(项目管理)项目薪酬实施细则
中国五冶集团有限公司项目薪酬实施细则
第一章总则
第一条为了加强对项目薪酬的管理，激励项目人员更好的完成各项经营管理指标，为集团创造更大的经济效益和良好的社会效益，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于管理型项目，经营型项目按照《中国五冶集团有限公司薪酬管理办法》中规定执行。
第二章项目薪酬模式
第三条项目经营班子薪酬模式：基薪+项目履约奖励+项目超额利润分成
基薪=月薪+绩效工资，其中：月薪由岗位工资+岗位考核工资组成。
第四条项目一般管理人员薪酬模式：月薪
月薪=岗位工资+岗位考核工资+绩效工资，其中：绩效工资占月薪的20%，按月考核。若有项目超额利润分成，由项目经理分配。
第五条项目服务人员薪酬模式：月薪
月薪=岗位工资+岗位考核工资
第三章职责划分
第六条项目基薪和月薪的确定，由人力资源管理部门牵头负责；月考核、项目半程考核、项目年度考核和项目终结考核由工程管理部门牵头负责；项目履约奖励由经营管理部门牵头负责；项目超额
利润分成由财务部门牵头负责。
第四章基薪和月薪的确定
第七条项目经理基薪和月薪的确定
（一）项目经理基薪的确定
项目经理基薪依据项目年营业额对应标准（见附件1），并结合项目具体情况，在对应标准的0.9-1.1倍范围内确定。
其中,成都市五城区内且单一专业的项目，按对应标准的0.9倍确定,每满足以下条件之一，在0.9倍基础上可增加0.05，最多不超过对应标准的1.1倍：
（1）EPC项目或投资类、资金运作型项目；
（2）工业项目；
（3）非工业，但属多专业管理或技术难度大的项目；
（4）成都市五城区外与公司本部距离较远的项目；
（5）地域、环境特别艰苦的项目。
（二）项目经理月薪的确定
项目经理月薪依据项目年营业额，并结合项目具体情况，在对应标准的0.8-1.2倍范围内确定。其中,成都市五城区内且单一专业的项目，按月薪标准的0.8倍确定,每满足以下条件之一，在0.8倍基础上可增加0.1，最多不超过月薪标准的1.2倍：
（1）EPC项目或投资类、资金运作型项目；
（2）工业项目；
（3）非工业，但属多专业管理或技术难度大的项目；
（4）成都市五城区外与公司本部距离较远的项目；
（5）地域、环境艰苦的项目。
（三）项目经理同时负责两个及以上项目的，由工程管理部门明确职责要求，人力资源管理部门商工程管理部门按就高原则，并酌情考虑另一项目实际情况分开确定，分开支付：
若项目均处于正常施工期状态的，项目经理的基薪和月薪就高执行，另一项目视项目具体情况在0-50%范围内确定；
若其中一项目处于准备期或竣工结算期，另一项目处于施工期，项目经理按处于施工期项目的项目薪酬标准执行，处于准备期或竣工结算期的项目根据项目具体情况在0-30%范围内确定；
若同时负责的项目均处于准备期或竣工结算期，或同时负责的项目均处于工程拖期的，按就高原则执行。
（四）对于炉窑、小型机电、水电安装、钢结构、小型市政等以劳务形式经营的项目，由项目主管单位向建设公司经营管理部提出书面报告，由经营管理部根据项目利润水平和甲供材料、设备在合同中所占份额测定相应的营业收入（原则上可按项目利润水平达5%的倍数测定），经公司主管领导批准后，提交人力资源部门，以此对项目年营业额进行适当调整，确定对应的基薪和月薪标准。
第八条项目班子其他成员基薪和月薪的确定
项目班子其他成员的基薪和月薪，人均按项目经理薪酬水平的65-70%确定；个人具体标准根据工作职责、个人素质、责任大小等在项目经理标准的50-80%范围内拉开差距。
第九条一般管理人员月薪的确定
业务主管月薪，参照机关主管B档水平；一般业务人员月薪，参照机关主办B+档水平，并根据项目经营方式、复杂程度、地域环境及个人素质等因素调整，合理拉开差距确定，见下表：
同时负责两个项目的，薪酬参照第七条（三）款方式确定。
第十条项目服务人员月薪根据岗位工作内容，结合市场价格实行谈判工资。
第十一条项目工期分为准备期、施工期和竣工结算期。准备期和竣工结算期原则上分别按1个月策划，执行施工期薪酬标准；若准备期或竣工结算期超过一个月的，超过月份薪酬按施工期月薪标准的80%内确定。准备期和竣工结算期时间的确定，由项目部提出报告，工程管理部门书面确认。
第十二条项目部成立时，人力资源管理部门根据工程管理部门提供的项目合同额、工期（合同工期+1个月准备期+1个月竣工结算期）、项目岗位定编人数（原则上项目副职不超过3人、项目主管不超过4人）和经营管理部门提供的按照第七条第（四）款确定的调整因素，在与工程、经营管理部门充分沟通，征求项目经理意见的基础
上，确定项目部各岗位基薪和月薪标准以及项目薪酬总额，报项目主管单位经理批准；项目部按照批准的薪酬标准提出具体人员分配方案，报人力资源部门审核后执行。
第五章项目薪酬考核
第十三条项目管理人员的基薪和月薪与项目的实际完成产值、工程、质量、安全、经营、费用控制、材料管理等指标挂钩，考核浮动。两级公司工程管理部门为项目薪酬考核的牵头部门，经营、财务、安全、物资、审计、监察部门共同参与，项目部全力配合。
第十四条项目薪酬考核分为月考核、项目半程考核、项目年度考核和项目终结考核。月考核与班子成员月薪和一般管理人员月绩效工资挂钩；项目半程、年度考核和终结考核与班子成员基薪、月薪和绩效工资挂钩；项目考核的具体规定及审批程序见《中国五冶集团有限公司项目考核办法》（附件2）
第六章项目薪酬发放
第十五条项目管理人员的薪酬严格按照工程部门的考核结果确定发放水平，并依据项目的工程、质量、安全、经营、材料、费用控制等工作的综合考核意见进行调整，确定实际发放额。
（一）项目班子基薪和月薪的发放
1、月薪的发放
（1）项目策划确定的月薪标准，根据项目月考核结果按月发放：当月计划产值100%或超额完成，且未出现扣罚事项的，当月月薪可全额发放；
