正确推行6S管理体系
正确推行6S现场管理体系
什么是管理？一提到管理，很多人都会想到“6S现场化管理”、“精细化管理”、“规范化管理”等相关词汇。然而在实际走访企业中，许多企业家与我交流谈之，都十分茫然，这也符合我国企业发展的特点：管理随意化，严重缺乏规范的管理体系，鉴于此，我建议各企业家遵循发展潮流和规律，抓好自身企业的“管理体系”建设。
就企业而言经营是企业的“思维系统”，管理则是企业的“行为系统”，因为扎实的管理基础，是企业成功转型升级和应对挑战的重要保障，所以又有成在经营、败在管理的说法，阐明了管理体系在企业经营中不可逾越的地位。那么怎样的管理体系，既能起到固本强基又能不被发展潮流所淘汰呢？本章为大家推荐一套管理系统---6S现场管理体系我们也可以称它为精细化管理。
6S现场管理体系于上世纪80年代中期进入我国企业，经过多年发展和推广，有人说他是管理模式，也有人叫他管理方法，也有人叫它精细化管理，更有7S、8S甚至10S不断诞生的乱象等等，因此很多企业推行6S后并没有取得效果，以至于是推行失败，有的甚至根本推行不下去......有人说6S与中国人思维不符，但海尔、中石化、格力等企业都运用的很好啊，何况6S管理是一套被全世界认可的管理体系，是经过500强企业成功验证过的体系，为什么在我们的企业起不到好的效果？究其原因是，我们很多企业给6S的定位出现了误区。
我一再强调6S现场管理是一套管理系统，而我们的企业在推行过程中追求过于片面化，有想通过6S提升一下企业形象的；有想通
过推行6S抓安全生产的；还有的企业因为上游企业要求，而被迫推行的。以上总总现象就像一场团体比赛一样，我们只希望其中某个人好，可最后的结果往往是得不到冠军的。
大家都知道6S现场管理体系包括“整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养”六项内容环环相扣、紧密相连的精细化管理，把企业整个管理串联在一起，形成管理系统，为企业运营保驾护航，无论哪个环节出了问题，都能第一时间得到解决，使问题解决在萌芽状态，它是企业管理的基础所在。正确的推行6S现场管理系统，能将我们的企业布局进行合理的区域划分，精确到相应责任人，工作明确到每一个节点，使现场由统一管理变为区域管理，由无人管理变为专人管理，可解决工作中扯皮和推卸责任等现象，达到人人有事做、事事有人做、做事的人会做的有效果，所谓的规范化管理、精细化管理都源自于6S现场管理体系。
那么改如何在企业内部正确推行6S现场管理体系呢?本人给以下几点建议：
一、成立组织
成立组织即专门6S工作组，具体负责推行、检查、考核、汇报等具体工作，对推进工作起到引领和督导作用
二、进行细分
1、区域划分到线
2、责任精确到人
3、交接明确到点
三、植入检查制度
定时检查与随机检查相结合，个人自查与组织检查相贴合，按时汇报与准时讲评相交融，回头复查与督促执行相配合。
四、导入考核系统。
员工素质层次不齐，导入精细化管理最好的方法就是与收入挂钩，将现场管理考核系统导入，采取积分制方法，做的好的积分就多，收入就越高，同样做的不好积分就越低，收入也就越低，与收入挂钩最好的效果就是员工朝着企业引导的方向共同努力前进，无形中凝聚人心提升素养。
在企业正确推行6S现场管理系统后，能够帮助企业降低成本、提升效益、杜绝安全事故，还能提升企业品牌和员工素质，达到固本强基的效果，在经济大背景复杂的今天，增强企业凝聚力和竞争力，把企业做大、做强。
————6S现场管理专家、精细化管理专家李辉
写于2016年9月5号
企业6S管理制度
2012年6S安排计划 一、推行6S的意义和目的
6S管理是现场管理的基础，6S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低。6S管理能够营造一种“人人积极参与、事事遵守标准”的良好氛围，有了这种氛围，就更容易获得员工的支持和配合，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。通过6S管理活动，从现场管理着手改进各部门的“品质”，则能起到事半功倍的效果。 二、6S管理小组岗位职责与架构 1、主任：由副总经理张盛旗担任。 职责：负责6S之计划和指挥监督推进6S小组工作。 2、6S小组资料员：由陈清林负责。职责：负责6S宣传和培训、相关活动的 筹划和推进等工作、召集6S会议的举行与资料的整理。6S宣传栏公布整改前后相片对比结果、评比分数的统计与公布或发布6S检查结果。 3、6S小组组长：梁志强、廖明刚、赵成龙。 职责：6S各巡查小组组长带二名组员，根据巡查表的编排每月进行一次对全厂各部门进行6S巡查，6S各巡查小组也可自行安排时间进行巡查。（注：巡查时根据6S管理制度内容检查表进行审核，巡查时发现严重问题或经常违反的事项进行拍照。做好巡检记录，检验结果统一上交到资料员处做成资料汇总，我们遵循发现问题to提出问题to改善问题to问题改善的效果确认，最终确保尽可能没有6S问题！作为各部门年度6S考核依据）。 4、6S小组组员：一组：何勇、李泳琴 二组：谷鹏、李友军
三组：林秀群、蓝万应 职责：根据6S编排表的安排协助6S小组组长完成6S巡查任务。 5、6S小组架构图 6、（2010年度）6S巡查计划编排表 三、6S管理实施办法： 1、部门年度分数考核表
华润集团6S管理体系
