集团项目概预算审批流程表
集团企业工程项目内部控制工程项目授权审批制度
第7条 本制度由工程部会同公司其他有关部门解释。
第8条 本制度配套办法由工程部会同公司其他有关部门另行制定。
第9条 本制度自年月日起实施。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标所有参与人员必须具备以下4个条件：
（1）属于公司全职工作人员；
（2）掌握相关的专业知识和技能；
（3）能够切实维护公司的利益；
（4）熟悉相关项目业务法规、政策。
第4条 工程项目在组织和实施过程中，必须按照规定的授权审批流程开展各项工作，具体内容如下。
1．工程项目决策授权审批流程
（1）工程部经理上报《项目建议书》。
集团企业工程项目内部控制
制度名称
工程项目授权审批制度
制度编号
受控状态
执行部门
监督部门
生效日期
第1条 为规范公司工程项目业务开展过程中的授权审批行为，明确授权范围、责任和权限，加强工程项目授权管理，维护项目实施的工作秩序，根据国家相关法律、法规和公司实际情况，特制定本制度。
第2条 公司工程部是工程项目业务的主办部门，其他部门根据需要给予配合和协助。
（2）总经理审批后由工程部经理组织进行可行性研究。
（3）工程部经理上报《可行性研究报告》。
（4）总经理组织专项会议审议。
（5）审议通过后工程项目立项。
2．工程项目概预算授权审批流程
（1）工程项目经理上报《工程项目概预算报告》。
（2）工程部经理审核。
（3）财务部经理审核。
（4）总经理审批通过后执行。
3．工程项目进度款支付授权审批流程
（1）工程承包单位提出进度款支付申请。
（2）项目经理对照合同检查后上报。
PC项目各阶段流程说明表
EPC部经理 质量
以提交的资料为准
副总经理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资料
以提交的资料为准
EPC部经理 资料
以业主方的签字文件，函件，洽商单为准
EPC部经理 资料
安装数据、尺寸，垂直度
EPC部经理 资料
安装数据、尺寸，垂直度
EPC部经理 资料
以业主方的签字文件为准
副总经理
资料
以提交的资料为准
EPC部经理 资料
以收货清单为准
EPC部经理 资料
分管领导
是否符合 合同要求
出厂验收报告、验货资料。
物资采购员
采购部经理 资料 实物接收单、资料接收单、入库单
综合办主任 综合办主任 EPC部经理
（副）总经理 （副）总经理 （副）总经理
资料 资料 资料
签字的文件资料备案 项目部按姓名施工组织计划制作财务体需求计划，并备 案综合部作为财务付款计划 专项方案及其评审表，会议纪要下发各部门
（副）总经理 资料 检查记录表
协调各施工区间的施工界面、配合作业 协调设计、监理、施工、监测等单位的相互
合作、监督管理
编制总体进度计划
项目经理
EPC部经理
（副）总经理 项目进展 现工程周报、月报下发各相关部门
审查分包单位的施工进度计划
进度管理 质量管理
检查分包单位周计划、月计划
的执行情况 对比总体进度计划，监督分包
车间配置图及
项目营 销阶段
工程量清单
项目技术方案 书
项目投 项目施工组织
标阶段
设计
项目概算
项目投标资料
项目投标
组建项目部 项目合同梳理
编制 业主合同签订
根据总图，各车间配置图，车间联系图 工程技术负责人
项目预算审批流程图
收到项目预算 调整
组织项目设计 和招投标
执行项目预算
计划任务书
6
设计批复
B类项目评估和审批流程（1）
投资机会评估
持续的评估和审批过程
项目经济评估
投资可行性研究
项目资源投入
预算管理委员会 总经理或副总经理 财务部 计划建设部
职能管理部门 (项目发起部门)
搜集、整理 项目申请书
否决项目申请或 修改项目申请
财务部
维护、提供标 准成本
计划建设部 申请部门 相关文档
搜集、整理 购置申请书
根据相关管理 政策审批购置 申请和预算
制定办公购置 购置年度预算
提交购置 申请书
单项办公固定资产 申请书
批准的办公购置 年度预算
14
收到批准的 购置申请
建议的资本预算流程基于对流程中相关 组织的一系列职责定义假设
资本预算管理流程假设