当月计划产值完成但有扣罚事项的，或者计划产值未完成的，当月月薪按实际完成百分比同比例计提并结合扣罚事项调整；
当期产值累计考核完成，且前期存在的管理不足得到改善，除因质量、安全因素外扣发的月薪可全额补发。
（2）项目策划的计划产值过半时和年终时，产值预期没完成的，为了督促管理，原则上应根据项目实际完成产值折算年营业额重新确定基薪和月薪标准，对班子成员的薪酬进行调整。
根据项目实际完成产值折算年营业额重新确定的月薪标准高于原标准的，月薪不调整；低于原标准的，按新标准从次月起执行。待项目竣工后再按项目考核结果补发。
若依据项目实际完成产值折算年营业额重新确定的基薪和月薪标准，与策划时确定的标准反差较大时，根据项目具体情况，经项目主管单位经理批准，月薪可适度小幅下调或者暂不下调，按照总额控制原则，依据项目考核结果调整绩效工资。
（3）项目班子月薪设定保底数，以月岗位工资为标准。当月月薪低于保底数的，按保底数支付工资。
2、绩效工资的发放
（1）按照年度、项目终结考核完毕两个阶段，确定基薪可发放比例，再依据工程部门的考核结果发放班子成员绩效工资。
年度考核完毕，基薪可发到75%-90%，比例按大项目就低、小项目就高原则；项目终结考核完毕，基薪可发到100%。
（2）绩效工资发放时，依据年度和项目终结考核后的实际完成
产值情况确定基薪标准。
年度考核时，年度计划产值100%或超额完成的，项目策划确定的基薪标准不调整。年度计划产值未完成的，按年度累计实际完成产值折算年营业额对应薪酬标准重新确定基薪水平，高于原标准的，基薪不调整；低于原标准的，按新标准执行。
项目终结考核完毕，根据项目实际完成产值结合实际施工期折算年营业额对应薪酬调整基薪标准。
（3）按照调整后确认的基薪标准乘以基薪可发比例，扣除已发工资总额，作为绩效工资标准，再根据工程管理部门提供的项目考核结果确定实际发放额。
（4）项目班子调整人员的绩效工资发放原则
未在一个项目完成一个任期而因个人原因离开的人员，无绩效考核工资；因工作原因离开项目的人员，可按实际任期参与考核，工作职责履行完毕且考核合格的，依据考核结果发放。
3、项目班子基薪、月薪调整和月薪发放审批程序
（1）基薪和月薪标准调整审批程序：人力资源管理部门填写《项目班子成员基薪（月薪）调整审批表》（见附表1），并附工程部门提供的考核结果，分别经工程、经营管理部门签字确认，报项目主管单位经理批准后执行。
（2）月薪发放审批程序：人力资源部门根据工程部门提供的项目月考核结果，计算月薪发放比例，书面通知项目部，项目部造册，经人力部门审核签字后发放。
（3）绩效工资发放审批程序：班子成员的绩效工资经本单位人力资源经理、总会计师、经理审批后发放。
（二）项目一般管理人员月薪的发放
1、项目一般管理人员的岗位工资和岗位考核，按月发放。
2、项目一般管理人员的绩效工资总额与项目的施工进度挂钩，并根据工程、质量、安全、经营、费用、物资等工作的综合考核意见调整，确定实际发放额。
3、绩效工资计提方法同本实施细则第十五条（一）项1款。
4、绩效工资审批程序：人力资源部门根据工程部门提供的项目月考核结果（特殊情况报项目主管单位经理审批），计算绩效工资发放比例，书面通知项目部。项目经理应结合项目成员的个人工作完成情况、个人综合素质能力等提出分配方案，经人力资源管理部门审核后发放。
5、以上调整未提绩效工资部分，累计计划产值全面完成后可补发。因质量、安全等因素扣发的月薪和绩效工资不再补发。
（三）没有进行项目考核的、没有签订项目责任书的，以及项目间接费超支的，不能支付工资，审核确认工作分别由工程、经营、财务部门负责；特殊情况，书面专题报告，项目主管单位领导同意后执行。
第十六条有持证上岗要求的岗位，任职人员未持证上岗的，第一年年薪调减5%，并由人力资源部门督促取证；第二年仍未取证，年薪调减10%；第三年起按15%调减。调减的薪酬不再补发；特殊
情况报项目主管单位经理批准后执行。
第十七条已取得与公司资质相关的各类注册职业（执业）资格证书，公司可以注册但未在公司注册的人员，薪酬按30%调减，直到在公司注册为止，调减的薪酬不再补发。
第七章项目特殊情况期间薪酬的确定
第十八条项目筹备期项目工作组薪酬的确定
（一）项目筹备期，指项目合同未签订或者虽然签订了合同但因各种原因不能正式进场开始施工。项目筹备期由工程管理部门确认。
（二）项目筹备期间专门参与工作的人员，其班子成员薪酬比照机关主管B档岗位工资的1-1.5倍，业务人员比照机关主办B+档岗位工资的1-1.5倍，结合个人素质和能力拉开差距确定，由项目工作组提方案，人力资源部审核确认并充分征求专业系统意见报项目主管单位经理批准后执行。
第十九条项目停工期间薪酬标准
（一）项目停工期间，留守项目人员执行岗位工资，暂停工作的人员执行项目间歇期待岗人员生活费标准。
（二）项目停工由项目部提出书面报告，明确原由以及人员安排，经工程管理部门确认并提出意见，报项目主管单位经理批准后，提交人力资源部执行，项目部按此标准增加薪酬预算。
第二十条项目部工程拖延期间薪酬的确定
（一）项目工程拖期的，工程拖延期间项目应精减人员，重新确定薪酬标准：
1、由于甲方或政府原因造成工程拖延的，工程拖延期间，薪酬在施工期月薪的80%-100%范围内确定，按大项目比例就低、小项目比例就高原则，根据拖延月数增加总额；
2、由于自身原因造成工程拖延的，工程拖延期间原则上不另增加薪酬总额，项目人员薪酬在策划确定的总额内分配；若按剩余总额确定的发放标准低于岗位工资的，可按岗位工资确定；若边远地区、条件艰苦的项目，薪酬可在施工期月薪的80%范围内确定，比例按大项目就低、小项目就高原则。