华润集团6S管理体系 免责声明: 1. 本账号发布文档来源于互联网和个人收集, 仅用于技术分享交流用, 版权为原作者所有. 2. 文档内容纯属来自网络意见, 与本账号立场无关.涉及政治言论一律相应删除, 请大家监督. 3. 请下载试用后二十四小时内删除, 试用后请购买正版地资料或资源. 4, 如有侵犯原您地版权,请提出指正, 我们将立即删除相关资料. 标题: 华润集团6S管理体系, 序号 10 题目华润集团6S管理体系 指导教师/作者 资料来源 发生年代国别 /行业语种汉语 入库时间 教学对象 案例课程 关键词华润集团 6S管理体系 教学目地, 通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要 二. 背景知识, (一)企业地组织架构及决定因素,
简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. , 不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. , (二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式, 由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. , 根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,
6S管理制度
2010年6S安排计划 批准审核制定
一、推行6S的意义和目的 6S管理是现场管理的基础，6S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低。6S管理能够营造一种“人人积极参与、事事遵守标准”的良好氛围，有了这种氛围，就更容易获得员工的支持和配合，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。通过6S管理活动，从现场管理着手改进各部门的“品质”，则能起到事半功倍的效果。 二、6S管理小组岗位职责与架构 1、主任：由总经理张闯担任。职责：负责6S计划和指挥，6S小组工作。 2、执行主任由：杜艳林、文旭、李秋华、李小勇、彭珠莲，职责：负责跟进 推进执行。 职责：负责6S之计划和指挥监督推进6S小组工作。 3、6S小组资料员：由关子滨负责。召集6S会议的举行与资料的整理。6S 宣传栏公布整改前后相片对比结果、评比分数的统计与公布或发布6S检查结果。 4、6S小组组长：。 职责：6S各巡查小组组长带二名组员，根据巡查表的编排每月进行一次对全厂各部门进行6S巡查，6S各巡查小组也可自行安排时间进行巡查。（注：巡查时根据6S管理制度内容检查表进行审核，巡查时发现严重问题或经常违反的事项进行拍照。做好巡检记录，检验结果统一上交到资料员处做成资料汇总，我们遵循发现问题to提出问题to改善问题to问题改善的效果确认，最终确保尽可能没有6S问题！作为各部门年度6S考核依据）。
5、6S小组组员：一组： 二组： 三组： 职责：根据6S编排表的安排协助6S小组组长完成6S巡查任务。 6、6S小组架构图 6、（2010年度）6S巡查计划编排表
工厂6S管理内容
6S管理内容 一．6S管理内容 6S就是整理(SEIRI),整顿(SEITON),清扫(SEISO),清洁(SEIKETSU),素养(SHITSUKE),自检 (SELF-CRITICISM )六个项目,因均以"S"开头,简称6S 6S起源于日本,通过规范现场,现物,营造一目了然的卖场环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质: 革除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件"小事",每一个细节.)养成遵守规定的习惯 养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯养成文明礼貌的习惯 6S的6大效用(一)6Sales,saving,safety,standardization,satisfaction,self-advancement 6S是最佳推销员(Sales) ·被顾客称赞为干净整洁的企业,对这样的企业有信心,乐于购物并口碑相传利于来客数的提升6S是节约家(Saving ) 降低很多不必要的空间的占用,减少顾客"寻找"的浪费,利于客单价的提升提高商品效率和工作效率6S对安全有保障(Safety) 宽广明亮,视野开阔的职场,一目了然遵守陈列限制,不安全处一目了然通道明确,不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅6S 的6大效用(二)6S是标准化的推动者(Standardization)"3定,3要素"原则规范现场作业大家都正确的按照规定执行任务程序稳定,带来品质稳定,成本也安定6S形成令人满意的职场(Satisfaction) 明亮,清洁的工作场所员工动手做改善,有成就感能造就现场全体人员进行改善的气氛6S是员工自我发展的培养者(self-advancement) 大家都养成良好的习惯不断的自我检讨,促进个人素质的不断提升☆整理将卖场的商品及物品分类,并把滞销品定期淘汰,残次品,过期品即时下架和将不用的物品即时清理.◇将卖场商品区分为:正常品:能够为顾客提供价值并为公司创造效益,可以正常销售的商品促销品:正常品的一种,是为了提升业绩,吸引顾客进行低价销售,买赠或有其它活动配合销售活动的商品畅销品:正常品的一种,通常为A类,B类商品普通品:正常品的一种,通常为C类商品滞销品:连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品非正常品:不能为顾客提供值或为公司创造效益的商品残次品:商品及包装有毁损,影响正常销售的商品过期品:超过保质期商品 ◇将卖场物品区分为:即刻使用的:放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置,以便随手可以取到,使用过即时移走不是即刻使用的:储存在卖场外专有的固定位置不再使用的:要
