经营 目 标具有十分重要的意义 ， 铁路企业应进一 ２铁路企业全面预算管理 中存在 的主要 问 预算目标的完成 ， 制约了企业管理水平的提高 ， 组 步健全全面预算管理 ，以 促进铁路经济增长方式 题 织架构应该逐步 向分权 和集权相结合 的方式靠 转变 、 提高运输效率和效益。 ２ 预算管理与企业的战略 目 ． １ 标存在脱节现 拢 ， 给各级管理部门以较高的独立性 ， 享有充分 的 参 考文 献 象。 预算管理应当以战略管理为导向， 以价值管理 自主性 。 ［沈梅 全面预算理论对铁路企业全面预算管理的 １ ］ 为主线。但 目 前很多企业的预算管理没有能够紧 ３ 加强预算指标之间的协调 ， ＿ ２ 建立科学 的预 指导 ． 紧围绕企业的战略 目 ， 标 有的企业没有明确的战 算指标体系。 将预算 中涉及的主要生产任务 、 设备 ［Ｊ ２项玉英． 实施全面预算管理存在的问题与对 企业 略目标 ，造成 了预算管理与企业 的战略 目标存在 数量、 设备运用效率， 与消耗 、 、 支出 收入有机联系 策． 严重脱节现象 ， 使得企业的预算编制 ， 往往只注重 起来 ， 保证工作任务对资源的需要。预算能否合 ［王凤 美探 讨路局直管站段体制下深化 完善全面 ３ １ 短期预算 目 ，使短期的预算指标与企业 长 标 期的 理 ，关键取决于我们在编制预算过程 中所依据的 预算管理的途径和对策． 发展战略和规划相互冲突，从而影响了长期预算 工作量、 定额之间的管理是否匹配 ， 必须从根本上 目标 的实 现 。 杜绝长官意志、倒逼成本 、总量包干等不规范行 ２ ． ２预算管理的全面性不够。一个整体 眭、 全 为 ， 切实维护预算的科学性和严肃 责任 编辑 ： 义 宋
浅谈制造业企业全面预算管理存在问题及对策
浅谈制造业企业全面预算管理存在问题及对策摘要：利用预算对企业内部的各种资源进行分控、分配、资源整合、控制和绩效考核的管理手段即全面预算管理，最终目的是为引导企业各个部门强化自身的预算优化，配合企业这艘大船实现战略目标。
全面预算管理是制造业企业协调自身生产活动的常用管理方式。
本文将结合我国制造业企业内部全面预算管理的发展现状，简要分析全面预算管理亟待解决的问题以及解决的对策。
关键词：制造业企业管理；全面预算管理问题；对策及方法论一、制造业企业全面预算管理所面临的问题（一）思想层面所面临的问题全面预算管理是企业管理层对企业内部各个部门和生产环节进行预行控制的环节[1]，但是许多制造业的管理层并没有重视这个环节。
高层管理误认为预算管理会影响企业生产创新，降低企业生产的质量，拖延企业研发的进度。
尤其在创新型企业和研发型企业，创新需要大量的资金投入，这种思想上的误区就越发突出。
中层管理缺乏对预算的长期规划和成本控制意识，经常造成预算超支和账目不明的状况，容易产生企业生产部门与管理层之间的矛盾，从而无法达到全面预算管理的根本目的。
除了管理层，企业员工对全面预算管理的了解也较为匮乏。
全面预算管理不仅是对企业各个生产、行政部门的管理，也是对全体员工的管理。
但是现阶段我国制造业大部分员工缺乏对自己部门财政开支状况和报销制度的了解，误以为全面预算管理只是财务部门的工作，在日常过程中没有将节约成本与自己的生产工作相结合，甚至还存在吃拿卡要、过度消费公款报销的问题。
（二）管理制度所面临的问题全面预算管理的工作是一个极为复杂的、需要统筹整个公司各个部门开支预算的过程，需要进行大量的运算和调查，全方面了解各个部门的生产经营情况[2]。
但是现阶段部分企业却没有配备相应功能或者有能力进行统筹调配的人员，甚至有财务部门或者会计部门兼任的情况，职务和责任界定不分明，组织结构和组织形式残缺，导致一人兼数职，从而降低了全面预算管理的工作质量。
浅谈工业企业全面预算管理的难题及其对策
难题 及 其对 策
唐小莉
【 章摘 要 】 文
重庆江 北化肥 有限公 司
４ １ ０ ０ ２ １
推 行 全 面预 算 管理 是 保 持 企 业 可持 续 发展 的 内在要 求 。 本文 从 研 究 全 面预 算 管 理 的 背 景 入 手 ，介 绍 全 面预 算 管 理 相 关概 念 ，对 工 业 企业 全 面预 算 管 理 的 编 制 ，执 行 ，考 核 等 实 践 工作 中存 在 的 难题 进 行 归 纳 汇 总 ，并 针 对 性 地提 出建 议 ，为 企 业加 强 全 面预 算 管理 ，提 高精 益 化 管理 水平 提 供 有 益 借 鉴。
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研 究背景
新 《 业 财务通 则 规 定 ，企 业应 当建 企 立财 务 预算 管理 制度 ， 按照 实 现企 业价值 最 大化等财务 目标的要求 ，实施全 面预算管 理 。目前 ，国 内大 多数 工业 企业 对 全面 预算 管理 积 极 研 究 、探讨 ，并 运用 于 企 业管 理 ， 全面 预算 管理 在企 业 内部 控 制 中 １益发 挥核 ３ 心作 用 。 者作 为一 名 工业 企业 的预 算 编制 四 、针 对 难 题 采 取 的 对 策 笔 （ ）高度 重 视 ， 立 科 学 的 全 面 预算 一 树 者 ， 实 际工作 中总 结 出 目前 全面预 算 管理 在 过程 中出现难 题 ， 并结 合有 关 论 和工 作实 管理 理 念 。 全面 预算 管 理是 一种 以人为 本 式 管理 、 系统 管理 、 战略 管理 、 力 规制 管理 ， 权 际，针 对存 在 的难 题 探讨 解 决 的对 策 。 具有 全 面约 束控 制 的作 用 。 