（二）工程拖延期间具体发放标准及增加的总额由所在公司工程部门牵头提出意见，人力资源部报项目主管单位领导批准后执行。
（三）工程拖延期间，每月薪酬仍与月考核结果挂钩发放，项目班子成员无绩效考核工资。
第八章项目履约奖励
第二十一条项目开工前参与风险抵押、签订了《抵押承包责任书》的项目部，在项目终结履约考核结束后可根据考核结果实施奖励。履约奖励审批、发放程序，见《中国五冶集团有限公司项目履约奖励实施细则》（附件3）
第九章项目超额利润分成
第二十二条项目部在全面履约的情况下采取相应的管理措施，通过二次经营增加收入、降低成本费用超额完成利润的，可按规定提成。由计划财务部牵头，经管、工程、审计、监察等相关部门共同参与审核确认。提成及审批发放程序，见《中国五冶集团有限公司项目
超额利润分成实施细则》（附件4）
第十章其他
第二十三条各单位按照以上原则，结合本单位实际情况制定本单位的项目薪酬实施细则，项目基薪和月薪水平可在以下范围内调整：
（一）项目班子的基薪以及一般管理人员月薪可在标准基薪水平的75%-120%范围内调整（比例按大项目就低、小项目就高原则）。
（二）项目人员绩效工资可根据本单位实际情况加大考核比例。
（三）各单位的项目薪酬实施细则报公司人力资源部审核备案。
第二十四条本制度自发文之日起实施，适用范围为新开工工程、在建未完工工程。
附表1：项目班子成员基薪（月薪）调整审批表
附件1：中国五冶（四川地区）项目部薪酬标准
附件2：中国五冶集团有限公司项目考核办法
附件3：中国五冶集团有限公司项目履约奖励实施细则
附件4：中国五冶集团有限公司项目超额利润分成实施细则
附表1：项目班子成员基薪（月薪）调整审批表项目名称：
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附件1：中国五冶集团有限公司（四川地区）项目部薪酬标准
（2）项目经营规模不含上限。
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工程项目管理实施细则22961
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成: 建设单位采购物资的质量证明 文件及报验文件
立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关
合同文件。 开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。
国家电网公司小型基本建设项目管理办法
国家电网公司小型基本建设项目管理办法 第一章总则第一条为加强国家电网公司系统小型基本建设（以下简称小型基建）项目管理，规范小型基建投资行为，提高投资效益，根据国家有关规定和《国家电网公司投资管理暂行规定》、《国家电网公司预算管理暂行办法》制定本办法。第二条本办法所指小型基建项目是指为生产经营服务的生产调度设施、供用电营业用房和不直接产生经济效益的非经营性基建项目（含科研、培训、办公用房、事业单位）等基建项目。第三条本办法适用于国家电网公司本部、区域电网有限公司、全资子公司依法进行的小型基建项目投资活动。控股公司比照执行。第四条小型基建项目投资应按照“量入为出，保证重点”的原则掌握，应在保证电网项目投资的前提下，根据需要及可能适当安排，严格控制投资规模。小型基建项目资金安排要纳入预算平衡，按建设管理程序管理。第五条各单位应加强对小型基建项目的管理。计划部门是小型基建项目的归口管理部门，财务、建设、审计等职能部门按照职责分工，负责小型基建项目有关方面的管理和监督。小型基建项目的资金应纳入投资单位的财务管理。第六条投资单位应按国家规定严格控制楼堂馆所的建设，包括各类活动中心、培训中心、交流中心、会议中心项目建设，严格控制新建和装修办公楼。第二章前期工作及立项审批第七条根据《国家电网公司投资管理暂行规定》，各单位小型基建项目均应纳入公司的投资管理范围之内。
单项工程总投资在1亿元或公司出自有资金有1000万元及以上的项目，由国家电网公司审批；单项工程总投资在5000万元（含5000万元）及以上至1亿元，或公司出自有资金在500万元至1000万元的项目，由区域电网有限公司审批，并报国家电网公司备案。其它由区域电网有限公司办理。第八条整体建设的项目严禁采取化整为零等方式分项。第九条小型基建项目应按国家规定的基本建设程序进行，需报国家电网公司审批的项目应编制可行性研究报告，可行性研究报告包括项目建设的必要性、建设规模及投资估算，资金来源等内容。第十条小型基建项目按公司规定程序审批后，由建设单位按照国家规定的基本建设程序报请政府主管部门立项。经政府主管部门批准立项后，由建设单位根据需要组织或委托有资质的单位负责开展初步设计工作。第十一条投资单位负责组织对小型基建项目初步设计审查，出具审查意见，并报国家电网公司同意后，按国家有关规定，报政府有关部门批准初步设计。第十二条建设过程中不得随意突破概算，因特殊情况确需调整工程概算的，须按原审批程序报批。第三章开工及年度计划管理第十三条国家电网公司审批的项目开工建设，由国家电网公司批准。由区域电网有限公司审批项目的开工建设，由区域电网有限公司报国家电网公司备案。第十四条投资单位应根据本单位小型基本建设需要和资金平衡情况，在每年11月底前编制下年度投资计划。按照审批权限，需由区域电网有限公司上报国家电网公司审批的
基建项目管理流程
基建项目管理流程 随着我国经济的发展，工程建设项目的发展也来越迅速，但在其快速发展的同时，项目管理中出现的问题越来越严重。下面是的基建项目管理流程，希望对你有帮助。 一、立项规划阶段 1、可行性研究报告及审批 2、总体规划方案设计招标（含单体建筑设计） 3、总体规划方案评审 4、单体工程建设立项（学校） 5、单体工程建设批复（经开区经贸局） 6、资信证明 二、建设用地阶段 7、三通一平 8、办理建设用地规划许可证 9、办理国有土地使用证 三、勘察设计阶段 10、地质勘察招标及出地勘报告 11、地形图测绘 12、单体工程初步设计及评审 13、环境影响评估报告（南昌市环保局） 14、单体工程施工蓝图 15、施工图纸审查（南昌市审图中心）