6S管理体系手册印刷版
目录 一、什么是6S管理 (1) 二、6S管理的含义、目的及要领 (2) 1、整理的含义、目的、要领 (2) 2、整顿的含义、目的、要领 (2) 3、清扫的含义、目的、要领 (3) 4、清洁的含义、目的、要领 (3) 5、素养的含义、目的、要领 (3) 6、安全的含义、目的、要领 (4) 三、6S管理标准 (4) 1、机关6S管理工作标准 (4) 2、加油站6S管理工作标准 (10) 3、油库6S管理工作标准 (21) 四、6S管理考核 (34) 1、机关6S管理考核 (34) 2、加油站6S管理考核方案 (34) 35管理考核方案…………………………………6S、枣庄油库3．6S管理体系手册 一、什么是6S管理 6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），安全（SECURITY），
因前5项内容的日文罗马标注发音和最后后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，因此简称为“6S”。 “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 . . . 二、6S管理的含义、目的及要领1、整理的含义、目的、要领含义：将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。消除资源的浪费；腾出空间，改善和增加作业面积，目的：提高工作效率；通道畅通，有效地利用空间，使现场无杂物，提高效率；减少找寻的时间，对物品进行分类、有序的放置，有序的工作场所更便于管理，保障安全生产；塑造清爽的工作场所，使员工心情舒畅，工作热情高涨。制定“要与不要要领：作业现场检查分类将不必要物
6S管理制度完美版演示教学
6S管理制度完美版
术语和定义 3.1 6S管理 对生产现场各生产要素所处状态进行以整理（Seiri）、整顿（Section）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）素养（Shitsukei）、安全(Safety)为内容的活动，因前五个日语罗马拼音的首字母均为“S”，称为“5S”。在国内推行过程中增加“安全”，故称为“6S”。 3.1.1 整理 将工作场所任何东西区分为有必需品与非必需品；把必需品与非必需品明确地、严格地区分开来；非必需品应尽快从现场移除。 3.1.2整顿 整理之后留在现场的必需品分门别类放置，排列整齐；明确数量。 3.1.3 清扫 将工作场所清扫干净；保持工作场所干净、整洁。 3.1.4 清洁 将整理、整顿、清扫的实施过程制度化、规范化，并贯彻执行并维持结果。 3.1.5 素养 培养员工遵守规章制度的工作习惯和团队精神。 3.1.6 安全 维护人身与财产不受侵害，创建一个零故障、零事故发生的工作场所。 3.2非必需品 按使用频率进行判定，工作现场不再使用的物品； 3.3指示系统 指企业办公区域内，用于标识不同区域、不同场所、不同功能的各类指示牌，以指引来访者方便地找到要去的地方（分为楼层分布牌，层面分布牌，房间门牌、企业理念墙）； 3.3定置管理
运用系统的观点和方法，研究生产和工作现场人与物、人与环境、物与环境之间的关系，对现场的最佳固定位置进行设计、组织、实施、调整和控制，使其达到规范化、标准化和科学化的管理活动。 3.4目视管理 可视化管理，又称目视管理，是一种利用各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信息，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，将各种管理状态、方法和异常明示化，使员工自主、完全地理解、接受和执行各项工作，提高生产效率的科学管理手段与方法。3.5看板管理 在同一道工序或者前后工序之间进行物流或者信息传递的方法。 4 职责 4.1 分管领导 负责批准本标准。 4.2 6S管理推进委员会 ——统筹领导公司的6S管理活动； ——负责评审公司6S管理相关制度； ——负责确定6S实施计划和人员部署； ——负责确定6S管理活动必需的资源。 4.3 6S管理推进办公室 ——负责制定6S管理实施计划； ——负责组织6S管理知识培训，牵头部门负责开展宣传工作； ——负责划分公司“6S”管理责任区域并制定管理要求； ——指导各部门6S管理推进工作； ——负责对6S管理制度实施情况进行检查、考评； ——负责向6S管理推进委员会汇报6S工作开展情况。 4.4 各部门 ——成立本部门6S推进小组； ——制定详细的部门推行计划，在责任区域内推行贯彻公司的6S管理制 度，明确整改安排、完成时间和责任人。 5 管理要求
6S管理推行手册