一是 领 导要 高度 重视 ， 业 应将 全面 预算 管理 作为 实施 企业 企 二 、全 面 预 算 管 理 的 作 用 有 助 于 在 科 学 预 测 和 决 策 的 基 础 上 ， 发 展 战 略 的 具 体 手段 ，在 预 算 管理 的 流程 预算管理作为一种全面管理行为 ， 必须 全面 计 划企 业的 筹资 、投资 、经营 和分 配活 上 ， 二将 动及 其 成果 ；有 助于 加 强企 业 内部控 制 ， 实 由公司 的最 高 管理 层进 行 组织 和 指挥 ， 现公 司 预期 目标 ； 助 于各 部 门了解 自 己的 全 面预 算 管理 理 念作 为 企 业 文化 的一 部 分 ， 有 经济 活动 与 公司理 财 目标 之 间的 关系 ， 明确 渗 透 到 企 业 经 营 管理 的各 个环 节 和 各 个层 特 各 自的职 责及 其 努力 方 向 ，完 成 部 门 目标 ， 面 ， 别 是各 级 业务 及 专业 管 理 部 门的 预 算 以实 现 公司 的整 体 目标 ； 助于 提高 公 司理 编 制和 执行 预 算 的人 员 。 有 （ ）注 重实 效 ，建 立健 全 企业 多 层级 二 财 中的预 见 ｝和 主动 ｈ， 生 生 确保 公 司理 财 目标 的实 现 。 预算 管 理 组织 体 系 并实 施 跟踪 监控 １ 、全 面 预算 管理 是 一 种涉 及企 业 组织 工 业企 业在 实 行 全面 预算 管理 过 程 中 ， 通常 面 临的 难题 主要 有 ： 各层 次 的责 权利 关 系和 制度 安排 ， 是一 种全 程 、全 额 、全 员 的管理 ，企 业 内部 各管 理层 三 、工业企 业全面预算管理 中遇到 的 次的权责利划分清晰， 才能保证预算的顺利 分解和推行 ， 保证 全面预算管理系统的有序 难题 （ ）缺 乏 全 员管 理 意 识 ， 一 没有 真 正 发 运转 。 根据全面预算管理要求 ，应当建立多 挥 全 面预 算管理 的作用 。 表现 在有 的企业 对 全面 预算 管理认 识 不 清 ， 未渗 透公 司 战略 理 层级 的预 算 管理 组织 体 系 。 一是 股 东大 会股 念的现象 ，有的领导对预算重视不够 ， 管理 东大会足权力机构，负责预算的审批；二是 人员认为预算是纯财务行为等。 董事会及下属预算管理委员会是全面预算管 负责根据公司发展战略的要 （ ）全 面预 算 组织 机构 不健 全 ， 内部 理的决策机构， 二 各管理层次的权责划分不够清晰， 对预算不 求，审查批准整个公司的预算方案，协调预
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施
能仅将结果与预算进行简单 的比较 ，应对 预算差异进行深入 、定量的分析 ，找出差
嚣
异产生的根本原因 ，必要时对预算进行合理的调整。
工共 同参 与，所 以从企业管理者 到每一名员工思想上
３ 、忽略了企业文化建设对全面预算管理的影响
通常企业管理者会认为企业 文化建设 与全面预算
要保持高度 的统 一 ，从上 到下都要认识 到全 面预算管
科 学性 、合理 性。预算 编制时 ，一定要紧贴实际 ，不
标的保证。 目前我 国有 的企 业没有将 预算 目标的实现
与考核制度 挂钩 ，这样 就不能引起员工 的重视 ，认为 实现不实现 目标都无所谓 ，失 去了实施 全面预算管理 的意义 ； 还有 的企业被考 核方在 预算 目标不能实现时
能与生产脱节 ，必要 时进行 实地调查 ； 预算编制要打 破常规的编制方法 ， 固定预算 、 险预算 、 将 弹 滚动预算 、 零基 预算 等方法相结合 ，灵 活运用 ，不同的情况采用
理性还需提高
预算编制具有一定 的主观性 ，同时预 算编制 的科学性 、合理 ｌ直接决定 了在执 生 行中所能发挥的效力 。预算编制通常采用
传统的基数编制法 ，即以历史年度 的数据 为基础做一定程度的调整 ，来作 为新预算
编制的依据。这种编制方法虽然有一定的 可操作性 ，但 并不科学 ，它会造成有的部
理 的重要性并 能积极 配合 这项 工作的开展。预算编 制
管理 无关 ，认为它不会影响到全面预算管理的实施与结
果 ，实际却Ｊ 哈相反 ，企业文化是影响人最直接 、最重
时要充分沟通并 反复研 究 、考 察 、商议 ； 预算执行 时
各部 门要积极配合 ，不能人为地制造 阻力 ； 预算下达
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重全面预算管理，以确保公司的财务稳健和业务持续发展。
随之而来的问题也随之而来。
本文将探讨浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策，以期帮助企业更好地解决这些难题，提升财务管理的水平。
全面预算管理存在的问题1. 单一视角导致偏差许多集团公司在制定预算时，往往只考虑到利润和市场增长，却忽视了其他方面的因素。
这导致预算制定时的偏差，最终影响到公司整体的财务状况。
2. 信息不透明部门之间的信息共享不畅通，导致预算执行时的信息不透明。
这样一来，管理者很难做出正确的决策，也无法及时调整预算计划。
3. 预算执行不到位预算执行不到位是全面预算管理中最常见的问题之一。
原定的预算计划经常无法按照计划执行，造成了资金浪费和效益降低。
对策1. 多角度制定预算集团公司在制定预算时，应该考虑到整体的市场情况、供应链情况、和内部运营情况等多方面因素，从而更为全面的制定预算计划。
2. 提高信息透明度集团公司应该建立起一个信息共享的平台，让不同部门之间的信息能够完整的共享，这样能够帮助管理者更好的了解整个集团公司的财务状况，以及对预算的执行情况。
3. 建立责任制度集团公司应该建立起相应的责任制度，让每个部门都对自己的预算计划负责，以及对预算执行的结果负责。
这样一来，在预算执行过程中就能更为严谨，不会出现大额超支的情况。
4. 定期审查和调整预算集团公司应该定期对预算进行审查，并根据实际情况进行调整。
这样能够更为及时的了解公司的财务情况，从而做出更为合理的预算安排。