16、施工图纸消防设计专项审查（南昌市消防支队） 17、人防白蚁防治等专项审查 18、施工图审查文件的专项审核 四、施工招投标阶段 19、工程施工招标公告（经省招标办批准） 20、工程施工招标报名及资格预审 21、工程项目工程量计算 22、编制招标文件及送省招标办审查 23、出售招标文件 24、工程招投标答疑 25、工程开标及评标 26、开标结果公示（南昌市公共资源交易中心网） 27、定标意见（建设单位）、发中标通知书（省招标办） 28、工程施工招投标情况备案报告（省招标办） 29、交纳开标场地服务费（南昌市公共资源交易中心） 五、工程施工准备阶段 30、办理建设工程规划许可证（经开区规划局） 31、工程监理队伍选择 32、签订施工合同 33、工程质量监督注册登记表（网上注册：设计单位、施工单位、监理单位） 34、交纳农民工工资保障金
(项目管理)代建项目管理实施细则
项目 代 建 管 理 实 施 细 则 编制： 审核： 日期：
项目 项目管理实施细则 第一章：项目前期管理 一、工作范围和职责 由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。 4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，
将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。 第二章：项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 （1）招标阶段管理： a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。
(项目管理)项目部管理实施细则
确认书 本人谨此确认收到项目部《项目管理实施细则》，并确认愿意严格贯彻实施（包括公司、项目部后期对其适时的合理修改）。 确认人：确认时间： 1
一、项目概况 重庆邮电大学移通学院一期五阶段学生宿舍楼工程，总建筑面积约20385m2，地上6层，地下1层，框架结构，层高3.6米（底层4.2米），总造价2109.8万元，2011年7月30日竣工。 二、项目管理目标 1、质量目标：保证合格工程，争创“钓鱼城杯”。 2、安全目标：保证无死亡事故，重伤率1%0，轻伤率31%0，争创“重庆市级文明工地”。 3、进度目标：保证在合同工期内按时竣工。 4、成本目标：保证完成计划利润15%。 三、项目管理组织机构 1、项目部组织机构体系图
2、项目管理人员职责 2.1项目经理（杜知青） 项目全面负责。 1）、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业和职工的合法权益，确保承包合同约定范围内各项经济技术指标的全面完成。 2）、履行“项目管理目标责任书”规定的任务，并按规定接受奖罚。 3）、组织编制项目管理实施规划，优化组建项目管理班子，建立健全各级岗位人员责任制度。 4）、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5）、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6）、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 7）、按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 8）、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 9）、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 10）、处理项目经理部的善后工作。 11）、协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 12）、经授权组建项目经理部，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 13）、在企业财务制度规定的范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权；严格财务制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实施。 14）、根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。
中国华电集团公司小型基本建设项目施工安全监督管理办法(试行)
附件 中国华电集团公司 小型基本建设项目施工安全监督管理办法 第一章总则 第一条为规范集团公司小型基本建设项目（以下简称小型基建项目）施工安全管理，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《中国华电集团公司小型基本建设项目管理办法》（中国华电规制〔2016〕164号），进一步明确和落实各级安全责任，制订本办法。 第二条小型基建项目施工安全监督管理坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，遵循“谁主管、谁负责”、“谁发起（审核）、谁负责”、“管工程必须管安全”的原则。建立“建设单位负责、二级公司监管、集团公司指导”的管理机制。 第三条小型基建项目建设单位、勘察设计单位、施工单位、监理单位及其他与施工安全有关的单位，必须遵守安全生产法律法规和标准规范，建立健全安全生产保证体系和监督体系，建立安全生产责任制和安全生产规章制度，保证小型基建项目设计安全，施工安全，依法承担安全生产责任。 第四条本办法适用于集团公司总部、各二级单位和全资、控股（或管理）单位的小型基建项目施工安全监督管理工作。 --
