最新平衡计分卡案例

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采用平衡计分卡的中国企业案例

采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。

2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。

3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。

4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。

5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。

6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。

平衡计分卡BSC的应用案例介绍

平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。

1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。

他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。

通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。

2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。

3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。

4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。

通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。

它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。

平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。

这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。

评分积分卡应用案例 - 平衡记分卡应用案例

评分积分卡应用案例 - 平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯,Pripps,公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后～可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季～新公司承担了销售责任～并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司,CCBS,正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来～可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了～但是～总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿,Kaplan & Norton,的建议～从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步～CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤: * 定义远景* 设定长期目标,大致的时间范围:3年,1* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立～讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期～管理层决定形成一种文化和一种连续的体系～在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上～将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时～高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的～CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施～然后以这些措施为基础～设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步～在客户和消费者方面也重复该过程～在此阶段～初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标～我们的客户必须怎样看待我们,”第三步～CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

内部流程角度平衡计分卡案例

内部流程角度平衡计分卡案例一、内部流程角度平衡计分卡的理解。

1.1 首先呢，内部流程角度在平衡计分卡里头那可是相当关键的一部分。

这就好比是一个机器的内部运转机制，虽然顾客看不到，但是它直接影响着最终的产出。

打个比方，如果把企业比作一辆汽车，内部流程就是汽车的发动机、传动系统这些内部构造。

这发动机要是老出故障，汽车就跑不快、跑不远，企业也一样，内部流程不畅，产品和服务就好不到哪儿去。

1.2 它关注的是企业内部的运营效率、创新能力还有质量管控等方面。

比如说生产型企业，内部流程就涉及原材料的采购、生产线上的加工制造、产品的质量检测等一系列环节。

这每一个环节都像是链子上的一环，环环相扣，哪一环松了或者断了，那整个链子就没法好好发挥作用了。

二、案例分析。

2.1 咱就说有这么一家餐饮企业。

从内部流程角度看平衡计分卡的运用。

它的采购流程就很有讲究。

以前呢，采购比较随意，哪家便宜买哪家，结果菜品质量参差不齐。

后来啊，按照平衡计分卡的理念，重新梳理了采购流程。

现在他们专门找那些口碑好、质量稳定的供应商合作，还建立了严格的食材检验标准。

这就像是给食材上了一道保险，从源头上保证了菜品的质量。

2.2 还有厨房的制作流程。

以前出餐速度慢得像蜗牛爬，顾客等得不耐烦。

现在通过优化内部流程，合理安排厨师的工作岗位和流程，就像给厨房的运作安装了一个加速器。

出餐速度快了，顾客满意度自然就上去了。

这就好比打仗的时候，后勤保障做好了，前线才能打胜仗。

2.3 在服务流程方面，以前服务员总是手忙脚乱，顾客的需求得不到及时响应。

现在企业对服务流程进行了详细的规范，从顾客进门的迎接、点菜的引导、上菜的顺序到顾客离开的送别，每一步都有明确的要求。

服务员按照这个流程来，就像演员按照剧本表演一样，有条不紊。

顾客感觉自己受到了重视，回头客也就越来越多了。

三、内部流程角度平衡计分卡的重要性。

3.1 从这个餐饮企业的案例能看出来，内部流程角度的平衡计分卡就像一把尺子，能衡量企业内部运营的各个环节。

平衡计分卡BSC应用案例介绍

平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。

公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。

解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。

为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。

2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。

3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。

4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。

5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。

结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。

公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。

营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。

整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。

案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。

公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。

解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。

2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。

3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。

4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。

平衡计分卡案例

平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。

下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。

某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。

为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。

首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。

然后，公司制定了相应的目标和措施。

在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。

随后，公司建立了相应的绩效评估体系。

通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。

经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。

在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。

通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。

平衡计分卡案例

平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。

通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。

某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。

为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。

首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。

其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。

另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。

最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。

通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。

比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。

此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。

通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。

比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。

总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。

在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。

平衡计分卡绩效案例

现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

平衡计分卡实例

平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。

它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。

本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。

案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。

为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。

财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。

为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。

2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。

3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。

客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。

以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。

2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。

3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。

内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。

以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。

2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。

3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。

学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。

2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。

3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。

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管理中存在的问题
3.营销方面（1）长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，不利于公司发展。（2）市场对销售的控制或影响很弱，市场对销售的指导作用并未发挥，市场部的地位有待提高。（3）依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费（4）营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。
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4.文化与学习方面（1）各部门人员沟通存在协调问题，横向沟通的效率低下，本位主义比较严重。（2）公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程。（3）在维修、QA（质量管理）、销售、研发等方面人才数量与质量有待提升，缺乏复合型人才。
管理中存在的问题
5.绩效考核方面（1）KPI（关键绩效指标）与薪酬挂钩不够，并且不透明。KPI没有经常的研讨机制，未能依据KPI梳理未来工作重点。（具体问题较多，不一一叙述）（2）职工薪酬分配依据较单一且各部门之间薪酬差距较大。（3）销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。
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2.中高层管理者的参与中高层管理者积极反应本部门存在的问题，主动研讨各项战略指标，增加了责任感和主观能动性，通过建议部门级战略地图平衡计分卡，明确了部门各项指标的目标值和行动方案。
3.指标从公司分解至部门公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行研讨，清晰了各部门的战略地图以及指标体系，使公司战略得到进一步落实。
管理中存在的问题
（5）营销政策中的问题：①产品A的标杆作用有待提升；②目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；③制定销售预算只是简单的凭经验和历史数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；④在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等无法上升到公司组织层面。
管理中存在的问题
利用平衡计分卡的解决方案
（1）对于长寿药业管理中存在的诸多问题，建立平衡计分卡指标体系。站在公司总体战略角度将公司管理分为四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。各个层面分别制定战略主题、战略目标及相应的指标体系。
（2）建立部门级平衡计分卡，明确部门各项指标的目标值和行动方案。
2
平衡计分卡案例
目录
CONTENT
1 平衡计分卡概述 2 长寿药业案例分析
一
长寿药业平衡计分卡成功实施的原因
中层管理者的参与
高层领导的推动
指标从公司分解至部门
定期回顾
外部专家支持
1.高层领导的推动高层领导通过召开年度会议，发现了各部门工作存在的种种问题，包括各部门沟通不畅、缺乏横向联系，人力资源的不足等等。为解决这些问题，决定采用平衡计分卡这个工具，理清管理思路。
1 管理中存在的问题
二
2 利用平衡计分卡的解决方案
管理中存在的问题
1.战略及竞争策略方面（1）公司战略聚焦于“一主两翼”。“一主”定位在生殖健康领域，范围太大；对于“两翼”应保留或放弃的问题公司处于探讨段。（2）公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。 2.生产与质量方面（1）设备、工人、厂房等要素落后于产量增长；一线员工招不到符合条件的高质量人才。（2）生产与质量的协调存在障碍，导致各部门人员关系紧张。
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4.定期回顾定期召开运营分析及战略实施回顾会，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。同时使各中心对指标体系形成共识，并依此为依据进行后续考核激励。
5.外部专家支持管理会计方面的专家刘教授提议采用平衡计分卡工具帮助长寿药业理清管理思路，并对公司各阶层员工进行了访谈，充分了解了公司的现状和问题。针对这些问题实施了平衡计分卡的建立和运用。