6S管理推行手册 1.0 使用范围 本手册适用于**集团公司所属公司。 本手册由集团公司**部门负责解释。 2.0 序言 众所周知， 6S管理是公司各项管理中最为基础的管理活动。为广泛、深入、持续地开展6S管理活动，特编写《6S管理推行手册》。 本手册较为详实的介绍了6S的定义、目的、效用、推行要领及其意义，对各公司6S管理活动有指导和规范作用，望全体员工认真学习，深刻领会本手册，并循序渐进、持之以恒，切实规范自己的日常工作，促使6S管理活动从“形式化”走向“实质化”，最后向“习惯化”转变，为集团公司的发展打下坚实的基础。 本手册首次发布, 随6S深入开展,循序渐进逐步完善.各公司亦可根据各自现场情况修订现场部分内容. 3.0 6S的来历 6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)6个项目。这6个词的日语发音和英语均以S开头，故简称为“6S”。 ?整理：留下必要的，其他都清除掉 ?整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 ?清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 ?清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ?素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 ?安全：一切工作均以安全为前提 1 / 76
4.0 6S定义与目的 ?4.1整理 ?4.1.1定义:区分要与不要的东西。工作场所除了要用的东西以外，一切都不放置。 ?4.1.2目的：将“空间”腾出来活用。 ?4.2.整顿 ?4.2.1定义:要用的东西依规定定位,并摆放整齐,明确标识。 ?4.2.2目的：不浪费“时间”找东西。 ?4.3清扫 ?4.3.1定义:清除工作场所内的脏污,并防止污染的再次发生。?4.3.2目的:清除“脏污”，保持工作场所干干净净，明明亮亮。?4.4清洁 ?4.4.1定义:将上述3S的实施做法制度化、规范化，并持续维 持其成果。 ?4.4.2目的:通过制度化来维持成果。 ?4.5素养 ?4.5.1定义:人人按规定做事,养成良好的习惯。 4?5.2目的:提升“人的品质”成为对任何工作都持认真态度的 人。 4?6安全 ?4.6.1定义:公司的人、设备、物料、财产、环境均处于有序、规范状态。 ?4.6.2目的:确保人员的安全与职业健康，确保公司财产的安全，保护环境。 1 / 76
现场6S管理制度
编制者/日期：Prepared by/Date: 审核者/日期：Checked by/Date: 批准者/日期：Approved by/Date: 生效日期： Effective Date: 2016-03-01 发放范围： Distribution: RA、MD、PD、QD、RD、ED、HR、SD、ID、BD 1．目的 为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。工作环境干净整洁，物品摆放有条不絮，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒畅，将资源浪费降到最低点。 强化基础管理，提升全员的素质；提升企业形象，加强企业竞争力；管理层以身作则自主管理、全员参与确实且彻底地推行； 2．适用范围 适用于本公司的仓库、生产车间、检测室和办公区域。 3．组织和职责 3.1组织： 1）工厂成立6S推行小组，设组长1名，副组长1名； 2）工厂各部门负责人为本部门的责任人； 3.2 6S推行小组职责： 1）负责本制度的制定、修改、监督检查执行情况并进行考核； 2）负责6S推行方案的拟订，召集会议的举行和资料的整理，相关活动的筹划和推动，评比分数的统计与公布。 3.3 管理人员的职责： 1) 结合6S活动的目标，多方面学习6S活动的知识与技巧，并收集广泛的资料; 1）负责组织本部门的 6S 工作的培训、执行与考核； 2）负责部门划分责任区域，确定责任人; 3）帮助部属解决6S推行活动中的困难点; 4）经常对部门内或部门外进行巡查，提出问题、分析问题并加以改善; 5）督促部属的日常清查检点工作，并担当检查部属的服装仪容、行为规范，安全巡查等等。 3.4 员工的责任： 1）不断地整理、整顿自己的工作环境; 2）及时处理不要的物品，不可使其占用工作区域; 3）维持通道的畅通和整洁; 4）在规定的地方放置工具、物品; 5）灭火器、配电盘、开关箱、生产线等周围要时刻保持清洁; 6）物品、设备要仔细摆放、正确摆放、安全地摆放，较大、较重的堆放在下面;不断地清扫，保持清洁; 7）积极配合上级安排的工作; 4. 6S的定义： 4.1 1S---整理 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。
6S体系推行与维护
