第一章项目管理概述.pptx
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项目管理1项目管理概述PPT课件
• 项目管理、运营管理和战略管理 一个组织的发展战略确定以后，具体工作是通过组织的项目管 理和运营管理来实现的。一个组织的管理工作通常包括三个方 面： -战略管理：从宏观上帮助组织明确和把握组织发展的方向。 -运营管理：管理日常的、重复性的工作。 -项目管理：管理一次性的、创新性的工作。
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项目管理框架
• 项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
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项目管理框架
• 项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。
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第38页/共74页
项目管理框架
• 项目管理办公室(PMO)
PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。 它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。 为使之有效运转，要清楚三个关键问题： -一定要明确项目办公室的职责 -需要高层领导授权 -必须正确使用管理过程和技术才能提高项目绩效 PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目， PMO着眼于组织的整体利益。
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项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞 助人、新闻媒体、销售商等。 • 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能 地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目 的成功。
项目管理框架
• 按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的管理方式，即利 用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。
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项目管理框架
• 项目管理知识体系 成功的项目管理需要综合至少5个领域的知识： -项目管理知识 -应用领域知识 -项目环境知识 -通用管理知识和技巧 -人际关系技巧
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项目管理框架
• 项目管理知识主要包括项目生命周期的定义、5个过程组和9大知识领域。
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项目管理框架
• 项目管理办公室(PMO)
PMO是企业或其他组织为集中和协调管理其项目而设立的一种职能机构。 它根据组织的整体目标，对项目的计划、优先权和实施进行协调。 为使之有效运转，要清楚三个关键问题： -一定要明确项目办公室的职责 -需要高层领导授权 -必须正确使用管理过程和技术才能提高项目绩效 PMO和PM在项目管理目标方面的主要区别在于：PM专注于单个项目， PMO着眼于组织的整体利益。
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项目管理框架
-有影响的个人或组织(Influencer) -项目管理办公室(PMO) -其他如：政府机构、城市居民、社会团体、特殊利益集团、赞 助人、新闻媒体、销售商等。 • 项目利害关系者管理： 项目经理必须识别项目利害关系者，确定他们的需求，尽可能 地对他们有可能对项目产生影响的需求加以管理，以保证项目 的成功。
项目管理框架
• 按项目方式管理(MBP) 按项目方式管理是指一种针对组织日常运作的管理方式，即利 用管理项目的方法和技术来管理组织的日常运作。
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
项目管理概论ppt87页.ppt
学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制 造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理 用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代 了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程 序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。
6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30时。 ——准备菜单、抽奖、确定程序 ——执行、收尾
部门
部门
部门
项目
项目
项目
○
○
×
③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。
①项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？ ②工程项目管理应该向制造业管理学习什么？ ③你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？ ④请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。 ⑤项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。 ⑥为什么要学习项目管理。 ⑦1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。
第一讲-项目管理概述完整版ppt课件
项目团队预定的时间和成本之内,开发合格产品 争取少花钱做得更快更好
关于质量:能成为卖点的质量属性才是关键要术 关于效率:提高效率的前提是所有工作成果的质量必须合格 关于成本:低工资下找到恰好满足工作需要的人 关于软件过程:
工程类过程:需求分析,系统设计,软件实现,软件测试,软件维护等 管理类过程:项目规划,项目监控,需求管理,质量管理,成本管理等
职员
实际项目项目组织结构
商务模型专家
高层领导
领域专家
管理流
信息流
方框：组织机 构
合同管理 者
项目经理
质量保证组 系统开发组 内容管理组 项目支持组
网站项目项目组织结构图
作业
根据提供的遥感图像及数据资料,将3张叶绿素图像数据融合成 一张图像文件，并计算出湛江海域(20-22N,108-112E)范围内融 合后叶绿素浓度的平均值,最大值,最小值,标准差。 在所给图像数据文件中选择一张海表温度数据文件，设计插值 算法，将数据文件中的台湾海峡区域（120-123E，22-25N） 进行插值，并可视化插值结果。 2人组合分31个组，每组选择教材两节内容制作电子课件(以 PPT形式),下次上课时抽同学上来试讲.