第二章安全职责 第五条建设单位对小型基建项目施工安全负全面管理责任，具体内容包括： （一）明确安全生产管理牵头部门，建立健全安全生产组织和管理机制，负责建设工程安全生产组织、协调、督促职责； （二）建立安全保证体系、监督体系及相应的安全管理规章制度、程序文件和考核机制，确保两个体系有效运行； （三）建立健全安全生产监督检查和隐患排查治理机制，实施施工现场全过程安全生产管理； （四）建立健全安全生产应急响应和事故处置机制，实施突发事件应急抢险和事故救援； （五）建立小型基建项目施工应急管理体系，编制应急综合预案，组织勘察设计、施工、监理等单位制定各类安全事故应急预案，落实应急组织、程序、资源及措施，定期组织演练，建立与国家有关部门、地方政府应急体系的协调联动机制，确保应急工作有效实施； （六）及时协调和解决影响安全生产问题； （七）建设工程实行工程总承包的，总承包单位应当按照合同约定，履行建设单位对工程的安全生产责任；建设单位应当监督工程总承包单位履行对工程的安全生产责任； （八）法律法规及上级规定的其他要求等。 第六条二级单位实施辖区内小型基建项目施工安全监督管理，具体内容如下： --
基建与装修项目管理流程
基建与装修项目管理流程 1目的 本文件规定了XX农村银行（以下简称“本行”）基建与装修项目管理的流程及控制要点，旨在加强基建与装修项目管理工作，节约资金投入，树立本行良好形象，确保基建与装修项目质量，提高工程项目建设和管理的透明度。 2适用范围 本文件适用于本行基建与装修项目管理。 3定义、缩写与分类 3.1定义: 1）基建与装修项目：是指本行各种建筑物的购建，包括营业用房、办公用房、教学用房、招待用房、单身佰舍、附属建筑物、构筑物的新建、扩建、改建和装修以及购房、委托建房、联合建房等。 2）基建与装修项目管理：是指本行对整个单位工程全过程的质量自控，保证交付符合国家规范、施工设计文件、施工合同明示的或隐含的质量标准和要求的项目的一系列管理活动。 3.2缩写 3.3分类 4职责与权限
5原则与基本规定 5.1原则 1）统一管理原则。基建与装修项目由本行总部统一组织设计、招标、验收等管理工作。 2）立项申报原则。各分支机构基建与装修项目均实行立项申报制度，对需立项的基建与装修项目均应报本行总部审批。 3）公开招标原则。根据基建与装修项目的具体特点，制作招标文件，对外公开招标。 5.2基本规定 1）基建与装修项目由本行基建与装修领导小组负责，本行行长任领导小组组长, 成员为各部门负责人。领导小组下设办公室，办公室设在综合办公部门，由其实施和承办具体工作。 2）分支机构项目预算投资额在XX万元（不含）以下的基建与装修项目立项由本行行长办公会审批；项目预算投资额在XX万元以上的，由本行行长办公会审议后，报本行董事会批准。总部的基建与装修项目经行长办公会、董事会审议后，报省联社审批。 3）本行基建与装修项目，按下述程序办理: a）各分支机构以书面形式向本行综合办公部门提出申请，并配合作出工程概算。 b）综合办公部门牵头组织计划财务、安全保卫、电子银行等部门进行可行性研究,
项目管理实施细则
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
公司小型基建项目建设管理业务指导书
广东电网有限责任公司小型基建项目建设治理业务指导书 广东电网有限责任公司统一编码： Q/CSG-GPG 4 PC 001-2014
2014/07/28印发封面2014/07/28实施
本指导书信息 指导书名称广东电网有限责任公司小型基建项目建设治理业务指导书 指导书编号Q/CSG-GPG 4 PC 001-2014 对应文号 版次变更概要修编时刻状态 角色人员 编写黄伟杰、周健、梁森荣、吕征 初审 会签、、 审核 孙发董俊宏王一波 批准 2014/07/28印发指导书信息2014/07/28实施
广东电网有限责任公司小型基建项目建设治理业务指导书 1.业务讲明 为促进中国南方电网有限责任公司（以下简称“网公司”）基建项目治理制度及相关规定的落实，规范和加强广东电网有限责任公司(以下简称“省公司”)小型差不多建设（以下简称小型基建）项目的治理，提高投资效益，明确治理职责，实施对项目的规划、建设和资金的有效治理，制定本业务指导书。 2.适用范围 本业务指导书适用于省公司投资（含县级子公司自筹资金）建设的小型基建项目，业务范围涵盖小型基建项目建设全过程。 3.引用文件 《党政机关办公用房建设标准》 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目可行性研究投资操纵标准》 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目可行性研究内容深度规定》 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目可行性研究报