5s管理现今是制造型企业通用的管理语言，推进5s管理是一项重要的企业变革工作，5s如果得到正确推行，能起到立竿见影的效果。不少企业借推进5s管理摆脱经营困境，使生产管理水平得到突破；同时也有不少企业在推进5s管理过程中，阻力重重、流于形式，最终落得半途而废。 我们不时听到这样的声音，“我们推行都9S了，你还5S呢？”“我们去年就推行过了！”------ 日本企业推行5S源于自律，而我们更多企业却是归于自律！ 如何在能够将5S+安全管理作为日常管理体系的一部分，如何可以达至我们追求的成本下降，效率提升，环境更美好呢？ 无数成功的实例告诉我们：唯有6S作为一个体系推行与维护时，您的企业才有可能在6S推行上持续受益！ 推行篇 第一部分、正确认识6s 1、大家谈6s推行中的现存问题及困惑 2、情景回顾，状况呈现 3、6s的五大效用 4、6s的五大执行理念 5、6S推进的步骤 第二部分、结合过往案例资料及现场管理中现存问题逐点剖析6S l. 整理：把要与不要的分开，不要的处理掉 1.1工作物品分类处理方法 1.2 员工的情绪分类处理方法 1.3 物品的循环再用以及环保节能意 识的培养 1.4 P牌（及时处理现存问题的妙方）1.5 员工私人物品的管理 1.6 建立每人一套工具 1.7 一站式客户服务标准 1.8 每天工作计划清单及决定先后次序 2. 整顿：将要的纳入管理状态 2.1 所有物品都有一个清楚的标签和位置 2.2 合适的容器存放物品 2.3 使用存档标准及控制总表控制物品取放 2.4 确保30秒中取放物品的妙方 2.5 看板管理（如何打造整洁、明确易懂、确保定期更新的通告版的妙方） 2.6 先进先出及生命周期的概念 3. 清扫：打造光洁、明亮、高清洁度的百闻不如一见的现场工作环境的技巧 3.1 清洁责任的划分及认同 3.2 制定清洁、维修检查表 3.3 使清洁及检查更容易的妙方3.4如何保证整体环境光彩照人3.5关注安全事故与清扫的关系3.6关注品质问题与清扫的关系 4. 清洁：将以上3个S标准化并进行目视化管理 （5S+安全）6S体系推行与维护 1
6S推行手册 (详细版)
目录 0．前言 1．5S的基本知识 2．5S的效用 3．5S实施方针和目标 4．5S各个阶段推行要领 5．“要”与“不要”物品的判定标准 6．公司各级员工在6S活动中的职责 7．5.S的检查要点——办公室 8．5.S的检查要点——生产现场 9．开展五分钟／十分钟5S活动 10 5.S推展手法（实施技巧） 11．文件的5.S 12．现场管理规范 13．查核表
0前言 人，都是有理想的。 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的管理气氛。6S凭借造就安全、明朗、舒适的工作环境，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。 追求优质、追求卓越、追求完美的品质文化是企业文化的核心内容，而6S是品质文化的基础，公司启动和推行6S的最终目的是旨在提升人的品质，革除做事的马虎之心，养成凡事认真的习惯，自觉维护工作环境的整洁有序，培养文明礼貌的良好习惯，激发员工的创业热情。 为公司广泛地开展6S活动，让全体员工确切了解6S的涵义、目的、作用、推进步骤及其要领，公司企管信息部特编写并发行《6S推行手册》。本手册是公司各个部门推行6S管理的指导性文件，也是作为员工6S培训的主要材料。 5S推行方针： “认真、持续、提高” 5S活动的目标： “来宾到工厂参观，不必事先临时做准备”
一、6S的定义 6S就是：整理（Seiri ） 整顿（Seiton ） 清扫（Seiso ） 清洁（Seiketsu ） 素养（Shitsuke ） 安全（Safety ） 6S的定义： 1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S——清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S——素养（又称修养、心灵美） 定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人 二、5.S的效用 5.S的效用可以归纳为： ? 5.S是最佳的推销员 ①、顾客满意工厂，增强下订单信心； ②、很多人来工厂参观学习，提升知名度； ③、清洁明朗的环境，留住优秀员工。 ? 5.S是节约能手 ①、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵时间； ②、能降低工时，提高效率。 ? 5.S是安全专家
6S管理体系
6s 是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推 进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想， 其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。目录 6S管理体系 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 6S管理体系 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 展开