软件项目成功关键-1
▪ 过程方面 • 从“重量型”方法转向了“轻量型”或“灵活”方 法，只做有用的工作。 • 越简单越好，越有效越好 • 用正确的方法做事，而不是为了遵循某些标准和模 型 • 过程依赖于人
软件项目成功关键-2
▪ 人员方面 • 在人力资源管理方面的强大投入，有优秀的员工才会有 优秀的企业。 • 发展高素质的项目管理人员，让软件项目管理人员具有 专业的技能。 • 发展并把握顶尖技术人才，一个有才华的软件开发者的 创造性可以是一个普通者的十倍。 • 软件开发项目应该配备有创造力的人员。最好是找到一 个有创造力的程序员，而不是指望某一个程序员会变得 有创造力。 • 可以让程序员发挥他们的专长：编写代码。 • 建立有力合理的组织结构。
关于质量:能成为卖点的质量属性才是关键要术 关于效率:提高效率的前提是所有工作成果的质量必须合格 关于成本:低工资下找到恰好满足工作需要的人 关于软件过程:
工程类过程:需求分析,系统设计,软件实现,软件测试,软件维护等 管理类过程:项目规划,项目监控,需求管理,质量管理,成本管理等
职员
实际项目项目组织结构
商务模型专家
高层领导
领域专家
管理流
信息流
方框：组织机 构
合同管理 者
项目经理
质量保证组 系统开发组 内容管理组 项目支持组
网站项目项目组织结构图
作业
根据提供的遥感图像及数据资料,将3张叶绿素图像数据融合成 一张图像文件，并计算出湛江海域(20-22N,108-112E)范围内融 合后叶绿素浓度的平均值,最大值,最小值,标准差。 在所给图像数据文件中选择一张海表温度数据文件，设计插值 算法，将数据文件中的台湾海峡区域（120-123E，22-25N） 进行插值，并可视化插值结果。 2人组合分31个组，每组选择教材两节内容制作电子课件(以 PPT形式),下次上课时抽同学上来试讲.
软件项目成功关键-1
▪ 过程方面 • 从“重量型”方法转向了“轻量型”或“灵活”方 法，只做有用的工作。 • 越简单越好，越有效越好 • 用正确的方法做事，而不是为了遵循某些标准和模 型 • 过程依赖于人
软件项目成功关键-2
▪ 人员方面 • 在人力资源管理方面的强大投入，有优秀的员工才会有 优秀的企业。 • 发展高素质的项目管理人员，让软件项目管理人员具有 专业的技能。 • 发展并把握顶尖技术人才，一个有才华的软件开发者的 创造性可以是一个普通者的十倍。 • 软件开发项目应该配备有创造力的人员。最好是找到一 个有创造力的程序员，而不是指望某一个程序员会变得 有创造力。 • 可以让程序员发挥他们的专长：编写代码。 • 建立有力合理的组织结构。
1项目管理概述.pptx
1.2.1 项目管理概念 1.2.2 项目管理特点 1.2.3 项目管理的基本内容
1.2.1 项目管理概念
1）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ： 项目管理是指“在项目活动中运用专门 的知识、技能、工具和方法，使项目能够 实现或超过项目干系人的需要和期望。
资源、时间、资金等的约束，并在这些约束 下进行。
项目的相关术语
（1）大项目、项目群（program) 相
（2）项目（project)
互
（3）任务或活动(task or packages) 关
（4）工作包(work packages)
系
（5）工作单元(work units)
1.1.2 项目的特点
项目管理
西安交通大学管理学院
刘新梅
授课内容
1 概述 2 项目组织管理 3项目目标和项目范围管理 4项目计划 5项目成本管理 6项目时间管理 7计算机辅助项目管理软件
自我介绍
刘新梅,女,博士,教授西安交通大学管理学院 技术经济与管理系教师.