告评审治理方法》 《中国南方电网有限责任公司固定资产投资打算治理规定》（Q/CSG 213075-2011） 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目建设规模操纵 指标》（Q/CSG 115007-2011） 《中国南方电网有限责任公司项目治理规定》 （Q/CSG213019-2014） 《中国南方电网有限责任公司基建治理规定》（Q/CSG213020-2014） 《中国南方电网有限责任公司基建项目治理方法》（Q/CSG213021-2014） 《关于严格执行公司基建工程安全治理“五个严禁”的通知》（南方电网基建〔2011〕109号） 《印发<关于全面规范和加强小型差不多建设治理的指导意见>的通知》（南方电网基建〔2012〕35号） 《小型差不多建设工程设计评审质量操纵文件》 （2013年版）《中国南方电网有限责任公司基建业主项目部工作手册（小型基建部分）》（2013年版）
基建项目的管理流程有哪些
基建项目的管理流程有哪些 下面为您精心推荐了基建项目管理流程，希望对您有所帮助。 基建项目管理流程第一章总则第一条为了加强公司基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法所指的基建项目，是指由公司或控股公司建设的新(扩)建项目。 第三条基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及审查、招标采购、工程施工、投料试车、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。 第四条公司项目管理职责划分。 公司基建项目部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的审查，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向集团报批。 公司财务部负责审查项目融资计划，拨付资金，监督工程资金使用情况，审查并批复工程竣工决算，参与重大工程合同的审查工作，重要事项及时向集团报批。 公司综合管理部参与项目建设目标责任书的审查，负责审查有关
奖惩部分，负责项目建设目标的考核与奖惩。 第五条公司项目实行分级管理，实行项目法人负责制。 由集团确定工程管理标准和管理模式，公司负责审查项目建设目标、审查设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、审查批复概算调整、组织项目验收和竣工决算、对项目建设单位进行考核，三级公司是项目法人，是项目建设单位，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的组织实施。 第六条基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。 第二章项目前期准备管理办法第七条纳入集团和公司年度投资计划的项目，方可开展前期准备工作。 第八条计划外项目，项目建设单位必须编制项目实施方案，报公司初审，由公司报集团批准后，方可开展前期准备工作。 项目实施方案应包括项目提出的政策依据、市场分析、实施条件、方案设计、经济分析、风险分析及保障措施。 第九条项目建设单位要严格按照国家、省、集团有关规定开展项目前期准备工作，办理审批手续。 第十条项目建设单位确定的编制项目核准报告、环境影响评价报告、安全预评价报告等的工程咨询单位，必须具有相应的工程咨询资质和业绩。 金额大于30万元的工程咨询类合同，报公司批准，方可签订。 第十一条基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则 为促进企业发展，提高公司的市场竞争力，拓宽业务渠道，努力完成年度经营目标，实现企业经济效益最大化，确保企业规范、依法经营，特制定本细则，望公司同仁共同遵守。 一、项目经理的聘任 1.作为项目实施的第一责任人，项目经理必须具备一定的政治素养，身体健康，精力充沛，拥有不怕吃苦，敢于负责，坚持原则的良好品德。 2.持有二级以上建造师证，有良好的组织、协调、管理能力。 3.能自觉带头遵守国家及企业的各项法律、法规，确保施工项目依法、依规进行操作。 4.经公司考查通过，试用合格，由法人代表颁发聘书后，方能具备项目经理资格。 二、项目经理的职权 1.严格遵守国家的各项法律、法规，严格执行国网公司的安全、质量管理标准。主动接受当地行政主管部门、相关职能部门和公司对施工安全和质量的监督检查。 2.全面负责施工项目的组织、设计、预结算编制、施工计划等管理措施的实施，以及安全、保质、按期、按量完成施工任务，组织竣工验收等送电交接工作。 3.负责设备资料的收集、整理、归档收存或移交。负责工机具租
用，以及资金的安排使用，工程余款催收。 4.必须严格执行公司的财经制度，做到单项工程专款专用，账款相符。严格管控用户配电工程的资金使用，按合同约定及时拨付设备，材料款。负责开具、索要合格发票，及时办理工程结算，确保公司留存利税不低于工程价款的11%。 5.负责工程保质期内，设备故障的及时抢修恢复和善后处理工作，维护企业形象和声誉。 6.对10KV以下用户配电项目的设备和材料有权自行采购，但所购设备必须是电网公司认可的入网合格产品，经甲方同意并由公司签订购货合同。所用资金须严格按公司财务制度的要求操作，并出具有效票据报销平帐。 三、项目操作流程 1.资质、介绍信开出，由综合办文秘负责（建立资信档案，履行造册登记、备查、签字手续），每个项目只能开出一份资质、介绍信，且必须副总经理以上的领导签字同意后方能开出。 2.所有工程项目均由工程部根据施工项目的实际情况，设立项目部或指派项目经理，并负责开工前，对施工人员进行安全教育和任务、技术、质量的交底。 3.重大施工项目由工程部负责审查施工组织设计、施工方案、危险作业以及特殊作业的安全施工措施。监督检查施工现场的安全、文明施工，及时掌握施工安全、进度和质量动态。 4.工程部对所有施工项目全面负责，应抓好安全教育，落实安全