编辑本段6S管理体系 6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。 6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。6S管理体系通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。 编辑本段利润中心业务战略体系 利润中心业务战略体系(Profit centre bus in ess strategy system) 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单 元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润 中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码， 使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的 业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部 分所掩盖。 编辑本段利润中心全面预算体系 利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system) 在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到 每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发 现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预 算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。 编辑本段利润中心管理报告体系 禾U润中心管理报告体系(Profit cen tre man ageme nt report ing system) 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容 直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执
6s管理体系
6S 检查 持续改善 不合格项分类汇总 反馈责任部门 责任部门制订整改措施 措施验证 YES 实施整改 结果验证 YES 效果巩固
主任委员 吴宝易 副主任委员 刘红 推行巡查委员 赵矩宝 王世昌 委员委员委员委员委员委员委员陈立民刘景胜张晶王桂强杨威 宋桂海李连东 刘治国 执行委员执行委员执行委员 赵娟赵国英吴忠强 张燕李国峰孙宝胜 翟广乐刘春怀吴儒权 袁忠芬张金海
6S 管理体系 区域项 目规定 要求项 目 车间通道 区域划分 区分 为 “要 ” 与 “不 现场摆放材料 及物品 要” 。 整 理 “要 ” 的留 下, 工作台上、下 及抽屉 “不 要 ”的 彻 底清 除 物品定位放置 及标识 工作区域物品 放置整齐有序 不良品处置及 标识 “要 ” 制品品有定 位，箱内放置 合 的东 西理 定 位、 定量 放 指导书，点检 表及其它文件整 顿 置, 摆放 放置，各种记 录完整 整 齐, 明 确数 量, 生产设备、模 治具、仪器 统一 标 识 工具 看得 见 生产设备、模 治具、仪器及 生与看 不 辅助物品 产见的地 车 清 扫方清扫 间干 净, 清 除赃 污, 地面及时清 扫 , 干净、 整洁 防止 污 染发 生 6S执行评分标准 要求标准 4分3分2分 很通畅并且整 洁 临时超出通 道但有警示超出通道 无警示标 识 标识 车间内合 理划分区 车间内合理划 分区域，有 车间内合理 划分区域， 但某些界限 不清晰，有 域，但某 些界限不 清 明显界限，并 标识清晰 标识并清晰 晰，标识 不明 现场摆放材料 及物品均为 现场摆放材 料及物品均 现场摆放 材料及物 品 为2日内用 量 , 且整理 良 均为 3日 内用量 , 且整 1日内用量 , 且整理良好 好理良好 桌上及抽屉内 均为最低使 当日使用但 杂乱 有不用的 物品摆放 用量且整齐 物品定位放 置 , 摆放整 齐, 物品定位放 置 , 摆放整物品定位放 置 , 摆放 整 齐, 并标志 牌标识不清 并标志牌标识 清晰准确。 齐, 无标 志牌标 识。 晰准确。 操作台放 置物品过 操作台放置物 品整齐合 操作台放置 物品过多，多，周转 箱码放不 整 理，周转箱码 放整齐 周转箱码放 整齐 齐 不良品及时处 置并有标 不良品及时 处置没有标 不良品没 及时处置 并 有标识， 放置不良 品 识，放置不良 品箱内 识，放置不 良品箱内 箱内 制品保管良 好 , 并有定 制品保管良 好 , 没有定 制品保管 良好 , 无 定 位，箱内 放置高度 不 位，箱内放置 高度合理 位，箱内放 置高度合理 合理 相关文件放置 指定位置， 相关文件放 置指定位 相关文件 放置指定 位 各种记录能正 确及时填 置，各种记 录能正确及 置，各种 记录不能 及 写，文件正 确，有效，整 时填写，文 件破损时 洁 摆放整齐，最 佳状态使 能使用有保 养定位放置能使用但 脏乱没保 养 用，采用目视 管理但不整齐 采用目视管理 工具有保养 有定制位置 可用工具 缺乏保养 手摸没有灰尘 ( 设备、模 比较干净 没有生锈 和油垢、 但 治具等目视无 灰尘) 有轻微灰 尘 使用拖把 , 并定期打扫 , 很 早上有清 扫 , 但是未 拖 水渍、灰 尘看起来 不 光亮地干净
6S管理手册范文
6S管理手册范文
宏大警示设备有限公司 6S 管 理 推 行 手 册 2011-12-5编制 （第一版）