主要研究方向
产业经济 投资管理与项目评价
主要成果
主持或参加国家级 省部级 校级及横向课题 20余项,发表学术论文40余篇.
人力资 沟通 风险 采购 源管理 管理 管理 管理
辅助功能
项目 成功
项目管理框架
项目干系人：参与项目活动影响的人， 包括发起人、项目组、协助人员、顾客、 供应商。
1）美国项目管理协会PMP
按照美国项目管理协会的定义，所得的 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所 示。
项目干系 人的需要 和期望
1.2.1 项目管理概念
1）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ： 项目管理是指“在项目活动中运用专门 的知识、技能、工具和方法，使项目能够 实现或超过项目干系人的需要和期望。
资源、时间、资金等的约束，并在这些约束 下进行。
项目的相关术语
（1）大项目、项目群（program) 相
（2）项目（project)
互
（3）任务或活动(task or packages) 关
（4）工作包(work packages)
系
（5）工作单元(work units)
1.1.2 项目的特点
项目管理
西安交通大学管理学院
刘新梅
授课内容
1 概述 2 项目组织管理 3项目目标和项目范围管理 4项目计划 5项目成本管理 6项目时间管理 7计算机辅助项目管理软件
自我介绍
刘新梅,女,博士,教授西安交通大学管理学院 技术经济与管理系教师.
主要研究方向
产业经济 投资管理与项目评价
主要成果
主持或参加国家级 省部级 校级及横向课题 20余项,发表学术论文40余篇.
人力资 沟通 风险 采购 源管理 管理 管理 管理
辅助功能
项目 成功
项目管理框架
项目干系人：参与项目活动影响的人， 包括发起人、项目组、协助人员、顾客、 供应商。
1）美国项目管理协会PMP
按照美国项目管理协会的定义，所得的 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所 示。
项目干系 人的需要 和期望
第1章项目管理概述
20世纪90年代后半 阶段
如政府部门、学校、金 融部门等开始用。
应用于各个领域
1.2 项目管理概述
一.项目管理的背景与定义
1H．o项t目T管ip理的发展
➢ 1965年，以欧洲为主体的一些国家专门成立了国际项目管理协会 （International Project Management Association，IPMA）。这个 协会主要以各个国家的项目管理方面的组织为主体。
➢ 项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
1.1 项目及其特征
项目举例:
➢ 安排一个演出活动 ➢ 开发和介绍一种新产品 ➢ 设计和执行一个计算机系统 ➢ 使一个工厂现代化 ➢ 组织一次培训活动 ➢ 组织某产品的促销活动 ➢ 组织一次市场调查
1.1 项目及其特征
项目的分类
1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所 完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或 组织所完成的各种开发项目。
关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT）
阿波罗登月计划 微软操作系统 三峡大坝 火箭发射
➢ 现代项目管理的新发展:
面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。
注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具
1.2 项目管理概述
一.项目管理的背景与定义
1H．o项t目T管ip理的发展
➢ 1958年，美国海军研制北极星导弹时，只用了4年就完成了预定6年完 成的研制项目，节约时间也达到了33%以上，这就是著名的“网络计 划技术”。
1H．o项t目T管ip理的发展
➢ 1969年成立的美国项目管理学术组织（Project Management Institute，PMI）也是一个国际性项目管理学会。
第一章项目管理概述ppt课件
制定一个营销计划 作一次旅行 举行一次生日晚会
项目起源于建筑业，现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性：
① 新奥尔良市（New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容： 项目资源规划 项目成本（造价）估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容： 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容： 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容： 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确， 主要管理内容：