某公司小型基建项目建设管理业务指导书(DOC 30页)
广东电网有限责任公司小型基建 项目建设管理业务指导书 广东电网有限责任公司统一编码： Q/CSG-GPG 4 PC 001-2014 2014/07/28印发封面2014/07/28实施
本指导书信息 指导书名称广东电网有限责任公司小型基建项目建设管理业务指导书 指导书编号Q/CSG-GPG 4 PC 001-2014 对应文号 版次变更概要修编时间状态 角色人员 编写黄伟杰、周健、梁森荣、吕征 初审 会签、、 审核 孙发董俊宏王一波 批准 2014/07/28印发指导书信息2014/07/28实施
广东电网有限责任公司小型基建项目建设管理业务指导书 1.业务说明 为促进中国南方电网有限责任公司（以下简称“网公司”）基建项目管理制度及相关规定的落实，规范和加强广东电网有限责任公司(以下简称“省公司”)小型基本建设（以下简称小型基建）项目的管理，提高投资效益，明确管理职责，实施对项目的规划、建设和资金的有效管理，制定本业务指导书。 2.适用范围 本业务指导书适用于省公司投资（含县级子公司自筹资金）建设的小型基建项目，业务范围涵盖小型基建项目建设全过程。 3.引用文件 《党政机关办公用房建设标准》 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目可行性研究投资控制标准》 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目可行性研究内容深度规定》 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目可行性研究报告评审管理办法》《中国南方电网有限责任公司固定资产投资计划管理规定》（Q/CSG 213075-2011） 《中国南方电网有限责任公司小型基建项目建设规模控制指标》（Q/CSG 115007-2011） 《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》（Q/CSG213019-2014） 《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》（Q/CSG213020-2014） 《中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法》（Q/CSG213021-2014） 《关于严格执行公司基建工程安全管理“五个严禁”的通知》（南方电网基建〔2011〕109号） 《印发<关于全面规范和加强小型基本建设管理的指导意见>的通知》（南方电网基建〔2012〕35号） 《小型基本建设工程设计评审质量控制文件》（2013年版） 《中国南方电网有限责任公司基建业主项目部工作手册（小型基建部分）》
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关 合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件 分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结 算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
项目管理制度实施细则
金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要
求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司
电力系统小型基建的项目管理
电力系统小型基建的项目管理 摘要：随着我国社会主义市场经济的飞速发展，我国各行各业都得到了极大的 提上，电力行业也不例外，在新时期的背景下，电力行业面临的发展压力日益增大，为此，加强对项目管理理论的科学运用，促进电力基建工程管理水平的全面 提升是势在必行。基于此，本文主要对电力系统小型基建的项目管理做具体论述，希望通过本文的分析研究给行业内人士以借鉴和启发。 关键词：电力系统；小型基建；项目管理 引言 近年来，政府明确提出要在更广阔的领域加快发展基础设施建设。国家重视基建有几个 方面的原因。从经济上看，基建对于国家的经济发展具有短期、中期、长期的不同阶段的效应。从短期来看，新冠肺炎疫情在中国发展减缓，我们已经进入了后疫情时代，但国际上的 新冠肺炎疫情还在持续，因此国内经济的发展受国外的影响比较大。我们需要通过基建拉动 需求，率先复苏经济，推动产业端走出困境。从中期来看，基建可以给经济增长提供一种新 的动力。从长期来看，如今，经济已经发展到新的阶段，要维持经济发展的稳定，就要有的、与数字时代、数字社会相适应的基础设施。 1电力基建工程管理存在的问题 首先是在建工程清理不及时。2019年，国网公司重点清理了在建工程历史遗留问题， 比如在建工程未发生任何成本费用，在建工程开工时间长而未及时转入固定资产等等。这些 问题形成原因很多，工程项目立项前的管理粗放，导致初步设计与项目实施存在“两张皮”； 项目取消后，未及时开展销号流程；项目结余物资处理不及时；项目主管部门对工程管理缺 乏闭环意识；对于电力企业而言，基建工程的投入资金大部分来源于贷款资金，因各种客观 原因导致工程延期投运使得项目成本增加，如贷款利息、人力资源成本等。所有这些问题， 财务管理都处在末端环节，财务管理缺位。其次是财务部门与业务部门之间缺乏工作协同。 