报备进行预可 研项目汇总名 单
否
优化项目 建议是否 完整？
是 批准进行项目 预可研
A
投资需求部门
准备项目 申请书
提交项目 申请书
项目预可研小组
相关文档
新增能力建设 项目申请书
7
进行预可研 项目汇总名单
投资机会评估
B类项目评估和审批流程（2）
持续的评估和审批过程
项目经济评估
投资可行性研究
项目资源投入
进行项目预可 研
提交项目预可 研报告
配合预可研小 组进行预可研
项目预可研报告 （业务案例）
3
项目评估计分表
项目评估排队 结果汇总报告
A类项目评估和审批流程（3）
投资机会评估
持续的评估和审批过程
工程项目概预算评审资料报送明细表
5
Байду номын сангаас▲概（预）算书
√
√
①送审金额、建设规模在对应批复文件范围内
②概（预）算书编制规范，内容完整
③主要的设备、装饰材料，须标注规格、参数、2～3个参考品牌
④电子版须提供工程造价软件版本，并注明名称（如博奥7、广联达、广龙等）
▲工程量计算底稿
√
①工程造价软件注明名称及版本
②计算底稿内容完整且与概（预）算书数据对应、一致
工程项目概（预）算评审资料报送明细表
序号
资料名称
报送
纸质件
上传
电子版
填报要求
1
▲承诺书
√
*
2
审批部门出具的立项、规划、可研批文及投资总表
√
①有初步设计批复此项可不提供
②送审金额、建设规模在对应的批复范围内
3
▲初步设计批复文件及概算总表
√
批复文件含正文及附表
4
▲设计图纸（含CAD图）
√
*
①图纸必须达到初步设计或施工图深度标准
6
工程地质报告
√
*
其他相关资料
*
备注
1.纸质件及电子版一致
2.复印件应加盖建设单位公章并标注与原件一致
3.“▲”表示关键资料
4.“√”表示必须提供
5.“*”表示如有提供
6.“○”表示可选择其中一种方式报送
年度预算编制及审批流程图说明
预算编制组收到各业务单位部门预算草案后，进行综合平衡，形成全校预算草案，报财务负责人审核；
C3
财务负责人审核预算编制组上报的学校预算草案，提交学校党组会议决议；
D3
学校党组会议表决通过预算单位预算草案，报财政或上级部门审批；
E4
财政或上级部门将批复的正式预算下达各单位执行
B4
财务室接收预算指标下达通知，对接预算审批下达流程
1、年度预算编制及审批流程图
2、预算编制子流程节点简要说明
节点
流程简要说明
B1
财务室（预算编制组）根据上级预算要求，部署全校预算编报工作。
A1
各处室或部门按照预算编报要求，根据下一年度的工作计划，提出预算建议数，并提交申报基础对各单位或部门提交的预算建议数及申报材料进行初审，汇总形成全校的预算建议数；
C2
财务室负责人对预算编制组上报的预算建议数进行审核，审核通过后提交学校党组会议；
D2
学校党组会议对财务室审核后的预算建议数进行决议；并将决议通过后的预算建议数上报财政部门及上级主管部门；
E3
财政部门及上级部门审核本单位提交的预算建议数，并依据财政资金安排，下达资金控制数。
B3
财务室预算编制组接收控制数对接预算分解流程。
3、预算批复子流程流程图
4、预算批复子流程节点简要说明
节点
流程简要说明
E1
财政或上级部门下达控制数作为预算分解工作起点；
B2
财务室预算编制组在下达的控制数的基础上分解细化，形成预算控制数分解细化方案，报财务负责人；
C2
财务室负责人对控制数细化分解方案进行审批后下达各业务单位和部门；
A3
业务单位部门在预算控制数范围内，进行细化整理，形成本单位或部门预算草案，经单位/部门负责人审核后报财务室预算编制组；
【18张图标word版】内部控制指引11流程图——工程项目
企业内部控制指引——工程项目内控流程图·表【说明】这是企业内部控制指引关于工程项目最为全面的内控流程图表，一共18张图标，一一对应，全部为word版本，可编辑可修改。
具体包括以下几个方面，欢迎大家使用。