1. PMI体系（Project Management Body of Knowledge—— PMBOK）
项目起源于建筑业，现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性：
① 新奥尔良市（New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容： 项目资源规划 项目成本（造价）估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容： 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容： 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容： 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确， 主要管理内容：
1. PMI体系（Project Management Body of Knowledge—— PMBOK）
项目管理概述(PPT82页).ppt
2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
软件团队在选择最适合项目的软件过程建模时， 应该有很大的灵活性。一旦选定了过程模型，项目团 队可以根据需要灵活地确定过程模型中应包含的软件 工程任务。
项目
为了成功的管理软件项目，我们必须了解可能会出现 什么问题，为了避免这些问题，包含以下五部分 1、在正确的基础上开始工作 2、保持动力 3、跟踪进展 4、做出英明的决策 5、进行事后分析
可以使用测量来获知需求与设计模型的质量，源代码 的质量以及构造软件时就要创建的测试用例的质量。 为了做到这种实时的评价，必需应用产品质量来客观 的，而不是主观的评估软件工程工作产品的质量。
测量质量
软件质量的测量指标：
正确性
可维护性
完整性
可用性
缺陷排除效率
缺陷排除效率（DRE）是在项目级和过程级都有意义 的质量度量。本质上，DER，是对质量保证及控制动 作中滤除缺陷能力的测量，而这些质量保证及控制活 动贯穿应用于所有过程框架活动中
软件团队 规划软件工程团队结构时应考虑的七个项目因素： 待解决问题的难度 开发程序的规模，以代码行或者功能点来度量 团队成员需要共同工作的时间（团队生存期） 能够对问题做模块划分的程度 待开发系统的质量要求和可靠性要求 交付日期的严格程度 项目所需要的友好交流的程度
软件工程团队的四种组织范型： 封闭式范型：传统权力层次组织团队，有效但难以
软件测量
软件的度量可分为直接测量和间接测量：软件过程的 直接测量包括花费的成本和工作量。产品的直接测量 包括产生的代码行（LOC）、运行速度、存储容量以 及某段时间内报告的缺陷；产品的间接测量包括功能、 质量、复杂性、有效性、可靠性、可维护性、以及许 多其他产品特性。
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
软件团队在选择最适合项目的软件过程建模时， 应该有很大的灵活性。一旦选定了过程模型，项目团 队可以根据需要灵活地确定过程模型中应包含的软件 工程任务。
项目
为了成功的管理软件项目，我们必须了解可能会出现 什么问题，为了避免这些问题，包含以下五部分 1、在正确的基础上开始工作 2、保持动力 3、跟踪进展 4、做出英明的决策 5、进行事后分析
可以使用测量来获知需求与设计模型的质量，源代码 的质量以及构造软件时就要创建的测试用例的质量。 为了做到这种实时的评价，必需应用产品质量来客观 的，而不是主观的评估软件工程工作产品的质量。
测量质量
软件质量的测量指标：
正确性
可维护性
完整性
可用性
缺陷排除效率
缺陷排除效率（DRE）是在项目级和过程级都有意义 的质量度量。本质上，DER，是对质量保证及控制动 作中滤除缺陷能力的测量，而这些质量保证及控制活 动贯穿应用于所有过程框架活动中
软件团队 规划软件工程团队结构时应考虑的七个项目因素： 待解决问题的难度 开发程序的规模，以代码行或者功能点来度量 团队成员需要共同工作的时间（团队生存期） 能够对问题做模块划分的程度 待开发系统的质量要求和可靠性要求 交付日期的严格程度 项目所需要的友好交流的程度
软件工程团队的四种组织范型： 封闭式范型：传统权力层次组织团队，有效但难以
软件测量
软件的度量可分为直接测量和间接测量：软件过程的 直接测量包括花费的成本和工作量。产品的直接测量 包括产生的代码行（LOC）、运行速度、存储容量以 及某段时间内报告的缺陷；产品的间接测量包括功能、 质量、复杂性、有效性、可靠性、可维护性、以及许 多其他产品特性。
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。
第二阶段：提出解决方案
项目承约商提交标书，提出项目方案。 项目客户评估项目方案并确定中标者。