在电力企业基建项目的全过程管理中，每个部门扮演的角色都至关重要，但各部门各环节的 职责分工尚不明确，界定不清晰，给财务部门的末端管理及监督都带来一定的难度，各部门 在工程过程管理中容易出现推诿扯皮的情况，让财务管理和监督职能在基建工程管理中不能 有效发挥有效引导作用，各部门未充分发挥共同协作，或者在部门协作过程中出现多种问题，严重影响基建工程的项目进度，影响有限的工程资金的合理利用。 2基建项目进度监控 对于电力行业基建项目进度而言，在对其进行监督管理的过程中，具有较高的动态性特点，因此在进行项目实施的过程中，相关人员可以通过对项目资源需求量计划进行检查，对 施工进度计划是否具有合理性进行判断，对施工作业的具体情况进行动态跟踪，在此基础上，将实际进度与计划进度进行比较分析，从而能够及时发现并第一时间将存在的问题进行处理。这样的方式能够从技术领域、组织领域、经济领域等各个方面入手，保证实际工程施工进度 始终控制在总进度计划规定的范围内。然而，由于这种模式需要投入大量的人力资源、数据 资源，具有较大的工作量，并且需要与质量控制、投资控制协调开展，所以在开展过程中， 必须对工程施工作业的进度计划进行实时检查。在对整体项目进行实际施工的过程中，由于 所需的各项资源使用量存在较大差异，开展施工进度监督的管理人员必须对各个阶段每一种 材具有的实际需求量进行实时计算和评估，大程度上减少对工程进度造成影响因素的存在， 从而使终的进度监控效果达到令人满意的程度。
基建工程管理流程制度
GLE基建管理制度 第一章总则 为严格基建工程管理、确保基建工程质量，维护公司利益，特制定本制度。 第二章基建工程立项管理 第一条公司内部立项管理 1.1 项目类基建：使用部门或工程受益部门需要在每年申报CAPEX时提出下一年的年度基本计划，按照公司相关审批权限规定批准好方可开工； 1.2 维修类基建：使用部门或基建科需要在每年预算中提出下一年的基建维修预算，经总经理和公司财务总监批准后方可进行； 1.3 未列入预算的项目需按照CAPEX P& P 2.1.3进行审批后方可开工； 1.4 超预算项目、额外项目和非预算项目在支出前应得到相应的批准，在未得到批准前，不得进行开工。 第二条基建项目立项申请 2.1 使用部门或工程受益部门根据生产工作实际需要提出基建项目申请，对于日常维修零星工程且费用不超过2，000元人民币，可以以联系单或邮件形式向基建科工程师提出申请,基建科工程师采取月结方式汇总工程量进行结算；对于工程费用超过2，000元人民币的项目要以《基建项目立项申请表》形式向主管该区的基建科工程师提出申请；申请前须通过该部门经理审批。 2.2 基建科工程师根据使用部门的《基建项目立项申请表》拟出初步方案、工期和工程概算并让基建科工程组主管确认反馈给使用部门. 2.3 通过以上审批的《基建项目立项申请表》反馈给各厂负责人审批，根据工程涉及金额大小以下列不同方式处理： 2.3.1 项目金额在120，000元人民币以下，立项申请表按现行财务审批权限经相关负责人批准 后，使用部门出具会计部成本核算书后，基建科可开始后续工作； 2.3.2 项目金额在120，000元人民币以上，使用部门出具CAPEX申请表批准后，基建科才可以 开始后续工作； 第三条政府法律法规要求的手续
FZ-03-04小型基建项目管理办法
FZ-03-04小型基建项目管理办法 国电电力发展股份有限公司 小型基本建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强国电电力发展股份有限公司,以下简称“公司”,小型基本建设项目,以下简称“小型基建”,管理～规范小型基建管理工作～特制定本办法。 第二条小型基建主要指生产配套设施及服务于生产的生活、文化、教育、科研等方面的基建项目。 第三条本办法适用于公司直属、全资及控股单位,以下简称“项目单位”,。 第二章项目范围 第四条小型基建必须符合国家产业政策、有关行业规定及公司的有关规定。 第五条小型基建按用途分为生产性、服务性、经营性三类。生产性小型基建是指用于生产管理方面的基建项目～如调度楼、培训中心、车间、仓库、办公楼等。服务性小型基建是指为企业所必须且服务于生产的生活、文化、教育、科研等方面的基建项目。经营性小型基建是指企业综合利用、发展第三产业等需要的第 1 页共 5 页 基建项目。 第六条小型基建优先安排必要的生产配套设施,环境和节能工程,以及为企业所必须且服务于生产的生活、文化、教育、科研等设施。 第三章职责分工 第七条规划发展部负责小型基建项目审批和管理～公司各有关部门按其相应职责分工负责。各部门相应职责如下: 一、规划发展部
,一,会同各有关部门审查项目单位上报的小型基建项目计划。 ,二,会同有关部门对小型基建可研报告、实施方案及概算进行审查。 ,三,负责监督、检查小型基建项目计划的执行情况。 二、计划经营部 负责小型基建年度计划编制工作。 三、财务产权部 ,一,负责指导小型基建的会计核算、资金资产管理工作。 ,二,负责指导并牵头会同有关部门审查项目单位编制的竣工决算报告。 四、审计部 负责小型基建的审计管理。小型基建实行开工前、建设期和 第 2 页共 5 页 工程竣工决算审计制度。 第四章项目管理 第八条小型基建计划必须纳入公司综合计划, 资金计划与使用必须纳入公司预算。 第九条小型基建立项报告,内容包括:建设必要性、项目规模、资金来源、实施方案等,由项目单位负责编制并上报公司～公司规划发展部会同有关部门审查～经公司投资管理委员会审议通过后～报公司总经理办公会议审批。 第十条经批准立项的小型基建～由项目单位按照国家有关基建程序和标准组织相应的设计～编制概算、工程实施计划和开工报告～报公司批准后方可开工建设。小型基建概算一经批准～原则上不再调整。 第十一条经批准立项的小型基建项目～控股单位需经其董事会批准后执行。 第十二条小型基建项目计划需在每年八月底前报公司～由公司规划发展部负责审核。经公司批准后～列入下年度计划。