1．工程立项控制2．工程招标控制3．工程概预算控制4．工程质量控制5．工程进度控制6．工程验收控制1．工程立项控制1．1工程项目业务流程1．工程项目业务流程与风险控制图（如图1所示）工程项目事项未经严格审批，可能导致企业遭受经济损失；工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失工程项目概预算编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本的增加根据需要履行组织进行工程214监督、控制接下页参与编制并工程项目成本失控，可能造成企业经营管理效益和效率低下；企业《工程项目变更申请》未经相关部门或中介机构（如工程监理、财务监理等）的审核，可能给企业造成经济损失3 5重大工程项目变更资料不进行及时、准确的整理保存，可能导致资料遗失，进而给企业带来损失；工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实完整，可能导致企业资产账实不符或资产损失提出单项接上页786表1 工程项目业务流程控制表2. 工程立项流程与风险控制图（如图2所示）提出工程 汇总论证 组织编制项目1345672指示相关 启动工程项表2 工程立项流程控制表1．2工程项目审批流程工程项目审批流程与风险控制图（如图3所示）工程项目决策失误，可能造成资产损失或资源浪费工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面，有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失管部门审批汇总论证究报告》《工程项1345672指示相关启动工程项表3 工程项目审批流程控制表2．工程招标控制工程项目招标流程工程招标流程与风险控制图（如图4所示）招标决策失误，可能造成工程招标失败损失或资源浪费招标未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受工程建设损失记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面，有虚报现象，可能导致企业资产账实不符或资产损失提出工程管部门审批研究招标文组织招标活讨论实施方1345672整理招标文表4 工程招标流程控制表3．工程概预算控制工程项目概预算编制流程工程概预算编制流程与风险控制图（如图5所示）如果工程项目概预算编制不当，可能造成工程项目建造成本的增加或因概预算编制的依据、内容和标准不明确、不规范而导致实际支出严重超支如果工程项目预算编制未经相关部门的充分论证，可能导致预算编制缺乏合理性、可行性，从而使得预算额度偏差较大，造成预算编制成本增加12出具概算分析意见3 4修正预算外部单位编4． 工程质量控制工程项目质量控制流程工程项目质量控制流程与风险控制图（如图6所示）9进行竣工质量修复对现场施工质制定施工质进行施工准备进行核准确进行工序质量134872资料汇总65表6 工程项目质量控制流程控制表5．工程进度控制工程项目进度控制流程与风险控制图（如图7所示）9 8编制施工进度提交开工申下达开工指13 45672资料汇总表7 工程项目进度控制流程控制表6．工程验收控制6.1 工程竣工验收流程工程竣工验收流程与风险控制图（如图8所示）工程项目竣工验收不及时，可能造成工程建设成本增加；未经审批就办理工程移交手续，可能给企业带来经济损失竣工验收未经严格审核、审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失工程项目竣工时，转入固定资产的相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业资产账实不符或资产损失办理工程编制《工程项1组织单项将竣工材料组织全面对不合格处否是23546财务部将工程项目转入固定资产结束项目投入使用7表8 工程竣工验收流程控制表6.2 工程项目后评估流程工程项目后评估流程与风险控制图（如图9所示）后评估实施方案申请未经严格审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致经济损失不进行工程项目的后评估，可能导致工程项目违规操作不被发现，进而导致不能及时消除问题，增加问题解决成本；评估报告的论证不规范、论据不充分，可能导致企业对工程项目不能有效评估，进而影响评估质量，增加评估成本制定《工程项目后1234表9 工程项目后评估流程控制表。