第三阶段：执行项目
执行项目方案以实现项目目标。 项目的监控、纠偏工作与项目目标的实
现休戚相关。
第四阶段：项目结束
项目成果的移交、项目款项的清算。 项目绩效的评估。
项目生命周期的特征
项目资源耗费的变动性 项目风险的变动性 项目纠错费用随项目进程的急剧增长性
第一章 项目及项目管理概述
什么是项目 项目的生命周期 什么是项目管理 项目管理相关知识
项目管理——现代管理模式的新变革
在当今社会中， 一切都是项目，一切也将成为项目！
——美国项目管理专业资质认证委员会主席：
Paul Grace
从人类开始有组织的活 动起，就一直执行着各种规 模的项目。
项目来源于人类有组织 的活动的分化。
Corporate downsizing
Compression of product lifecycle
➢ 全 球 经 济 一 体 化 和 国 际Global competition
Increased customer focus
化竞争
➢ 第 三 世 界 的 加 速 开 发 和 Knowledge explosion
• 项目要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目与其他活动的区别
一个项目就是一次独一无二的冒险
项目由一系列相互关联的任务构成明确的目标
项目都有客户 项目包含一定的不确定性 项目需要资源 项目的生命期是有限的 项目组织具有临时性和开放性
项目的特征
1、项目的一次性
2、项目目标的明确性
工具
方法
观念
能自我完善的 项目管理体系
健全有效的项目管理制度
掌握规范方法的合格项目管理人员
项目管理思想和知识在组织中传播与固化
组织项目管理的关键要素
项目管理的历史沿革
➢ 项目管理，自古有之。 (都江堰、长城、运河）
➢ 1960以前： 按计划进行管理，主要关注工期、成本
➢ 1960~1985 ：优化技术的运用，开始关注组织和质 量问题；项目管理主要运用于军事、航天和建筑施 工项目的管理（Project-Driven)
中国的古长城
埃及金字塔
中国的“两弹”计划
美国的阿波罗登月计划
中国的三峡工程
英法海底隧道
项目是在限定条件下， 为完成特定目标要求的一 次性任务。
• 包含三层含义：
• 项目是有待完成的相互关联的系列任务，有特定的环 境与要求。
• 项目要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、 物力、财力等）在规定的时间内完成。
➢ 1985~1995 ：项目管理的普及阶段，全面项目管理
项目管理开始在各种组织里被普遍采用(Hybrid Project & Product –Driven)，
➢ 1996~至今 ：知识经济时代的项目管理（项目化管 理）
项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各 种企业和组织纷纷采用项目管理模式
项目管理实质
➢ 项目管理是一种工作方法； ➢ 项目管理是一种组织形式； ➢ 项目管理是一种组织文化； ➢ 项目管理是一门哲学； ➢ 项目管理是一门艺术，是一门科学的管理艺术
学。
是什么引爆了项目管理？
➢ 组织扁平化、各种团队
项目管理
的大量运用
➢ 知识爆炸、项目巨增
➢ 小项目，大角色
➢ 项目生命周期缩短 ➢ 对客户满意度的关注
项目的生命周期
项目从开始到结束，必 然要经历的几个不同的阶段，
就是项目的生命周期。
项目生命周期四阶段理论
第一阶段：识别需求 第二阶段：提出解决方案 第三阶段：执行项目 第四阶段：项目结束
——美国宾夕法尼亚州立大学Jack gido
第ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ阶段：识别需求
当需求被客户确定时，项目就产生了。 客户与项目承约商进行项目需求的识别
项目管理的基本原则
➢ 项目管理应由专门的管理人员来负责执行 ➢ 项目管理人员要使用必要的工具来帮助管理工
作 ➢ 项目管理要建立与项目流程对应的动作规章制
度 ➢ 充分利用九个领域知识、妥善管理五个流程
项目管理的应用层次
不同层次和角色的管理者 对项目管理关注点不同！！
组
项
织
项
目
的
目
参
高
经
与
层
理
者
项目管理的应用模型
Rapid development of third world and closed economies
发展（中国、印度等
Small projects represent big problems
国）……
经济发展对项目管理的需求
据美国项目管理学会PMI的统计： ➢ 目前全球的项目投资高达10万亿美元
一切都将成为项目！
什么是项目管理
➢ 将知识、技能、工具和技术应用于项目 各项活动中，以实现或超过项目所有者 及相关者的要求和期望。
➢ Project management is the application of knowledge,skills ,tools,and techniques to project activities in order to meet project requirement.