第一章前言 总则 基于宏大警示的战略目标，为使公司发展战略积极践行，故在全公司推行6S活动。本手 册涵 盖了6S活动的全过程。有待各位宏大员工积极参与，对工作现场进行整理、整顿，保持生产设施处于清洁、整齐、有序的状态，并持续不断地改善工作环境，以提高员工的素养，为确保产品质量创造条件。 6S推行方针：整顿现场，自主管理，全员参与。 6S推行目标：创造造良好的工作环境，提高生产力，减少浪费，压缩生产周期，提高生产现场管理水平，塑造公司良好形象。 6S推行的目的和作用：1. 提高品质； 2. 成本减低； 3. 效率提高； 4. 减少安全事故的发生； 5. 员工素质得到提升； 6. 顾客满意度得到提高； 推行6S的意义：1. 6S是企业基础管理的重要一环； 2. 6S是经营战略实施的重要保证； 3. 6S是企业竞争战略实施的重要保证； 4. 6S是企业其它相关活动实施的基础，是企业管理进一步 深化的保证。 6S标语：（可由企业具体制作内容略） 人都是有理想的，人类因为有理想而伟大。 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的工作气氛，“6S”是通过对现场的科学合理定置的整理、整顿，使现场人流、物流、信息流顺畅，为企业创造一个文明、整洁、高效、温馨、明快的工作环境，唤醒每位员工心底的真、善、美追求，激发全体员工高昂的斗志和责任感，形
成优秀的企业文化，提高企业的知名度，从而塑造一流公司形象，实现共同的理想。 为配合公司推行“6S”活动，特编写了《6S管理推行手册》。本手册中较详实的介绍了“6S”的定义、目的、作用，推行步骤、推行要领等，具有一定的指导性和实用性，热忱希望全体员工对该手册多学习、深体会、常行动，并循序渐进、持之以恒，不断地规范自己的日常工作，促使“6S”活动从“形式化”走向“行事化”，最后走向“习惯化”，为企业的稳步发展打下坚实的基础。 此版6S推行手册系第一版，因公司管理的不断规范而发生相应的变化，本手册中规定的相关内容都有可能随之做相应的修订。不过，任何内容的变动我们都将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您因参与6S活动而感到愉快！ 第二章范围 适用于宏大警示设备有限公司全体员工；以及与之相关联的活动场所。 第三章推行步骤 详见流程（仅供参考） 高阶主 目标 确定推 成立6S 6S推 培训、宣6S活 点 检讨及 6S活动
最新整理华润集团的6S管理体系.doc
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，
6S管理推行手册
格力电器6S管理推行手册 第一章 6S管理概述 一、6S的起源 5S管理理论，起源于日本，来自日语的“整理、整顿、清扫、 清洁、素养”，其罗马拼音的第一个字母均为“S”，统称“5S”。5S 理论被引入我国后，海尔等公司引进“安全”一词，发展成为“6S” 管理理论。近年来6S管理理论正被越来越多的国内外大公司所采用，它为员工创造了一个整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，有效改变了以往工作场地一片混乱，工件乱堆乱放等现象，解决了生产效率低下，员工越干越没劲等系列 问题，最大限度地提高了工作效率和士气，让员工工作得更安全、 更舒畅，将浪费降到最低点。 二、6S的定义与目的 6S 就是整理(SE1R1)、整顿(SEI0N)、清扫(SE1S0)、清洁(SETKETSU)、安全(SAFETY)、素养(SHITSUIKE)，因前5个日语的罗马拼音和安全的英文均以 “S”开头，简称为6S。 以下是6S的定义与目的。 附表1-1 6S的定义与目的
附表1-2 6S口诀 三、6S之间的关系 整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6个S并不是各自独 立，互不相关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。 （1）整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整 理、整顿的效果，安全是对人的保护，安全是对人的保护，没有安全就没有幸福可言。而通过清洁（各种规章制度）对前四项进行规范。工作的开展与完成，关键是人员，通过人员修养的提高，才能把前5S做实，素养提高了，才能通过清洁（各种制度），对整理、整顿以及清扫、安全的效果进行保持体现。 （2）“整理、整顿、清扫”以场地、时间、物品等“硬环境”为对象，是6S中关于现场状况改进提升的三项基本行动。“安全、清洁、素养”主要以制度、行为、习惯等“软环境”为对象，促进6S向“形式化——行事化——习惯化”演变。 （3）“整理”是改进工作现场的源头或开始，在进行整理时，还可参照以下更具体、更具操作性的分类管理方法，即可将物品区分为“常用、偶尔使用和不使用”三类，然后按以下方法处理。
6S推行手册与6S管理概述-企业管理范文.doc
6S推行手册与6S管理概述-企业管理范文 一、6S的起源与发展 二、6S的定义与目的 6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、规范（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（safety）,因前5个日语的罗马拼音和安全的英文均以“S”开头，简称6S。以下是6S的定义与目的： 3S清扫：对现场环境进行综合治理，清除工作场所的**、灰尘、污渍及其它污染源，排除影响员工健康安全及产品质量的不利因素，使现场达到美观、整洁、安全、卫生。 4S规范：持续推行整理、整顿、清扫工作，使之制度化、规范化，始终处于受控和持续改进姿态。 a、提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人； b、养成集体良好的习惯，并遵守规则做事； c、培养自动自发，积极创新精神； d、使员工充满活力，营造团队精神。 a、通过对隐患发生源的改善和治理，防止安全事故发生；