项目资金使用审批
项目资金使用审批项目背景：在众多企业发展和运作中，项目是一个重要的环节。
无论是新产品研发、市场营销推广还是生产加工等，项目资金使用需经过审批程序，确保资源的合理配置和项目的顺利进行。
本文将介绍项目资金使用审批的流程和相关要点。
一、审批流程1. 申请阶段：项目负责人根据项目需求，填写项目资金使用申请表。
申请表应包括项目概况、预算分析、资金需求及使用计划等内容。
项目负责人需要明确说明项目的目标、范围、时间和预期效益，并提供相关支持文件和可行性报告等。
2. 内部审核：申请表提交后，由公司内部相关部门进行审核。
审核内容包括项目的合法性、科学性、可行性等方面。
审核部门需评估项目的风险程度，并对项目的技术、市场、人员、财务等进行综合评价。
3. 预算分析：财务部门对项目预算进行分析，确保项目资金的合理分配和使用。
预算分析主要包括项目费用估算、支出计划、收入预测和效益评估等。
财务部门需要与项目负责人沟通，了解项目的具体需求和预期目标。
4. 决策层审批：审批流程中的关键步骤是决策层审批。
公司高层管理人员根据审核结果和预算分析，决定是否通过项目资金使用申请。
他们需要综合考虑项目的重要性、紧迫性、风险和预期回报等因素，并做出决策。
决策层审批既包括运营管理层也包括财务决策层，以确保项目的战略目标和财务目标的一致性。
5. 审批结果通知：一旦决策层审批完成，项目负责人将收到审批结果通知。
通知应包括审批的结果、项目资金使用的限制条件、项目实施的时间和相关责任人等信息。
项目负责人需遵守审批结果，并按照规定的程序使用和报销项目资金。
二、审批要点1. 合规性：项目资金使用必须符合公司内部的各项规章制度和相关法律法规。
项目负责人在申请时要提供相关证明材料，如项目立项批复、合同协议等。
审批流程中的各个环节都要重视合规性的审核，确保项目的资金使用符合法律法规和可行性要求。
2. 可行性：项目资金使用前需进行可行性分析，评估项目的实施可能性和预期效益。
工程项目资金审批制度及流程表格精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版工程款审批制度、流程、表格制定目的：为规范工程款支付流程,加快流转速度,提高工作效率,特制定本工程款审批流程。
适用范围：工程款的审核审批（进度款、竣工结算款）。
流程：一、承包单位依据合同约定的付款节点结算进度款需上报：工程款拨付申请表（详见附件1）、工程进度产值报告[包括：施工产值汇总表（详见附件2.1）、工程形象进度确认单（详见附件2.2）、进场材料月报（详见附件2.3）、材料进场验收单（详见附件2.4）、材料计价表（详见附件2.5）、劳务计价表（详见附件2.6）、工程量明细表（详见附件2.7）]、工程量确认单（详见附件3）、工程款支付审批表（详见附件4）、劳务工人名单及计价表及已完工程过程验收资料；竣工结算款需附加上报：工程竣工结算审查表（详见附件5.1-5.4）、工程竣工结算审批单（详见附件6）、竣工结算书（详见附件7）、工程款结清说明（详见附件8）。
二、项目经理收到承包单位提交的付款申请表及附件资料后，对该承包单位上报工程量的施工进度、质量及扣款金额等进行审核，审核完成后，在付款申请表上提出审核意见并签字，此项流程完成期限为：12天。
三、项目经理审核完成后，移交公司工程部、合约部、预算部，工程部审核施工进度及施工质量，合约部审核扣款金额，预算部审核其上报的工程量及产值，在付款申请表上提出审核意见并签字后交予项目经理复核，复核完成后由承包单位填写《工程量确认单》并签章（详见附件3），后附相应款项的增值税专用发票及增值税发票查验平台第1次查询结果打印并加盖公司公章。
此项流程完成期限为：12 天。
四、项目经理将申请表、确认单及附件资料交予合约负责人，由合约负责人填写《工程款支付审批表》（详见附件4），交予总经理助理审核，总助审核并组织公司相关人员进行会签。
此会签期限为：4天。
五、我司在完成项目付款审批后的14个日历天（如遇节假日相应顺延）内支付承包单位当期应得工程款项，上述人员对自己所审核签字文件的真实性、完整性承担全部责任。
