山东电力集团——绩效指标手册(修订版)

附件四绩效指标手册（研讨案例）山东鲁能人力资源发展中心有限公司二00五年十一月目录第一章框架说明 (2)一、战略与指标 (2)二、指标在绩效管理框架中的地位及构成 (3)三、指标定义方法 (5)第二章公司层KPI细化 (9)一、公司年度KPI概念 (9)二、确定公司年度KPI原则 (9)三、公司年度KPI从何而来 (9)四、公司层KPI细化原理与方法 (9)五、年度KPI细化流程 (16)六、寻找年度KPI责任人 (16)七、公司KPI细化寻找示例 (17)第三章寻找部门KPI (21)一、部门KPI概念 (21)二、确定公司年度KPI原则 (21)三、部门KPI从何而来 (21)四、部门KPI寻找原理与方法 (22)五、部门KPI寻找流程 (24)六、部门KPI寻找示例（供电公司KPI－平均电价分解） (25)第四章寻找岗位KPI (32)一、岗位KPI概念 (32)二、确定岗位KPI原则 (32)三、岗位KPI从何而来 (32)四、岗位KPI寻找原理与方法 (33)五、岗位KPI寻找流程 (34)六、岗位KPI寻找示例 (35)第一章框架说明一、战略与指标1、战略是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上，确定的在未来一段时间内企业发展的设想和规划。

对于各供电公司而言，战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。

2、绩效指标用来衡量公司、部门或员工绩效的标准，它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。

它必须符合SMART原则。

Specific 具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。

描述性词语的应用例如：增加、减少，发展等来帮助明确目标。

Measurable 可衡量的：目标的达成应当能够被衡量和跟踪。

Ambitious具有野心的：目标应当包含一定程度的“难度”，换句话说，它应当具有挑战性。

Realistic 现实的：目标应当能够被完成，并非是不现实的。

需要考虑一些例如所需资源，决策权等要素。

Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。

在本绩效管理框架中，我们特别强调了可衡量的原则，只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。

战略不仅表明了公司期望，还将各项资源和力量集中起来，减少内部冲突。

对于绩效管理而言，只有明晰战略目标才能使绩效管理有了“源头”；绩效管理是使公司战略落地的有效工具，在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标，战略是指标之源。

二、指标在绩效管理框架中的地位及构成1、指标体系在绩效管理框架中的地位指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。

有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。

所以绩效管理工作重要组成部分就是分解指标的过程。

流程可见下图：由上图可知，绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的，它在绩效管理框架中处于核心地位。

建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效考核等工作的前提。

2、指标框架框架说明：（1）指标分类KPI：又称关键业绩指标，指的是对组织战略目标具有重大影响的绩效指标。

KPI指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分；从性质来看有机械型（MO）、改进型（RO）和挑战型（CO）之分。

CPI：又称一般业绩指标，用以反映公司制度/流程和部门职能执行情况的绩效指标。

API：又称评议指标，用以反映员工工作态度和能力的绩效指标。

BPI: 又称行为规范指标, 是对员工响应公司道德准则的奖惩。

（2）指标关系公司层ＫＰＩ直接来源于公司战略，部门ＫＰＩ来源于公司战略和年度重点或改进工作。

部门ＣＰＩ指标主要履行部门执行基本职责，评议指标衡量部门对外服务态度和能力情况。

岗位ＫＰＩ部分来源于部门ＫＰＩ，部分源于重点或改进工作。

API衡量岗位对外服务态度和能力情况。

BPI 评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。

三个层次指标间关系如下图：三、指标定义方法1、QQTC模型定义指标的标准一般用QQTC模型，即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。

（1）质量即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。

（2）数量即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。

（3）时间即指规定条件下完成工作的时间。

通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。

（4）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。

2、定性指标定量化方法定性指标定量化常用方法有以下几种：（1）关键事件法（CIT Critical Incident Technique）二战时期由弗拉纳根（Flanagan）提出，用于军事环境下提高人员绩效的方法。

重点是分析有效行为和无效行为。

选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大（2）内部客户评价法（客户群分技术）3）多种评价模式：相对模式（4）项目任务评价法：改进服务项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO）案例：配餐满意度营养—MO 口味—RO 个人偏好—CO（5）定性指标定量化案例如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？100分？几个角度分析，但并不能形成有效的量化标准，为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标）A相比和您约定的时间，施工人员何时到达（）。

• 提前5分钟多• 提前5分钟以内• 准时到达• 迟了5分钟• 迟了10分钟左右• 迟了20分钟以上B您能回忆起他们微笑服务有几次（）。

• 0次• 1次• 2次• 3次• 3次以上C当施工人员走后，您用了多长时间清理现场（）。

• 基本没有清理• 5分钟左右• 15分钟左右• 20分钟左右• 30分钟以上3、指标评价方法常用绩效指标评价方法有以下几种：（1）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。

（2）非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么0分，要么满分。

如变电设备大修、改造管理的计划完成率为100%即为优，小于100%为差。

又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。

（3）层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例：(4)法，一旦发生，即按标准进行扣分。

(5) 等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常定性评价的等级可以划分为3级、5级、7级或9级，一般选用5级或7级，等级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。

常见的定性指标等级描述第二章公司层KPI细化一、公司年度KPI概念公司年度ＫＰＩ是衡量公司战略实施效果的关键指标，目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。

二、细化公司年度KPI原则必须体现战略;必须能够控制;必须能衡量;数量不易过多。

（卡普兰认为应该在15－20个之间）三、公司年度KPI从何而来公司年度ＫＰＩ来源于三个方面：战略或年度经营目标，如业绩承包合同；公司职能目标，即根据组织职能确定的指标；重大创新与改进课题设定的指标。

四、公司KPI细化原理与方法1、公司KPI细化原理——平衡计分卡Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：财务维度这类指标是全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造利润的能力。

财务维度指标有利润、成本、资本收益率等。

客户维度向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。

顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。

客户维度指标有客户满意度、市场占有率等。

内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。

把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。

这部分衡量指标有产品质量、新产品推出期等。

学习和发展维度为了提升公司内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。

学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

这类指标有员工满意度、员工参培率、员工参培时间等。

不难看出，平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注于顾客；为了获取市场，企业必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，员工必须能够不断地学习与发展。

2、公司KPI细化方法之一——关键成功要素法（ＣＳＦ）关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩指标体系的方法，其目的是提取关键业绩指标（Key Performance Indicator, 简称KPI）。

关键成功要素法有三个环节：了解企业战略目标或具体运营目标。

识别影响战略目标的所有成功要素。

可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析。

确定关键要素。

对所有成功要素进行评价，找出影响力大的要素，并确定评价标准（即形成ＫＰＩ）。

（如下图）3、公司KPI细化方法之二——鱼骨图用图来表示决定达到目的、目标的方法。

因图形象鱼骨,也叫鱼骨图。

其概念是:遇到问题；这些问题是什么(What)；这些问题是如何形成(Why)的；应该怎样破解这些问题(How)。

借助图形，从六个方面来寻找问题出现的原因。

这六个方面是5M1E：管理，人，方法，物资，机械，环境。

在运用鱼骨图的时候，首先应定义问题的特性，然后画出下列图形。

接着，在画出大原因之后再画小的原因，找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案。

鱼骨图样板如下：示例：某供电公司应用鱼骨图法查找影响业扩工作服务质量的主要要素。

4、公司KPI细化方法之三——“二八”原理关键成功要素的提取还符合一个重要的管理原理——“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。