项目管理中的误区
➢ 误区一： 认为项目管理只是工程人员或技术人员的 管理工具？ ➢ 误区二： 认为项目管理只有做项目的人才需要学习 的？
项目管理中的误区
➢ 误区三： 认为自己以前做过项目就不必再学项目管 理？ ➢ 误区四： 认为买了项目管理工具来管理项目就可以 一劳永益？
3、项目的整体性
项目的属性
1、唯一性 2、一次性 3、多目标属性 4、生命周期属性 5、相互依赖性 6、冲突属性
项目的类型
可按照多种方式对项目进行分类： 规模：“小”型项目与“巨”型项目 属性：企业项目、政府项目、社会项目 行业：教育、医疗、体育休闲、工业、农业、 IT、服务 活动类型：组织变革、生产、建设、科研、 运行和维护 管理特点：智力/技能型活动、有形/无形产 品
其中美国为2.5万亿美元（约占其本国GDP的25%） ➢ 全球从事项目管理的人员约1650多万人
其中美国为450万人 ，其他国家为1200万人 ➢ 椐报道：我国在未来五年内，仅计划进行信息化建设
的投资就高达一万亿人民币 ➢ 西部大开发 ➢ 上海申办世界博览会 ➢ 加入WTO之后的国际化竞争 ➢ 2008年北京奥运会
第二阶段：提出解决方案
项目承约商提交标书，提出项目方案。 项目客户评估项目方案并确定中标者。
第三阶段：执行项目
执行项目方案以实现项目目标。 项目的监控、纠偏工作与项目目标的实
现休戚相关。
第四阶段：项目结束
项目成果的移交、项目款项的清算。 项目绩效的评估。
项目生命周期的特征
项目资源耗费的变动性 项目风险的变动性 项目纠错费用随项目进程的急剧增长性
第一章 项目及项目管理概述
什么是项目 项目的生命周期 什么是项目管理 项目管理相关知识
项目管理——现代管理模式的新变革
在当今社会中， 一切都是项目，一切也将成为项目！
——美国项目管理专业资质认证委员会主席：
Paul Grace
从人类开始有组织的活 动起，就一直执行着各种规 模的项目。
项目来源于人类有组织 的活动的分化。
Corporate downsizing
Compression of product lifecycle
➢ 全 球 经 济 一 体 化 和 国 际Global competition
Increased customer focus
化竞争
➢ 第 三 世 界 的 加 速 开 发 和 Knowledge explosion
• 项目要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目与其他活动的区别
一个项目就是一次独一无二的冒险
项目由一系列相互关联的任务构成明确的目标
项目都有客户 项目包含一定的不确定性 项目需要资源 项目的生命期是有限的 项目组织具有临时性和开放性
项目的特征
1、项目的一次性
2、项目目标的明确性
工具
方法
观念
能自我完善的 项目管理体系
健全有效的项目管理制度
掌握规范方法的合格项目管理人员
项目管理思想和知识在组织中传播与固化
组织项目管理的关键要素
项目管理的历史沿革
➢ 项目管理，自古有之。 (都江堰、长城、运河）
➢ 1960以前： 按计划进行管理，主要关注工期、成本
➢ 1960~1985 ：优化技术的运用，开始关注组织和质 量问题；项目管理主要运用于军事、航天和建筑施 工项目的管理（Project-Driven)
中国的古长城
埃及金字塔
中国的“两弹”计划
美国的阿波罗登月计划
中国的三峡工程
英法海底隧道
项目是在限定条件下， 为完成特定目标要求的一 次性任务。
• 包含三层含义：
• 项目是有待完成的相互关联的系列任务，有特定的环 境与要求。
• 项目要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、 物力、财力等）在规定的时间内完成。