5. 提高员工的预算意识集团公司需要提高员工的预算意识，让他们更加了解公司的财务状况，以及公司的预算计划。
这样一来，员工在日常工作中就能更为注重成本控制和效益提高。
结语全面预算管理在当前企业中扮演着越来越重要的角色。
不过，现实中也存在很多问题需要解决。
只有集团公司能夠从多个角度去制定预算，提高信息的透明度，建立责任制度，定期审查和调整预算，以及提高员工的预算意识，才能更好的解决这些问题，确保全面预算管理的顺利进行。
浅谈保险公司全面预算管理问题及优化
浅谈保险公司全面预算管理问题及优化保险公司作为金融行业的重要组成部分，其经营管理问题一直备受关注。
全面预算管理是保险公司经营管理中的关键环节之一。
全面预算管理能够有效控制保险公司的成本，提高经营效率，降低经营风险，从而实现经营目标。
保险公司在开展全面预算管理时面临一系列问题和挑战，如何优化全面预算管理成为保险公司亟待解决的问题。
1. 预算缺乏科学性和系统性保险公司在制定预算时，往往基于历史数据和经验进行简单累加，缺乏对成本构成、收入来源、市场需求等因素的深入分析和科学论证。
预算缺乏科学性和系统性，导致预算编制的过程不够规范，预算内容不够全面，难以为保险公司的经营决策提供有力支持。
2. 预算执行缺乏监控保险公司在执行预算时，存在着监控不力的情况。
部门之间信息传递滞后，责任不清晰，导致预算执行的情况难以及时掌握和监控。
这种情况会导致预算超支、资金占用不当、资源配置不合理等问题，从而影响保险公司的经营效益和风险控制。
3. 预算管理与战略目标不匹配保险公司在制定预算时，往往没有充分考虑其战略目标和未来发展方向，导致预算与公司战略不匹配。
这就使得预算失去了对业务发展方向和公司目标的引导作用，难以促进公司的长期稳定发展。
4. 预算缺乏灵活性保险公司在制定预算时，往往局限于静态的预算管理模式，缺乏灵活性和适应性。
一旦市场环境发生变化，原有的预算很难及时进行调整，导致公司的经营决策滞后，难以适应外部环境的变化。
二、优化保险公司全面预算管理的建议1. 科学应用预算编制技术保险公司在预算编制时，应科学应用各种预算编制技术，如成本管理技术、财务管理技术、信息技术等，充分利用现代管理工具和方法，提高预算编制的科学性和系统性，为决策提供更多、更准确的信息支持。
2. 强化预算执行监控保险公司在预算执行过程中，应建立健全的预算执行监控机制，加强内部沟通与协调，明确各部门的责任和权利，及时发现问题和进行纠正，保证预算的有效执行。
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浅谈全面预算管理存在的问题
摘要：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。
它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。
全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。
2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。
关键词：全面预算管理；问题；对策
一、前言
“凡事预则立，不预则废”是预算管理的经典名言，这告诫人们无论做什么事，不仅要考虑当前，还应未雨绸缪，这样，才能兴利除弊，防患于未然。
作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是这样。
企业以盈利为目标，全面预算是驾驭公司最主要的缰绳，这是公司管理者们在实践中早已取得的共识。
因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。
二、全面预算管理的基本概念
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。
三、企业实施全面预算的重要性
全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。
（一）明确各部门的工作目标和任务
全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。
企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。
（二）协调各部门的工作
全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。
在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。
（三）控制各部门的经济活动
各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。
因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。
（四）考核各部门的业绩
企业将定期按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时，企业才能实现总体目标。
对各部门而言，不完成计划会影响总体目标的实现，超额完成计划，同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。
四、全面预算管理存在的问题
推行全面预算管理，对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的，但是，目前有的企业实施预算管理的成效并不理想，其原因是还存在一些主观和客观方面的问题。
（一）对预算编制认识不到位，全员参与性差
全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。