b、创造对企业员工、财产没有威胁、隐患的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。 在6S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“规范”等概念，为了使6S得以迅速推广传播，我们总结整理了6S口诀来帮助理解记忆。口诀如下：整理：要与不要，一弃一留； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除脏污，美化环境； 清洁：形成制度，保持洁净； 素养：贯彻到底，养成习惯； 安全：遵守规范，防患未然。 三、6S之间的关系 整理、整顿、清扫、规范、素养、安全这六个S并不是各自独立，互不相关的。他们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过规范（各种规章制度）对前三项进行约束，
6S管理实施方案59951
6S”管理推进实施方案“ 为深入推进“6S”管理活动，促进公司基础管理在“制度化、规范化、市场化”上水平，不断提升企业形象，特制定本方案。 一、指导思想 围绕“两调整两提高、两创新两带动”战略部署，与开展“三化”管理、对标管理、精细化管理、信息化管理、流程化管理相结合，全面推行“6S”现场管理。发扬“节奏快、标准高、工作实、状态好”的良好作风，切实加强基础管理，提升员工综合素养，推动**公司稳重求进、持续提升。 二、目的意义 大力推动管理创新，促进公司干部职工更加注重行为规范、提高自身素养、增强效率活力、提升服务质量、关注安全发展，着力提升基础管理水平。 （一）推行“6S”管理，是实现传统管理向现代管理转变的客观需要。**公司导入“6S”管理体系是继三标、六西格管理、对标管理、卓越绩效管理和企业文化建设以来，强化行业基础管理的一项重要举措。全面推进“6S”管理有利于转变员工思维模式，养成“自律、规范、高效、有序”的行为习惯，推动公司执行力建设；有利于推进标准化建设，营造“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围，促进体系文
件有效执行；有利于提高办公用品利用率，推进节能减排；有利于减少不安全因素，推动安． 全发展。 （二）推行“6S”管理，是加强**公司效能建设的有效载体。“6S”管理本质上是一种执行文化，强调遵守标准，关注细节，规范行为。全面推行“6S”管理，有利于形成良好的工作环境和工作氛围，强化公司工作作风建设，促进各项管理制度的执行与落实，防止办事拖拉，提高运行效率。 （三）推行“6S”管理，是提升公司员工队伍素质的重要途径。“6S”管理活动的核心是“素养”，最终目的是提高员工素质、激发队伍活力。推行“6S”管理要求员工严格按管理标准规范自身行为，逐步将制度要求转化为自觉行动，切实增强责任意识、自律意识和敬业精神。同时，通过全员参与“6S”管理，营造舒适的工作环境和良好的学习氛围，有利于促进员工始终保持“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的良好精神状态，提升公司整体形象。 三、实施原则 （一）立足实际，注重实效。充分考虑公司各单位的差异性，坚持实事求是、因地制宜，注重活动实效和工作结合，力戒形式主义。 （二）领导带头，全员参与。坚持领导率先垂范，员工广泛参与，充分调动广大员工的积极性、创造性，做到人人参与、
6S管理体系
6s[1]是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。 6S管理体系 6s是将多元化业务与资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行 专业化管理,同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。6s管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。 6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6s管理委员会。6s管理体系自正式实施以来，通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。 一、利润中心业务战略体系(Profit centre business strategy system) 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的战略业务单元(称为二级利润中心或利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。 二、利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system) 在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。