➢ 1985~1995 ：项目管理的普及阶段，全面项目管理
项目管理开始在各种组织里被普遍采用(Hybrid Project & Product –Driven)，
➢ 1996~至今 ：知识经济时代的项目管理（项目化管 理）
项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各 种企业和组织纷纷采用项目管理模式
项目管理实质
➢ 项目管理是一种工作方法； ➢ 项目管理是一种组织形式； ➢ 项目管理是一种组织文化； ➢ 项目管理是一门哲学； ➢ 项目管理是一门艺术，是一门科学的管理艺术
学。
是什么引爆了项目管理？
➢ 组织扁平化、各种团队
项目管理
的大量运用
➢ 知识爆炸、项目巨增
➢ 小项目，大角色
➢ 项目生命周期缩短 ➢ 对客户满意度的关注
项目的生命周期
项目从开始到结束，必 然要经历的几个不同的阶段，
就是项目的生命周期。
项目生命周期四阶段理论
第一阶段：识别需求 第二阶段：提出解决方案 第三阶段：执行项目 第四阶段：项目结束
——美国宾夕法尼亚州立大学Jack gido
第ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ阶段：识别需求
当需求被客户确定时，项目就产生了。 客户与项目承约商进行项目需求的识别
项目管理的基本原则
➢ 项目管理应由专门的管理人员来负责执行 ➢ 项目管理人员要使用必要的工具来帮助管理工
作 ➢ 项目管理要建立与项目流程对应的动作规章制
度 ➢ 充分利用九个领域知识、妥善管理五个流程
项目管理的应用层次
不同层次和角色的管理者 对项目管理关注点不同！！
组
项
织
项
目
的
目
参
高
经
与
层
理
者
项目管理的应用模型
Rapid development of third world and closed economies
发展（中国、印度等
Small projects represent big problems
国）……
经济发展对项目管理的需求
据美国项目管理学会PMI的统计： ➢ 目前全球的项目投资高达10万亿美元
一切都将成为项目！
什么是项目管理
➢ 将知识、技能、工具和技术应用于项目 各项活动中，以实现或超过项目所有者 及相关者的要求和期望。
➢ Project management is the application of knowledge,skills ,tools,and techniques to project activities in order to meet project requirement.
项目管理中的误区
➢ 误区一： 认为项目管理只是工程人员或技术人员的 管理工具？ ➢ 误区二： 认为项目管理只有做项目的人才需要学习 的？
项目管理中的误区
➢ 误区三： 认为自己以前做过项目就不必再学项目管 理？ ➢ 误区四： 认为买了项目管理工具来管理项目就可以 一劳永益？
3、项目的整体性
项目的属性
1、唯一性 2、一次性 3、多目标属性 4、生命周期属性 5、相互依赖性 6、冲突属性
项目的类型
可按照多种方式对项目进行分类： 规模：“小”型项目与“巨”型项目 属性：企业项目、政府项目、社会项目 行业：教育、医疗、体育休闲、工业、农业、 IT、服务 活动类型：组织变革、生产、建设、科研、 运行和维护 管理特点：智力/技能型活动、有形/无形产 品
其中美国为2.5万亿美元（约占其本国GDP的25%） ➢ 全球从事项目管理的人员约1650多万人
其中美国为450万人 ，其他国家为1200万人 ➢ 椐报道：我国在未来五年内，仅计划进行信息化建设
的投资就高达一万亿人民币 ➢ 西部大开发 ➢ 上海申办世界博览会 ➢ 加入WTO之后的国际化竞争 ➢ 2008年北京奥运会