但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅。
员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令，认为这是管理层的职责所在，与己无关，而且员工在某种程度上存在抵触情绪。
另外，企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之间，使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。
这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，从而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算管理的目标，严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。
（二）缺乏有效的全面预算组织
科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。
但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。
而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的。
财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制
定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。
如果企业没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响，甚至降低企业的经济利益。
（三）忽视对市场的调研与预测
目前市场情况变幻莫测，企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的销售计划都没有，一部分企业对预算存在畏难情绪，在此基础上做出的各种预算的正确性受到很大的限制，最终导致整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性难以把握，预算的编制难以被市场接受。
（四）全面预算的控制和考核机制不健全
实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。
但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。
此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。
这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的，管理人员也会失去信心。
五、解决问题的对策
（一）领导重视，树立科学的全员参与管理
首先将企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部
门的方向明确、责权利清晰。
（二）建立有效的全面预算组织
全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。
企业可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。
预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。
全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士，保证预算实施的顺利有效。
（三）“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验
提高预算的准确性、指导性，企业必须树立“面向市场”的理念，企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算才能最终定下来，整个企业的预算体系基础是对市场情况的预测与分析。
只有把握市场，各项预算指标经得起市场的检验，才有可操作性。
（四）建立健全的全面预算控制与考核机制
为了保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之相适应的控制与考核机制尤为重要。
首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象再度发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持；其次，结合各责任部门的预算责任目标制定奖惩制度，合理的预算考核机制能够有效地发挥预算的约束和激励作用，该
机制应明确考核的部门、内容、标准等事项，做到奖优惩劣，体现客观性、公正性、权威性。
这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析，发现了问题，改善了工作，而且调动了员工的积极性，从而提高了企业的管理水平，确保了企业战略目标的最终实现。
六、结束语
总之，推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作实施企业管理，将预算管理贯穿经济活动全过程，组织和控制企业生产经营活动全过程，按照市场经济规律正确的、及时的调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化，推动企业更快发展和进步。
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