最全的工程建设项目前期工作报建流程+审批单位
最全的工程建设项目前期工作报建流程+审批单位阶段一：项目建议书阶段1.1 项目建议书1.1.1 委托项目建议书编制单位，使用单位与市发改委沟通。
1.1.2 委托概念方案单位。
1.1.3 进行项目调研并与XXX沟通。
1.1.4 编制项目建议书、概念方案，进行设计、评审、修改。
1.1.5 定稿项目建议书、概念方案，并由使用单位确认。
1.1.6 申报项目建议书。
1.1.7 审核、沟通、修改项目建议书。
1.1.8 取得项目建议书批复，使用单位为市XXX。
1.2 项目选址及用地预审1.2.1 与区政府、规划国土部门达成初步选址共识。
1.2.2 同项目立项一并上报市政府审定。
1.2.3 进行地块总体利用规划调整。
1.2.4 进行法定图则调整。
1.2.5 如需要意见书，则需要委托规划、国土部门。
项目建议书为其前置条件。
阶段二：初步勘察阶段1.3 初步勘察1.3.1 组织设计单位出具勘点图，估算工作量。
1.3.2 委托造价咨询单位出具估价书。
1.3.3 进行勘察单位招标上会、备案、抽签、定标。
1.3.4 发放勘察中标通知书并签订合同。
1.3.5 进行地形测量、管线探测、红线放点、初步勘察。
1.3.6 出具地形测量、管线探测、红线放点、初步勘察报告。
建设单位无需委托第三方。
1.4 地质灾害危险性评估1.4.1 地质灾害危险性评估报告编制单位委托。
1.4.2 进行地质灾害危险性评估报告编制、评审、修改。
1.4.3 定稿、确认地质灾害危险性评估报告。
1.5 环境影响评价1.5.1 委托环评报告编制单位。
1.5.2 进行环评报告编制、评审、修改。
1.5.3 定稿、确认环评报告。
使用单位为市人居委批准土地使用权的前置条件。
2.2.8 森林植被恢复缴费：国家、省、市、区都需要缴纳费用来支持森林植被的恢复工作。
2.2.9 林地占用申报：在占用林地前，需要进行申报。
2.2.10 林地占用手续沟通、修改：在申报后，需要与相关部门沟通并可能需要进行修改。
工程项目支付审批流程
工程项目支付审批流程一、工程开始前的准备阶段。
在工程还没正式动工的时候呀，就已经有和支付审批相关的事儿啦。
比如说，要有一个很详细的工程预算书。
这个预算书可不能随便写写哦，得把各种可能用到的花费都考虑进去，像材料费用、人工费用、设备租赁费用啥的。
这就好比我们出门旅游之前，得先大概算一下要花多少钱一样。
这时候呢，负责做预算的小伙伴就得和工程团队的其他人多商量商量，特别是那些有经验的老师傅，他们能指出一些可能会被忽略的小细节。
比如说，某个材料可能在施工过程中损耗比较大，那就得在预算里多留一些余量。
这个预算书做好了之后，就像是工程支付审批的一个基础蓝图啦。
二、施工过程中的支付申请。
工程开始施工了，这时候就会有各种各样的支付情况出现。
比如说每个月都要给工人发工资吧。
那负责管理工人的小队长就得把每个工人的出勤情况、工作时长啥的都统计好，然后根据之前谈好的工资标准，算出这个月要给工人发多少钱。
这个金额可不能算错哦，毕竟这是大家辛辛苦苦干活的报酬呢。
然后呢，就会形成一个工资支付申请表。
这个表上除了有金额，还得有一些基本信息，像工程名称、施工队伍名称、这个月的工作内容简介啥的。
这就像是给这个支付申请做了一个小标签，让人一看就知道是怎么回事。
三、审批环节。
这些支付申请提上去之后呢，就进入审批环节啦。
这个环节就像是一个严格的关卡一样。
首先是工程部门的负责人审批。
这个负责人对整个工程的情况都比较了解，他要看看这些支付是不是合理，是不是在预算范围之内。
如果他发现有不合理的地方，比如说某个费用比预算高出太多了，那他就会把申请打回去，让重新核对或者解释清楚。
工程部门负责人审批通过之后呢，就轮到财务部门啦。
财务部门的小伙伴那可是相当细心的呢。
他们会检查各种票据是否齐全，数字是否准确。
比如说发票上的金额和支付申请上的金额是不是一致呀，有没有算错小数点啥的。
如果有任何财务方面的问题，他们也会把申请退回去。
财务部门审批通过之后，这个支付申请就离成功不远啦。